隨著國外知名建筑企業(yè)登陸中國，一些國際流行的建設管理模式也被陸續(xù)引進，“項目管理模式（Project Management Contract，簡稱PMC）”便是其中之一。該模式是指項目業(yè)主聘請一家公司（一般為具備相當實力的工程公司或咨詢公司）代表業(yè)主進行整個項目過程的管理，這家公司在項目中被稱作“項目管理承包商（Project Management Contractor，也簡稱為PMC）”。選用該種模式管理項目時，業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。

　　PMC的工作內容根據(jù)PMC的工作范圍，一般可分為三種類型：一是代表業(yè)主管理項目，同時還承擔一些界外及公用設施的設計/采購/施工（以下簡稱總承包模式/EPC）工作，這種工作方式對PMC來說，風險高，相應的利潤、回報也較高。二是作為業(yè)主管理隊伍的延伸，管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作。這種PMC模式相應的風險和回報都較上一類低。三是作為業(yè)主的顧問，對項目進行監(jiān)督、檢查，并將未完工作及時向業(yè)主匯報。這種PMC模式風險最低，接近于零，但回報也低。

　　根據(jù)國際上普遍流行的項目階段劃分方式可把項目分為兩個階段，即前期階段（又稱定義階段、FEL或FEED）和實施階段（又稱EPC階段，即設計/采購/施工階段）。前期階段指詳細設計開始之前的階段，前期階段包含了詳細設計開始前所有的工程活動，該階段工作量雖僅占全部工程設計工作量的20%-25%，但該階段對整個項目投資的影響卻高達70%-90%，因此該階段對整個項目十分重要。在項目前期階段，PMC的任務是代表業(yè)主對項目進行管理。主要負責以下工作：項目建設方案的優(yōu)化；對項目風險進行優(yōu)化管理，分散或減少項目風險；提供融資方案，并協(xié)助業(yè)主完成融資工作；審查專利商提供的工藝包設計文件，提出項目統(tǒng)一遵循的標準、規(guī)范，負責組織或完成基礎設計、初步設計和總體設計；協(xié)助業(yè)主完成政府部門對項目各個環(huán)節(jié)的相關審批工作；提出設備、材料供貨廠商的名單、提出進口設備、材料清單；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制EPC（或EP）招標文件，對EPC（或EP）投標商進行資格預審，完成招標、評標。

　　在項目實施階段，由中標的總承包商負責執(zhí)行詳細設計、采購和建設工作。PMC在這個階段里，代表業(yè)主負責全部項目的管理協(xié)調和監(jiān)理作用，直到項目完成，主要負責以下工作：編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；設計管理、協(xié)調技術條件，負責項目總體中某些部分的詳細設計；采購管理并為業(yè)主的國內采購提供采購服務；同業(yè)主配合進行生產準備、組織裝置考核、驗收；向業(yè)主移交項目全部資料。

　　PMC模式的優(yōu)勢通過項目設計優(yōu)化以，實現(xiàn)項目壽命期成本最低。PMC會根據(jù)項目所在地的實際條件，運用自身的技術優(yōu)勢，對整個項目進行全方位的技術經(jīng)濟分析與比較，本著功能完善、技術先進、經(jīng)濟合理的原則對整個設計進行優(yōu)化。

　　在完成基礎設計之后通過一定的合同策略，選用合適的合同方式進行招標。首先需要把項目分解成若干個工作包，分包時應遵循如下原則：由地域來劃分（布置較接近的裝置放在一個包內）；減少及簡化接口；每個包限定一定的投資，以化解或減少EPC帶來的風險。主要考慮的合同形式為EPC、EP+C、E+PC三種，此外其他還有固定單價合同（包括服務合同）、租賃合同等合同形式。PMC會根據(jù)不同工作包設計深度、技術復雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式，從而從整體上給業(yè)主節(jié)約投資。

　　通過PMC的多項目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項目采購策略，降低投資。多項目采購協(xié)議是業(yè)主就一種商品（設備/材料）與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與業(yè)主簽訂該協(xié)議的制造商在該項目中是這種商品（設備/材料）的唯一供應商。業(yè)主通過此協(xié)議獲得價格、日常運行維護等方面的優(yōu)惠。各個EPC承包商必須按照業(yè)主所提供的協(xié)議去采購相應的設備。多項目采購協(xié)議是PMC項目采購策略中的一個重要部分。在項目中，要適量的選擇商品的類別，以免對EPC承包商限制過多，影響其積極性。PMC還應負責促進承包商之間的合作，以符合業(yè)主降低項目總投資的目標，包括獲得合理出口信貸數(shù)量和全面符合計劃的要求。

　　PMC的現(xiàn)金管理及現(xiàn)金流量優(yōu)化。PMC可通過其豐富的項目融資和財務管理經(jīng)驗，并結合工程實際情況，對整個項目的現(xiàn)金流進行優(yōu)化。而且，業(yè)主同PMC之間的合同形式基本是一種成本加獎勵的形式，如果通過PMC的有效管理使投資節(jié)約，PMC將會得到節(jié)約部分的一定比例作為獎勵。

　　與國內傳統(tǒng)的基建指揮部建設管理模式相比，PMC主要具備以下幾點優(yōu)勢：

　　第一，有助于提高建設期整個項目管理的水平，確保項目成功建成。業(yè)主所選用承擔PMC的公司大都是國內外知名的工程公司，他們有著豐富的項目管理經(jīng)驗和多年從事PMC的背景，因其專業(yè)從事工程建設管理，其技術實力和管理水平均強于附屬于業(yè)主的基建指揮部。

　　第二，有利于幫助業(yè)主節(jié)約項目投資。業(yè)主在和PMC簽定的合同中大都有節(jié)約投資給予相應比例獎勵的規(guī)定，PMC一般會在確保項目質量工期等目標的完成下，盡量為業(yè)主節(jié)約投資。PMC一般從設計開始到工程竣工為止全面介入進行項目管理，從基礎設計開始，他們就可以本著節(jié)約的方針進行控制，從而降低項目采購、施工等以后階段的投資，以達到費用節(jié)約的目的。

　　第三，有利于精簡業(yè)主建設期管理機構。對于超大型項目，業(yè)主如選用建設指揮部進行管理，勢必需要組建一個人數(shù)眾多，組織機構復雜的指揮部。而且工程竣工后如何對這些人員進行安置也是令業(yè)主較為頭疼的問題。而PMC和業(yè)主之間是一種合同雇傭關系，在工程建設期間，PMC會針對項目特點組成適合項目的組織機構協(xié)助業(yè)主進行工作，業(yè)主僅需保留很少的人數(shù)管理項目，從而使業(yè)主精簡機構。第四，有利于業(yè)主取得融資。除了日常的項目管理工作外，PMC還會在項目融資、出口信貸等方面對業(yè)主提供全面的支持。由于從事PMC的公司對國際融資機構及出口信貸機構較為熟悉，往往在協(xié)助業(yè)主融資和出口信貸機構的選擇上發(fā)揮重要作用，而融資機構為確保其投資成功，愿意由這些從事PMC的工程公司來對項目建設進行管理以確保項目的成功建成，為其投資收益的實現(xiàn)提供保障。這些作用是國內基建指揮部在項目建設中所起不到的。

　　現(xiàn)存不足與幾點建議

　　國內工程公司承擔PMC目前還存在幾方面不足。沒有PMC方面的工作經(jīng)驗，對項目的執(zhí)行缺乏整體規(guī)劃的超前性和主動性。服務對象是具有不同文化背景的中、外方業(yè)主，在貫徹業(yè)主意圖，滿足合同要求的同時，要想得到中、外方業(yè)主肯定尚需要付出額外的努力。作為PMC內部的中國公司一般容易得到合資公司中中方的理解和認可，但因為工作理念和交流上的原因，較難得到外方業(yè)主的認可。PMC聯(lián)合體內部存在著文化差異和不同的企業(yè)文化，而中國公司由于剛剛踏入市場經(jīng)濟環(huán)境、對于這些差異一時還難以適應。PMC內部要作到統(tǒng)一程序、統(tǒng)一方法、統(tǒng)一規(guī)定和標準，對工作的計劃性和預見性要求相當嚴格；而許多中國工程公司人員卻固守自己傳統(tǒng)的工作方法，較難適應這種新的轉變。中方投入項目組的人員要經(jīng)受住來自語言交流、管理模式、工作環(huán)境和習慣等方面的困難。需要把傳統(tǒng)的經(jīng)驗和方法與先進的管理模式有機地結合在一起，并得到地方政府的理解和批準。健康、安全、環(huán)保方面的工作方法、深度與國外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。缺少法律、保險和稅收方面的專業(yè)人才。

　　結合以上幾個方面，提出如下建議：

　　中外雙方在工程建設方面應發(fā)揚優(yōu)勢互補的原則。一般建議在國內采用PMC管理的項目中外方采用如下分工模式：工藝設計、基礎設計一般由外方承擔；中方主要承擔詳細設計、國內采購、現(xiàn)場施工管理、初步設計、政府審批等項工作內容。對于質量、控制、安全等職能部門工作，建議由中外雙方共同承擔，外方可提供一些國際通行的程序，中方根據(jù)國內的實際情況加以補充修改后供項目使用。

　　充分運用國外公司的先進管理經(jīng)驗。作為PMC聯(lián)合體中的外方公司一般在工藝裝置的基礎設計、項目的總體優(yōu)化、項目融資、項目程序等方面有著很多的先進經(jīng)驗，對此，中方應積極學習，并充分利用這些優(yōu)勢。

　　盡可能采用中國的設計、采購、施工管理資源，降低項目成本。通過最大化運用本地資源，可以降低項目成本，節(jié)約投資，同時國內工程公司熟悉國內基建程序，便于取得政府方面對項目的批準，熟悉國內強制的標準規(guī)范及法律，避免因不了解規(guī)定而造成的返工。

　　管理工作界面要有效。項目是一個復雜的系統(tǒng)工程，必須有效妥善的處理業(yè)主、專利商、項目管理承包商、設計承包商、施工單位和其他第三方的界面關系。應在項目上設立專門的界面經(jīng)理，界面經(jīng)理負責制訂完善項目的界面管理手冊，手冊需要確認相關各方的界面關系，信息資料的傳遞方式，各自責任，以及界面工作程序。

　　PMC工作應主要集中在總體協(xié)調和工程管理方面。因為PMC作為業(yè)主的代表和延伸，主要負責項目的全面管理工作，而具體的項目實施則由EPC或EP+C總承包商來承擔，因此PMC一定不要過多干涉總承包商的工作。

　　PMC管理模式在工程建設的建設領域的引入必將促進國內工程公司的管理水平的提升。國內工程公司應加強管理力度，與外方密切合作，努力學習國外先進的項目管理經(jīng)驗，有目的、有計劃地培養(yǎng)一批能夠執(zhí)行國際項目的技術、管理專家，并以此推動整個管理水平的提高。