工程項(xiàng)目在營建過程中，從承包商角度看，存在建設(shè)周期長、投資數(shù)額大、工作和工序繁多的特點(diǎn)。這些因素制約著承包商未來獲取收益的多寡。建設(shè)周期長，各個時期的不可預(yù)見因素就會相應(yīng)增多，與時間相關(guān)的外界因素和內(nèi)部因素的變化都會影響工期的按期完成；投資額巨大，若籌資、付款方式、利率或者有關(guān)合同條款發(fā)生變化，就會加大成本，從而減少承包商的利潤；工作、工序繁多，一旦施工組織不盡合理或者返工，同時發(fā)生索賠，就會極大地影響工程進(jìn)度、成本和質(zhì)量，使承包商的利益受損。所以，對工程項(xiàng)目施工進(jìn)程中風(fēng)險問題的分析和控制研究，具有重要意義。

　　承包商面臨的風(fēng)險工程承包風(fēng)險，是指工程實(shí)施結(jié)果相對于預(yù)期結(jié)果的變動程度，即承包商預(yù)期收益的變動程度。工程承包風(fēng)險的起因是由許多不確定因素造成的。如果在投標(biāo)和工程實(shí)施過程中不考慮風(fēng)險因素，就會加大實(shí)際成本而導(dǎo)致利潤降低甚至虧損。但是，過多地把潛在風(fēng)險可能帶來的費(fèi)用轉(zhuǎn)移到投標(biāo)標(biāo)價的成本中去，又會使失標(biāo)的幾率大大增加。因此，要想獲取目標(biāo)預(yù)期利潤，必須正確地考慮工程承包風(fēng)險。

　　從有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料來看，在承包商的標(biāo)價中，風(fēng)險費(fèi)用所占比例都較低，這是因?yàn)槌邪�商對眾多風(fēng)險因素采取了積極的管理措施。業(yè)主和承包商在工程施工中分別承擔(dān)的風(fēng)險量百分比，平均為33.5%和36.9%，共同承擔(dān)的風(fēng)險量為29.6%.在共同承擔(dān)的風(fēng)險量中，業(yè)主往往利用作為雇主的有利條件，將風(fēng)險損失盡量轉(zhuǎn)嫁到承包商頭上。在實(shí)際建設(shè)過程中，承包商承擔(dān)的風(fēng)險比率往往達(dá)到60%以上。所以，承包商要想順利實(shí)現(xiàn)贏利目標(biāo)，必須對工程承包風(fēng)險進(jìn)行分析、控制與管理。

        風(fēng)險控制體制與風(fēng)險的遷移性承包商在進(jìn)行傳統(tǒng)的風(fēng)險控制時，一般按照施工過程的延續(xù)，把控制過程分成若干階段，分析各階段潛在的風(fēng)險因素，從而制定相應(yīng)對策。這種辦法對常見的變動因素有一定的控制作用，但對于施工中出現(xiàn)的異常變化，應(yīng)變效果就顯得不那么迅速和有效。非動態(tài)管理形成的后果，實(shí)際上是一個組織和管理程序的問題，這就涉及到風(fēng)險管理體制和風(fēng)險控制策略問題。

　　現(xiàn)實(shí)中的風(fēng)險大多是異常的、不可預(yù)見的，施工企業(yè)應(yīng)該建立風(fēng)險管理部門，利用階段管理和系統(tǒng)規(guī)劃，在施工的各個時期進(jìn)行監(jiān)督控制。這里可以借用鞭子運(yùn)動時出現(xiàn)的現(xiàn)象來加以說明。一個多節(jié)的柔軟的鞭子振動時，它的每一節(jié)都在橫向擺動，但是整體上仍保持鞭子本身的大致形態(tài)和方向。這一點(diǎn)在運(yùn)動的節(jié)數(shù)越多時就越明顯，我們稱之為“鞭梢效應(yīng)”。用經(jīng)濟(jì)學(xué)的語言來描述，就是將單一的決策問題多階段化，用以回避風(fēng)險、提高決策效率，即整個過程可以按時間、空間或人為地劃分為若干相互聯(lián)系的階段，每個階段都需要做出決策，目標(biāo)是使整個過程的活動效果最好。

　　風(fēng)險控制體制的改進(jìn)及實(shí)施承包商風(fēng)險控制體制在工程管理中極為重要。只有體制問題解決了，才能從根本上使風(fēng)險發(fā)生的幾率變?yōu)樽钚。�或者使風(fēng)險帶來的損失變成最少。主要應(yīng)從以下方面入手：企業(yè)制度創(chuàng)新和建立風(fēng)險控制秩序。完善且合理的企業(yè)管理制度和組織形式是風(fēng)險控制的基礎(chǔ)，工程承包企業(yè)有必要在公司的組織形式和管理制度上進(jìn)行適當(dāng)創(chuàng)新，以提高公司的活力；同時，建立明晰和井然的工作秩序，使決策得以順利、有效實(shí)施。組織形式應(yīng)以矩陣式項(xiàng)目經(jīng)理制為主體，設(shè)立相應(yīng)的風(fēng)險管理部門。此外，建立內(nèi)部風(fēng)險保護(hù)基金，以降低承包商風(fēng)險，提高總體收益。

　　建立以風(fēng)險部門和風(fēng)險經(jīng)理為主體的監(jiān)督機(jī)制。參照國外成熟的風(fēng)險控制經(jīng)驗(yàn)，在工程建設(shè)過程中建立風(fēng)險部門，并設(shè)立風(fēng)險經(jīng)理。其作用是對項(xiàng)目的潛在風(fēng)險進(jìn)行分析、控制和監(jiān)督，并制定相應(yīng)的對策方案，為決策者提供決策依據(jù)。風(fēng)險經(jīng)理直接對承包商負(fù)責(zé)，其工作可延伸到公司運(yùn)營的整個過程。階段性風(fēng)險管理即針對項(xiàng)目的前期經(jīng)營招標(biāo)、中期實(shí)施、后期總結(jié)和處理三個階段，進(jìn)行有效控制并根據(jù)相應(yīng)風(fēng)險決策而實(shí)行動態(tài)前瞻式管理。它主要利用風(fēng)險的“鞭梢效應(yīng)”對風(fēng)險的”遷移性“進(jìn)行反饋式動態(tài)規(guī)劃控制。

　　明確風(fēng)險責(zé)任主體，加強(qiáng)目標(biāo)管理。工程承包風(fēng)險管理的關(guān)鍵點(diǎn)，在于確立風(fēng)險責(zé)任主體及相關(guān)的權(quán)利和義務(wù)。首先，定崗、定責(zé)，根據(jù)工程項(xiàng)目的進(jìn)展或需要做出相應(yīng)變化；其次，利用管理環(huán)的PDCA（Plan、Do、Check、Action）和5W1H（What、When、Where、Who、Why、How）方法進(jìn)行目標(biāo)管理。在計(jì)劃（Plan）階段，根據(jù)確定的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，列出規(guī)范化表格，同時與5W1H對應(yīng)起來進(jìn)行計(jì)劃工作，使責(zé)任人明確工作內(nèi)容、性質(zhì)、方法、期限、應(yīng)變策略、檢查人和向誰負(fù)責(zé)等事項(xiàng)。

　　確定最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)。承包商的資本結(jié)構(gòu)是指負(fù)債和權(quán)益及形成資產(chǎn)的比例關(guān)系，即相應(yīng)的人、資金、材料、設(shè)備機(jī)械和施工技術(shù)方法的資本存在形式。確定最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)形式，利用財務(wù)杠桿和經(jīng)營杠桿，對于承包商獲取最滿意利潤具有決定性意義。通過降低占工程造價比重較大的人工費(fèi)、材料費(fèi)，適度調(diào)整借貸資金的比例，比較不同的資本結(jié)構(gòu)方案并從中選出最優(yōu)，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模、資金、管理水平、技術(shù)能力的有機(jī)結(jié)合，達(dá)到最優(yōu)資本效率。

　　除此之外，承包商還應(yīng)積極尋求回避風(fēng)險的新辦法，利用國際上有效的風(fēng)險回避和管理手段，以降低公司運(yùn)營成本。

　　承包商對工程風(fēng)險的控制，應(yīng)以企業(yè)制度的創(chuàng)新為基礎(chǔ)，通過設(shè)立風(fēng)險管理部門、風(fēng)險經(jīng)理和風(fēng)險保護(hù)基金，建立相應(yīng)階段的動態(tài)決策機(jī)制，以目標(biāo)管理為主要形式，利用合理的資本結(jié)構(gòu)，對各個營建過程、潛在風(fēng)險因素和有關(guān)細(xì)節(jié)進(jìn)行科學(xué)管理和控制，以降低風(fēng)險，提高盈利能力和資本效率。