中國承包商在國際工程承包市場經(jīng)過二十多年的苦心經(jīng)營和奮力打拼，從小到大，從弱到強，一批企業(yè)無論從市場領域開拓的深度和力度，還是項目的合同額度、規(guī)模，或是執(zhí)行項目的能力和贏利水平，都取得了長足的進步，逐漸走向成熟。近年來，在國家“走出去”戰(zhàn)略的推動和支持下，中國企業(yè)在國際工程承包市場拓展、拼搏，成績顯著，特別是在工程承包國際高端市場，多家中國企業(yè)不斷拿到幾億美元、十幾億美元甚至幾十億美元的大單，行業(yè)涉及石油化工、水利電力、房建市政、鐵路公路、地鐵輕軌、礦產(chǎn)資源等領域，合同模式也多為BOT、BT或者融資＋EPC、DB（設計－建造）交鑰匙方式。成績的取得一方面是因為經(jīng)過幾十年的積累和發(fā)展，許多中資企業(yè)已基本具備與國際一流工程企業(yè)同臺競技的水平和能力；另一方面是綜合國力的提升，國家對海外工程承包項目的各項支持政策的力度、措施不斷加大和落實，中資企業(yè)參與海外大型工程項目競爭的實力和優(yōu)勢明顯提高。

　　我們在為取得的成績感到欣喜的同時，更需要冷靜地思考自身的不足。在這些大型國際工程項目的運作、實施過程中，已經(jīng)明顯反映出中資企業(yè)或中資企業(yè)聯(lián)合體在大型EPC/DB交鑰匙工程項目管理中的弱點和缺陷，其中設計環(huán)節(jié)的管理弱勢尤為突出。

　　我國長期以來形成的設計與施工脫節(jié)的建筑業(yè)結構，使企業(yè)在獨立運作國際EPC項目時，設計單位缺乏項目管理和成本控制的理念和手段，施工企業(yè)又缺少設計能力和設計控制經(jīng)驗。當前EPC總承包商在實際項目運作過程中，常常采取與設計單位簽訂“設計分包合同”的方式進行設計管理，設計單位也往往自我定位成EPC項目中的“設計分包”。因此，研究和探討如何在EPC項目運作過程中有效組織和發(fā)揮設計單位的力量，搞好設計控制，把握重點環(huán)節(jié)，摒棄“設計只是EPC項目其中一個分包”的觀念，充分發(fā)揮設計在EPC項目中的龍頭作用，增強和提高中資企業(yè)操作、實施國際工程高端市場大型EPC項目的水平和能力，具有現(xiàn)實的理論意義和實踐價值。本文觀點為筆者在實際工作的膚淺體會和不成熟的思考，拋磚引玉，供業(yè)內(nèi)同仁研討、指正。

　　一、EPC項目的各設計階段及控制重點

　　從EPC項目的運作過程來劃分，設計工作可分為四個主要階段：項目醞釀階段、投標議標階段、實施階段和后期階段。由于設計任務、目的和要求不同，各個階段控制重點各有不同。

　　1．在項目醞釀階段，由于很多國際大型EPC項目都與融資掛鉤，國際一流總承包商大多主動為業(yè)主提供前期項目策劃、可行性研究、融資結構安排、初步方案設計等服務。此階段設計控制的重點是充分傾聽業(yè)主的想法和要求，了解業(yè)主的核心需求，選擇設計合作伙伴，調(diào)動和利用一切可以利用的資源，包括業(yè)內(nèi)成熟的技術、先進的工藝、可選的專利、符合業(yè)主喜好的產(chǎn)品等，最終完成業(yè)主認可的初步方案設計及資金盤子匡算。通過一些特定工藝、施工方法、設備產(chǎn)品的安排，為項目投標議標階段增強自身的優(yōu)勢和競爭力奠定良好的基礎。

　　2．在項目投標議標階段，設計控制重點是根據(jù)項目的性質(zhì)、技術要求，選擇確定合適的設計牽頭單位，并要求其基于“雇主要求”，提出初步設計方案，編制工程量清單，根據(jù)所在國的市場情況，提交項目預算書，并與采購方案、施工方案進行反復的協(xié)調(diào)、比較、調(diào)整、優(yōu)化，以求取得最佳功能性、經(jīng)濟性、可靠性的設計方案，增強投標的競爭力。

　　EPC項目投標時，項目業(yè)主在招標文件中一般采用基于“雇主要求”的基礎設計包的形式對工程規(guī)模、結構等相關技術條件和執(zhí)行規(guī)范、標準等提出詳細說明，要求承包商按照上述文件完成方案設計。業(yè)主為便于管理，EPC項目一般都采用總價包干的形式進行招標，在激烈的市場競爭中投標總價往往是決定投標成敗的關鍵因素。在勘察設計深度和時間受限的前提條件下，編制合理、準確、詳細、適用的工作量清單是投標階段設計控制工作的核心，也是成功報價的第一步。在開展投標設計前，設計人員應認真研究“雇主要求”，學習招標文件和技術標準、規(guī)范，充分了解業(yè)主的意圖，收集以往同類工程設計資料，對設計方案進行多方比選，同時要理解和把握關鍵技術標準，收集市場信息，了解當?shù)貙嶋H的技術、經(jīng)濟水平，進行必要的現(xiàn)場踏勘。在市場經(jīng)濟條件下，業(yè)主對工程既要求安全運行和合理壽命，又追求最佳投資效益。設計方案如考慮過高的保險系數(shù)必然增加工作量，增加工程費用，承包商投標時就會失去價格競爭優(yōu)勢；但如果對風險考慮不足，可能會給工程帶來難以彌補的損失。這就要求我們在方案比較和材料設備選用時，在滿足業(yè)主的基本要求下必須注意技術與經(jīng)濟的有機結合。在價格水平的控制上，通過技術比較、經(jīng)濟分析和效果評價等手段，力求在符合當?shù)丶夹g水平要求前提下提出合理報價。

　　3．在項目實施階段，設計控制的重點是確保設計進度、質(zhì)量、控制投資的前提下，完成詳細（施工圖）設計。國內(nèi)工程項目在初步設計的基礎上完成工藝流程審查和設計計算后，就能進行詳細設計，完成各專業(yè)施工詳圖設計、列明設備材料規(guī)格，即可宣告設計工作的基本結束。對于國際大型EPC項目，設計工作又通常分兩步走，首先初步設計和流程圖完成后，要由業(yè)主工程師對項目功能及技術進行審查，審查通過后才能進行詳細（施工圖）設計。通過設計審查對工藝流程和設計方案提出修改意見。在進行專業(yè)設計時，承包商應提供擬定設備的主要技術參數(shù)和應用范圍等支撐文件供審查。對于工程實施過程中出現(xiàn)設計條件的變化以及現(xiàn)場施工提出的技術變更，根據(jù)可行性論證和技術性、經(jīng)濟性方案評估，履行設計變更手續(xù)后還要求以電子版的形式對設計文件進行換版，工程竣工時提交設計資料的最終版本。

　　項目一旦中標，無論設計單位和施工單位是聯(lián)合體方式還是分包方式進行工程管理，首先涉及聯(lián)合體協(xié)議或分包協(xié)議的簽訂。為確保聯(lián)合體利益或以施工為主體的總承包商利益不因設計工作量變化受到較大損失，在聯(lián)合體協(xié)議或分包協(xié)議中必須明確設計總量控制或限額設計的要求。因為雖然設計費用在EPC工程總承包中的比重很小，一般不超過5%，但60%～70%左右的工程費用是通過設計所確定的工作量而消耗的，如果沒有可以索賠的技術變更，工程量的變動或設計技術要求的提高將對EPC總承包工程效益產(chǎn)生很大影響。限額設計就是一項有效的管理方法，即按照批準的投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計，同時各設計專業(yè)在保證達到使用功能的前提下，按照分配的投資限額控制設計，嚴格控制初步設計和施工圖設計的不合理變更，保證總投資限額不被突破，從而達到控制工程投資的目的。限額設計通過投資分解和工程量控制，將上階段設計審定的投資額和工程量先行分解到各個專業(yè)，然后再分解到各單位工程和分部工程，實現(xiàn)了對設計規(guī)模、設計標準、工程數(shù)量和概預算指標等各方面的控制，達到對工程投資的控制與管理。

　　為確保EPC總承包項目的總體效益，必須要求設計人員認真學習招投標文件和投標時的澄清和承諾，把投標時批復的設計工作量作為施工圖設計工作量的最高限額，將投標報價的工作量分解到各專業(yè)，明確限額設計目標，嚴格按照招標文件中對設計的具體要求進行施工圖設計，使限額設計貫穿于整個施工圖設計之中，從設計源頭控制各項工程費用，保證實際設計工作量與投標時編制的工作量不出現(xiàn)大的差異。EPC總承包商與設計單位的合同或協(xié)議中不僅要明確設計計劃進度節(jié)點控制目標，更需要明確因工作量的差異所帶來的效益變化的分配形式，形成總承包商、設計單位、施工單位之間利益共享、風險共擔的共存機制，充分調(diào)動設計人員降低工程費用的積極性，從根本上減少工程量變化帶來的風險。同時，在項目實際運作過程中一旦出現(xiàn)工程量增加，設計人員也能積極配合分析變化原因，尋找化解風險的途徑。

　　4．在工程后期階段，設計管理的重點主要是完成工程竣工文件的準備和審核，操作手冊編寫、準備預試車和試車方案，編制備品備件清單，配合進行有關技術、管理、維護的人員培訓，指導試車和維修工作，配合EPC總承包商進行工程竣工驗收、結算、移交等。

　　二、設計普遍存在的問題和弱點

　　國內(nèi)設計單位在參與國際大型EPC項目的運作、實施過程中，明顯反映出由于長期受國內(nèi)建筑行業(yè)管理體制的制約而造成的專業(yè)分工過細，工程項目策劃、設計、咨詢、監(jiān)理、管理的服務鏈配套不完整或缺失，技術與經(jīng)濟結合不緊密等問題，具體表現(xiàn)為：

　　1．在項目策劃、可行性研究階段，難以適應國際工程承包市場的習慣，按照業(yè)主的功能需求和定位，完成和提供滿足業(yè)主要求的初步設計方案及經(jīng)濟估算。國內(nèi)設計單位一般在進行項目方案設計或接受可行性研究委托時，往往習慣于傾向項目的可批性，關注于上級領導機關、審批機構的喜好、傾向性意見，而忽略對國際同行發(fā)展趨勢，最新專利技術，特定國別、市場需求特點等的調(diào)研和系統(tǒng)把握，方案缺乏新穎性、創(chuàng)新性、針對性。設計方案中不夠重視自身業(yè)績、能力、形象的宣傳包裝和提升，文字翻譯的專業(yè)性不夠，圖文編排、印刷、裝訂馬虎粗糙。對各部分、各分項工程的經(jīng)濟估算，也往往層層加碼，很多時候甚至嚴重背離國際同類項目造價水平，使得方案設計難以體現(xiàn)中資企業(yè)的真正技術、施工水平，導致項目業(yè)主對我企業(yè)實施大型EPC項目能力的懷疑和信心不足。

　　2．在投標、議標階段，由于思路、理念和習慣的不同，導致對工作計劃、工作深度安排的理解不同，往往造成一方面做了許多無用功，另一方面某些重要工作的深度又不夠。由于國內(nèi)設計單位普遍熟悉的初步設計，其主要作用是業(yè)主確認后提供政府專管部門（規(guī)劃、環(huán)保、消防、勞動保護、交通等部門）審批。在實際過程中，政府部門審批要求的內(nèi)容，工作程度就加深，審批不涉及的部分（如具體工藝流程設計，主要機電設備、材料的選型及技術指標等）則從簡處理。這種工作習慣在面對國際EPC工程的投標報價、合同談判時，恰恰是平常從簡的工作成為關鍵影響項目成本的因素。由于主要工序、工藝流程、主要設備材料選型及技術指標確定等工作的深度不夠，難以準確地進行工程量計算和設備、材料報價，為解決工作深度不足的問題，只能層層加保險系數(shù)，結果要么報價高得離譜，要么因沒有充分理解業(yè)主的要求而導致報價遠低于業(yè)主可接受的價位。這給項目的投標報價、合同談判帶來了巨大的風險，也給項目一旦簽約后的順利實施埋下了隱患。

　　3．在項目實施階段，由于EPC總承包商自身的設計部門或設計管理人員難以完成項目的全部設計工作，常采取與設計單位簽訂設計合同、協(xié)議的方式解決。在設計合同的擬定、洽商過程中，涉及合同中設計工作的范圍、職責、義務時，設計單位甚至EPC總承包商的人員往往將設計單位定位在“設計分包”的角色，局限在設計單位根據(jù)業(yè)主或EPC總承包商提供的設計任務書，完成詳細設計（施工圖），報請業(yè)主（或業(yè)主的咨詢工程師）審核批準后，施工單位照圖施工，即“拿設計費，完成施工圖”。事實上，EPC項目并非只是將設計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）簡單加法拼湊在一起，而是總承包商根據(jù)業(yè)主的“雇主要求”，基于自身具備的技術、管理、實施能力，一攬子承擔設計、采購、施工，直至試驗、驗收，交鑰匙移交給業(yè)主完整、良好運行的項目。業(yè)主賦予了總承包商較大的權利和自由度，同時在項目的風險分擔上，則將較多的風險也全部或大部分轉移給總承包商，包括設計風險、技術工藝風險、設備材料的生產(chǎn)供貨風險、安裝調(diào)試風險、試車投產(chǎn)風險、成本風險等。而這些風險的防控，核心是設計環(huán)節(jié)，就必須扭轉“設計分包”的觀念，充分發(fā)揮設計在EPC項目中的龍頭作用，設計者對項目的規(guī)模、功能、工藝流程、設備材料選型、成本控制等進行全面細致的分析比較，樹立成本意識，優(yōu)選出技術上先進，經(jīng)濟上合理，既能滿足業(yè)主功能和工藝要求，又能降低工程造價的技術方案。在項目實施過程中，設計工作需向采購和施工環(huán)節(jié)延伸，協(xié)助和配合總承包商進行過程監(jiān)督和管理，及時解決采購和施工環(huán)節(jié)中遇到和出現(xiàn)的各種問題，在總體設計原則基礎上，進行合理設計優(yōu)化和設計變更，保證項目質(zhì)量的前提下，加快進度，降低工程費用，創(chuàng)造工程效益�？朔�“重設計，輕經(jīng)濟；重成果，輕投入”以及“多用鋼筋，少動腦筋”的弊端和現(xiàn)象。

　　4．在項目的后期階段，工程即將竣工、試驗、驗收、移交，隊伍難免出現(xiàn)完工在即松口氣，加快移交，思歸心切的現(xiàn)象，工作馬虎粗糙，本應該漂亮結尾的工作，結果在系統(tǒng)性、完整性、人性化等方面就是差一步，造成業(yè)主和外界對項目的評價大打折扣。其實，項目后期對于設計仍然是非常重要的階段，認真細致精心地編寫和準備操作維護手冊、產(chǎn)品說明書、設計文件檔案，組織制訂試驗、驗收、培訓、移交方案，協(xié)助協(xié)調(diào)設備、材料、系統(tǒng)生產(chǎn)供應商進行自檢和調(diào)試，配合解決、彌補項目的局部缺陷和疵瑕，協(xié)助總承包商進行項目結算、索賠與反索賠，為業(yè)主提供后續(xù)增值服務，歸納總結項目全過程中的設計工作經(jīng)驗、教訓，可能就為總承包商及設計單位自身建立了良好的形象和口碑，為鞏固和開拓后續(xù)工程市場奠定了良好的基礎。

　　三、以設計為龍頭實施EPC項目管理

　　分析“設計”在EPC項目各階段中的地位和作用，解剖中資企業(yè)在國際EPC項目運作中的弱點和不足，就明確了抓設計環(huán)節(jié)，提升管理水平，增強EPC項目實施管理能力的目標。不同類型和特點的企業(yè)，其方式和著力點應各有不同。

　　以設計為自身主業(yè)的設計院所，需要轉變觀念，改革機制，實現(xiàn)服務范圍前延后伸，提供從項目前期策劃、咨詢、設計，到施工管理、后期服務等的一條龍式服務目標，達到涵蓋咨詢（Consultancy）、設計（Engineering）、管理（Management）的水平。設計院所根據(jù)自身特點和市場定位，選擇工程咨詢公司或者工程管理公司模式改制，向國際慣例接軌，在機構設置、人員結構配置、業(yè)務范圍、經(jīng)營管理、人才隊伍培養(yǎng)等作相應的調(diào)整。把項目前期策劃規(guī)劃、方案審批、協(xié)助投標招標、項目實施監(jiān)理管理、項目總結評價、培訓等工作納入業(yè)務范疇，采取“走出去，請進來”的辦法，扎實安排和落實苦練內(nèi)功，鍛煉、培養(yǎng)出一支熟悉國際規(guī)范、標準和習慣，綜合素質(zhì)高，能吃苦，能打硬仗，高水平的設計咨詢隊伍。

　　在具體措施上，改變專業(yè)技術設計人員“考慮設計規(guī)程規(guī)范多，考慮施工、運行規(guī)范少；考慮技術安全可靠多，考慮造價和效益少；考慮自己設計方便多，考慮施工、維護困難少；考慮完成產(chǎn)值多，考慮合理優(yōu)化少�！钡默F(xiàn)象，樹立經(jīng)濟意識、效益觀念，從業(yè)主利益出發(fā)，提高設計質(zhì)量，優(yōu)化設計，自設計源頭開始逐級控制工程造價，使設計成果達到建設工期最短，投資最省，質(zhì)量最高的目標。要將設計費用的計費辦法、設計人員的分配機制與設計咨詢成果的優(yōu)劣相掛鉤，引導和鼓勵設計人員“精益求精、優(yōu)而更優(yōu)”的工作態(tài)度和工作習慣。在有條件的項目中，可以通過設計單位參與大型EPC工程項目總承包管理，使設計單位各專業(yè)人員直接介入項目的投招標、合同談判、施工、采購、調(diào)試、運行等工作，對項目的實際情況及業(yè)主的要求更加了解，設計優(yōu)化的能力得以提高，與整個項目的實施、管理形成良性互動，風險共擔，利益共享。

　　以施工為主業(yè)的企業(yè)，要加強總承包管理的理念和力量，增強設計管理的機構和隊伍，培育和增強EPC總承包的實力和經(jīng)驗。國內(nèi)許多大型、專業(yè)化施工企業(yè)從技術裝備、施工能力等方面隨著中國經(jīng)濟二十年的快速發(fā)展已經(jīng)獲得了長足的進步，與國際大型工程承包商相比，在基礎設施建設領域的施工能力已經(jīng)旗鼓相當或者更有優(yōu)勢，欠缺的是國際商務、國際采購、EPC總承包管理等方面的能力和經(jīng)驗。盡管有些大型工程集團企業(yè)，擁有下屬設計院、物資裝備公司、施工監(jiān)理公司、專業(yè)生產(chǎn)廠等單位，但是大多各自為戰(zhàn)，并未形成組合優(yōu)勢和團隊EPC運作能力。尤其是施工企業(yè)習慣于接圖紙照圖施工，很少或者沒有能力對設計圖提出優(yōu)化設計的建議和要求，對設計思路、設計方案、設計成果從施工、安裝、運行的角度，提出更有利于降低成本，縮短工期，減少環(huán)境影響的意見。因此，對項目管理團隊加強EPC總承包管理的知識體系的培訓，強化設計管理的機構和隊伍建設，從設計專業(yè)背景的人員中選拔培養(yǎng)EPC模式需要的設計管理人才，既懂設計，又熟悉采購、施工，具有項目成本控制意識，從而實現(xiàn)以設計為切入點，以進度、質(zhì)量、成本為三大控制重點，確立設計與采購，設計與施工，采購與施工，施工與驗收、運行等相互間的接口關系，達到真正意義上的EPC總承包水平。

　　以總承包為業(yè)務定位的企業(yè)，要快步和特別加強設計管理的力量和水平。我國的外向型總承包企業(yè)，大多是從對外窗口型管理公司和大型專業(yè)施工企業(yè)轉型發(fā)展而來，在轉型發(fā)展過程中，較多地重視國際工程合同、商務、財務稅收、法律、管理等能力的培養(yǎng)和提高，還沒有或者說尚未將加強設計管理擺到優(yōu)先和核心的地位。工程最大的節(jié)約是優(yōu)化設計方案，總承包企業(yè)如果沒有強有力、高水平的設計管理能力，其EPC總承包管理只能是低層次、低水平的，其發(fā)展前景也只能在低層次上徘徊。EPC總承包企業(yè)應在不斷提高國際工程商務、合同、法律等水平的基礎上，下大力氣強化設計管理團隊的建設和人才培養(yǎng)，打造一支既懂國際工程管理，又熟悉國際工程設計規(guī)范、標準，精通各專業(yè)設計工作流程和環(huán)節(jié)，復合型的高水平設計管理隊伍，實現(xiàn)EPC總承包項目的設計與采購，設計與施工，設計與竣工驗收、運行移交的緊密融合，達到EPC項目管理的最高境界。

　　四、提高總承包能力開拓高端市場

　　解析不足，了解問題和癥結所在，目的在于彌補和加強。強化EPC項目的設計龍頭作用，向國際一流承包商學習，提高企業(yè)的EPC項目總承包能力，積極開拓國際工程承包高端市場，還需在以下幾方面作出努力：

　　一是加強企業(yè)總部職能的定位和到位�？偛渴瞧髽I(yè)的首腦和靈魂，業(yè)內(nèi)流傳的“海外項目的成敗，絕大部分核心因素在國內(nèi)”的經(jīng)典評語不無道理。中國承包商與國際知名承包商相比在總部功能建設上的差距很大，主要表現(xiàn)在總部管理的錯位、缺位和越位現(xiàn)象嚴重。應該屬于海外項目經(jīng)理的職責，總部機關的一些職能部門錯位參與，甚至發(fā)生利益沖突；應該由總部負責的特別是國內(nèi)決策支持保障的一些業(yè)務沒有落實到部門、落實到人，經(jīng)常缺位，使得境外項目執(zhí)行者不得不支付額外成本；總部直接越位參與甚至直接指揮境外項目的局部工作也時有發(fā)生，造成管理的斷裂和混亂�？偛繎�在國際市場營銷體系、技術創(chuàng)新體系或研發(fā)中心、人力資源管理體系、資金風險防控體系等的建設上承擔責任，加強總部決策力、領導力和監(jiān)督力的建設。

　　二是利用先進手段和工具，提高總部管理水平和效率。我國企業(yè)對駐外機構的管理，大多還停留在經(jīng)理由總部的全權授權、駐外機構每月報告、總部定期派員巡視檢查的粗放式原始管理水平，企業(yè)駐外機構缺乏總部的有效監(jiān)督和支持保障。許多國際頂級承包商，海外機構遍布全球，利用先進的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，及時準確地收集各地商業(yè)情報、信息，總部集中了各個相關專業(yè)的頂級工程師、專家，分析研究海外各地市場、項目出現(xiàn)的技術、商務問題，及時給出指導性的專家意見，保證了每一地的駐外人員與業(yè)主的商業(yè)談判、技術澄清、合同履約均代表了整個公司的水平。通過企業(yè)網(wǎng)絡管理信息系統(tǒng)，可以對分布各大洲的每個項目進度、質(zhì)量、資源配置、財務收支等要素進行在線實時監(jiān)控和管理，大大提高企業(yè)防控風險、快速反應的能力，極大提高了總部的管理水平和效率。

　　三是加強激勵與監(jiān)督機制的科學性、連續(xù)性、系統(tǒng)性和執(zhí)行力。任何企業(yè)都要建立激勵和監(jiān)督機制，而且要具有連貫性和與時俱進的科學性。與國際同行相比，我承包企業(yè)在激勵和監(jiān)督機制上存在諸多問題，不僅科學性、連續(xù)性和系統(tǒng)性不能令人滿意，更重要的是執(zhí)行力不足，該獎勵的不獎勵或打折扣，該懲罰的不懲罰講情面。

　　四是強強聯(lián)合，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。國際工程承包項目向大型化、復雜化和綜合化趨勢發(fā)展，帶資、融資比重加大，這些高端市場項目往往附加值高，利潤空間大，市場份額占有多。我國企業(yè)在高端市場項目上還處于起步階段，市場的實際情況促使相互之間必須加強聯(lián)合，減少內(nèi)耗，金融機構、總承包商、設計單位、分包商、供應商之間形成伙伴關系發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在聯(lián)合中達到雙贏或多贏。

　　新的市場格局和規(guī)則對于中國的承包商沒有更多的選擇，我們只有埋頭苦干，腳踏實地，時時檢討自己的不足，找出差距，迎頭趕上，迎接挑戰(zhàn)和考驗。相信在國家“走出去”戰(zhàn)略和“資源”戰(zhàn)略的大力支持和推動下，中資企業(yè)不斷向國際一流工程企業(yè)學習，并在挑戰(zhàn)中成長，一定能在國際工程高端市場占有一席之地。

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