能夠在同一時間同時運作多個處于不同開發(fā)周期的項目，是一個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成熟的標(biāo)志，也是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)走向規(guī)�；�的必經(jīng)之路。然而多項目運作管理相對單個項目管理要復(fù)雜得多，它需要企業(yè)在多個項目之間協(xié)調(diào)和分配現(xiàn)有資源，以獲取最佳的項目實施組合。同時對企業(yè)的人力資源也提出了更高的要求。但這些困難，對房地產(chǎn)企業(yè)來說并非無法克服的。通過靈活的運用現(xiàn)有的管理工具，就可以構(gòu)筑起房開地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項目運作的管理基石，使之成為企業(yè)的一項重要競爭能力。

　　選擇合適的組織與項目管理模式

　　房地產(chǎn)開發(fā)項目運作可以采用職能式、項目式和矩陣式等三種不同的項目管理模式。

　　職能式的項目管理，完全由項目拓展、設(shè)計、工程、銷售等職能部門根據(jù)項目不同的開發(fā)階段介入項目管理。職能式的項目管理部門分工高度專業(yè)化，能在項目開發(fā)的過程中最大限度的反復(fù)利用內(nèi)部資源。但部門與部門間的溝通協(xié)調(diào)較多，決策緩慢，項目對外界環(huán)境的反應(yīng)不敏感。在同時運作多個項目時，這種矛盾更加突出。

　　項目式的項目管理，是指項目公司作為項目開發(fā)的全權(quán)主體，在其下設(shè)立該項目專門的拓展、設(shè)計、工程、銷售部門或崗位。在這種開發(fā)模式下，項目能夠快速的對外部環(huán)境的變化做出反應(yīng)，但總部對項目控制較弱，存在較大的風(fēng)險。特別是在多個項目同時運作時，資源閑置的現(xiàn)象特別突出。

　　矩陣式的項目管理，是指項目部成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，拓展、設(shè)計、工程、銷售等職能部門成為項目資源提供、建議與監(jiān)督主體。項目部由各職能部門抽調(diào)專人組建，項目成員既對部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，也對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。矩陣式的項目管理能對外界環(huán)境做出較快反應(yīng)的同時，避免了資源的閑置，但其雙重領(lǐng)導(dǎo)的缺點也尤為明顯。

　　三種項目管理模式各有其自身的特點，這就需要從事多項目開發(fā)的房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和管理重點的需要進行靈活選擇和運用。僅從事同城多項目運作的房地產(chǎn)開發(fā)公司，應(yīng)按照房地產(chǎn)開發(fā)的控制重點設(shè)立項目拓展、設(shè)計、工程、銷售、成本、采購等職能部門，同時采用矩陣式的項目管理模式。而從事異地多項目運作的房地產(chǎn)開發(fā)公司，則可以考慮在總部成立拓展、設(shè)計、成本等職能部門進行總體控制，在地方公司成立工程、銷售、采購等部門進行項目實施控制，并在地方公司內(nèi)部仍采用矩陣式的項目管理模式。

　　建立清晰的權(quán)責(zé)體系

　　清晰的權(quán)責(zé)體系是克服房地產(chǎn)企業(yè)多項目運作中雙重領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責(zé)不清的一種重要管理工具。為了分清項目開發(fā)過程中的各項權(quán)責(zé)、削弱雙重領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面影響，應(yīng)該從部門職責(zé)和業(yè)務(wù)流程兩個維度來構(gòu)建權(quán)責(zé)體系。通過部門職責(zé)維度，區(qū)分清楚職能部門間、職能部門與項目部間的職責(zé)權(quán)限。通過業(yè)務(wù)流程維度，將公司的權(quán)責(zé)具體到項目開發(fā)過程中的具體環(huán)節(jié)。以兩個維度的交叉，明確出項目開發(fā)中的關(guān)鍵事項由哪個部門具體負(fù)責(zé)，哪些部門參與，并由哪級管理層最終確定。

　　業(yè)務(wù)流程體系

　　清晰的權(quán)責(zé)體系告訴每個部門應(yīng)該做什么，但并沒有解決如何做的問題，因此還需要房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進一步建立起業(yè)務(wù)流程體系以規(guī)范和支撐多項目的運作。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的流程體系首先應(yīng)該從房地產(chǎn)開發(fā)的價值鏈考慮，從項目拓展、產(chǎn)品策劃、設(shè)計管理、工程管理、營銷管理、客服管理等方面建立起基于價值創(chuàng)造和面向客戶并對靈活應(yīng)對市場的流程模塊。同時還應(yīng)該從管理支撐角度考慮，建立起成本、采購等方面的流程模塊。越靠近房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤、產(chǎn)品質(zhì)量等起決定性因素，因此項目拓展、產(chǎn)品策劃、設(shè)計管理等流程應(yīng)該重點關(guān)注品質(zhì)、成本策劃以及風(fēng)險的控制。價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本和質(zhì)量具體控制階段，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小和產(chǎn)品的最終質(zhì)量，因此工程、成本、采購等流程重點關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制。越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的價值實現(xiàn)、品牌有重要影響，因此營銷、客服等流程重點關(guān)注營銷推廣的效果與客戶服務(wù)。

　　為了準(zhǔn)確的將各個流程模塊內(nèi)的關(guān)鍵事項描述清楚，以指導(dǎo)各項目的日常運作，流程體系文件又可以由流程文件、作業(yè)指引和配套表格三個層次構(gòu)成。流程文件規(guī)定為完成某項活動的具體步驟；作業(yè)指引針對某一作業(yè)具體操作過程、方法、標(biāo)準(zhǔn)或要求的描述；配套表格用以分析和記錄流程、作業(yè)指引操作過程中形成的數(shù)據(jù)和資料。

　　計劃管理體系

　　房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)流程體系規(guī)范了一個項目從拓展到售后的整個運作過程，但為支撐多項目運作還需要計劃管理這一工具來進行全局考慮和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的計劃管理主要應(yīng)該從項目和公司兩個層面來進行建立。

　　以項目為單位的項目計劃管理，應(yīng)全面考慮項目開發(fā)的整個周期，建立起包括項目設(shè)計、項目施工、項目采購、項目報批報建、項目資金、項目銷售等各專業(yè)計劃。由各專業(yè)計劃匯總形成項目的總體控制計劃，以指導(dǎo)項目的運作。同時隨著項目外部環(huán)境的變化對項目各專業(yè)計劃和總體控制計劃進行調(diào)整更新，以保證計劃的靈活性。

　　公司層面的計劃管理，可以基于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃按年度進行編制并實施。由各部門根據(jù)各項目的專業(yè)計劃和總體控制計劃，形成各部門的年度計劃；再將各部門年度計劃進行協(xié)調(diào)匯總形成公司的年度計劃。然后各部門依據(jù)年度計劃制訂月度計劃進行分解實施，并每月對計劃執(zhí)行的情況進行總結(jié)評估，以保證計劃執(zhí)行的有效性或及時發(fā)現(xiàn)計劃調(diào)整的時機。

　　合適的組織與項目管理模式可以解決橫向的資源配置；計劃管理體系可以解決縱向的資源配置；權(quán)責(zé)體系可以解決權(quán)責(zé)分配問題，從而減少不必要的協(xié)調(diào)和溝通；業(yè)務(wù)流程體系規(guī)范項目的運作，降低對人力資源的要求。通過上述四項管理工具的巧妙結(jié)合，從根本上克服了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項目運作過程中面臨的各種管理難題，構(gòu)筑起房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項目運作的管理基石。

　　項目管理者聯(lián)盟·秦廷棟