我國建筑工程項目管理方式由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變已多年，但與國外先進的管理尚有一定差距。由于缺乏完善的專業(yè)化分包體系，現(xiàn)代的項目管理工具不能有良好的應用條件，工程項目管理還處于粗放型的階段。但隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進入，政策法規(guī)正逐漸國際化，建筑工程項目管理正向現(xiàn)代的項目管理方式轉(zhuǎn)型。

　　由于項目管理的獨特特點，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應的。對分包商的管理是項目管理的重要內(nèi)容。

　　一、建筑工程項目加強分承包管理的必要性

　　（一）建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

　　社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。同時，以顧客為中心的市場需要，也促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

　　另外，國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)�業(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)�業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范也預示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

　�。ǘ�）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

　　為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務隊來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術人員，使用機械設備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務隊將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

　　大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強。而專業(yè)的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

　　為了適應變化，大型建筑企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊伍和勞務隊提高管理和技術能力，加強競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務，這樣其企業(yè)人力、設備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

　�。ㄈ�）建筑市場發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。

　　國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結(jié)合的形式。

　　二、實踐中分包管理常見問題及應對措施

　　1、分包商工程質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好；施工質(zhì)量不符技術規(guī)范。對策：合同中詳細指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關，總包方深入了解相關材料知識和市場信息，提高業(yè)務能力，堵住分包商的空子。

　　2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術工人素質(zhì)不高。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進入；總包方督促分包商采取措施增加培訓投入，必要時直接介入專項管理。

　　3、分包商工期拖延。對策：總包方加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。

　　4、分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔協(xié)調(diào)配合義務，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

　　5、總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

　　三、對未來建筑工程項目分包管理的探討

　　專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)�業(yè)施工更精分化�？偘鼘Ψ职�的依賴度進一步增強，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔助性工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

　　組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協(xié)議。

　　管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴格。

　　分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商將更受歡迎。

　　中華建筑報·徐善堂 趙春