摘　要：本文簡要介紹了FIDIC合同條件下兩種主要的項目管理模式當前正在發(fā)生的變化，從總承包商的角度，對以FIDIC《土建工程施工合同條件》為基礎(chǔ)的項目管理的平行發(fā)包模式和以FIDIC《設(shè)計采購施工EPC/交鑰匙工程合同條件》為基礎(chǔ)的工程總承包模式作了對比，對EPC合同普遍存在的風險作了分析并提出了相應(yīng)對策。

　　1、前言

　　從紅皮書到銀皮書上個世紀八十年代，國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）發(fā)布了《土建工程施工合同條件》（Conditions of Contract for Works of Civil Engineering Construction，簡稱“紅皮書”）等關(guān)于工程項目實施和管理的一系列出版物�？梢哉f，紅皮書是一個集工業(yè)發(fā)達國家土木工程建筑業(yè)上百年的經(jīng)驗，把工程技術(shù)、法律、經(jīng)濟和管理科學等有機結(jié)合起來的合同條件，它能夠比較公平合理地規(guī)范合同雙方的責任、義務(wù)和權(quán)力，因而被廣泛用于國際招標承包項目。FIDIC還及時針對工程承包市場的發(fā)展和變化，對紅皮書先后進行過四次修訂。FIDIC合同條件為國際項目承包市場的健康發(fā)展起到了積極作用，有人甚至將之視為工程承包領(lǐng)域的“圣經(jīng)”。

　　然而紅皮書也有其缺點，特別是在許多業(yè)主看來，紅皮書是建立在傳統(tǒng)的工程項目建設(shè)和管理模式，即“設(shè)計－招標－建造”模式（也稱為平行發(fā)包模式）基礎(chǔ)之上的，業(yè)主從確定工程項目開始，就要費時費力馬不停蹄地選擇工程設(shè)計人、土建承包商、監(jiān)理工程師、設(shè)備制造商（供應(yīng)商）等合作方，另外還要設(shè)置專門的項目管理機構(gòu)，對于世界銀行等金融機構(gòu)貸款的項目還要求業(yè)主聘請國際專家咨詢組，并在合同中規(guī)定有解決爭議的完整機制。這樣，一個項目從立項到完工往往歷時很長，項目投資成本高見效慢。對于紅皮書中所謂獨立的、公正的（impartial）工程師，很多業(yè)主也頗有微詞，工程師明明是自己花錢請的，卻老要幫承包商講什么公道話。在紅皮書合同條件下，承包商大多采用低價中標贏得項目、高額索賠爭取經(jīng)濟效益的策略，要冒比較大的風險。工程師機構(gòu)中有一部分人員會來自業(yè)主機構(gòu)，這使得承包商對工程師的公正性直犯嘀咕。監(jiān)理工程師也認為裁判的角色不好當，很多項目的工程師到最后實際都只是充當了質(zhì)量控制員和工程進度監(jiān)督辦的角色。

　　能不能找到一種管理上簡單，投資風險小，見效快的工程項目建設(shè)和管理模式呢，很多人在探索。于是，F(xiàn)IDIC在1999年發(fā)布了適應(yīng)市場狀況和業(yè)主要求的《設(shè)計采購施工EPC/交鑰匙工程合同條件》（Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects，簡稱“銀皮書”），滿足了業(yè)主們對工程項目建設(shè)和管理新模式的要求。銀皮書不是FIDIC《土建工程施工合同條件》的修改版，而是繼承了原有合同條件的優(yōu)點，進行了重新編寫并根據(jù)多年來在實踐中取得的經(jīng)驗以及專家、學者和相關(guān)各方的意見和建議，作出了重大的調(diào)整，是包含了項目策劃、可行性研究、工程設(shè)計、材料和設(shè)備采購、施工（建造）、安裝、調(diào)試等在內(nèi)的全過程承包方式，承包商“交鑰匙”時，提供的是一套配套完整的可以運行的設(shè)施。

　　EPC總承包合同的模式發(fā)源于美國，在歐美使用較多，九十年代中葉以來，歐美越來越多地采用工程項目EPC總承包/交鑰匙模式，2004年美國有一半以上的工程合同采用該模式，因此，銀皮書更適用于市場發(fā)達、基礎(chǔ)設(shè)施好、金融體系完善的國家和地區(qū)。一些發(fā)展中國家自上世紀八十年代末以來也開始在工程項目建設(shè)中采用EPC總承包/交鑰匙模式或者其變化模式。例如，中國水利水電建設(shè)集團公司在馬來西亞承建的巴貢水電站、在巴基斯坦承建的高摩贊水電工程，以及中國水利電力對外公司在巴基斯坦承建的馬拉康水電站都是EPC總承包項目，中國東方電氣集團公司在越南海防承建的2×300MW火電機組總承包和在巴基斯坦承建的8×12MW豎井灌流式機組水電總承包項目。近年，我國一些電力、公路、石油、冶金行業(yè)的工程項目的建設(shè)也開始嘗試使用EPC總承包模式。

　　紅皮書以實際工程量為基礎(chǔ)，采用單價合同方式，對合同雙方的責任、義務(wù)、權(quán)力和風險劃分比較周密合理，工程師在工程計量、質(zhì)量和進度控制，以及變更和爭議的處理方面有很大的權(quán)力。紅皮書適用于傳統(tǒng)的工程項目建設(shè)和管理模式。EPC合同條件的特點是合同價格固定不變，業(yè)主能夠比較準確地預知項目的總投資，業(yè)主不承擔諸如不利的自然條件、物價上漲、工程量變化、設(shè)備交貨不及時等風險，減少了在工程設(shè)計、工程發(fā)包招標采購等方面的投入。

　　在銀皮書下，承包商不再為一個項目按標段多次競標，對項目整體的控制和協(xié)調(diào)的權(quán)力加大，責任也加大，其直接管理的專業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域明顯拓寬，要求更加嚴格，在工程地質(zhì)條件、工程量增加、物價上漲以及融資等方面的風險等等增加，項目管理中沒有了工程師，遇合同雙方有爭執(zhí)時失去了緩沖帶，在一些問題上易造成與業(yè)主人員的不和諧甚至情緒對立。一個企業(yè)要想成為真正意義上的EPC總承包商，應(yīng)在工程設(shè)計、設(shè)備制造（采購）、融資能力、施工管理（資質(zhì)）中獨立地具備兩項以上的能力，在當今的我國施工承包界這樣的企業(yè)并不多見，因此，現(xiàn)在我國一些行業(yè)出現(xiàn)了設(shè)計院搞工程總承包，施工企業(yè)成立（或試圖兼并）工程設(shè)計院的現(xiàn)象。

　　紅皮書中的工程師是由業(yè)主出資聘請的，在承包合同執(zhí)行過程中工程師的公正性令常常令業(yè)主感到有些“惱火”，因此在EPC合同條件中，業(yè)主干脆甩開了什么“公正的”工程師，直接委派業(yè)主代表對項目實施管理，其職責是根據(jù)合同的要求來維護業(yè)主的利益，可以名正言順的站在偏向業(yè)主的一邊。另一方面，EPC合同中業(yè)主對承包商的監(jiān)管能力減弱，參與力度變小，正如在銀皮書前言所說，業(yè)主的行為原則是“業(yè)主基本不干涉承包商的工作”，業(yè)主代表的實權(quán)主要是在監(jiān)控進度和質(zhì)量上，當發(fā)現(xiàn)實際進度比計劃進度拖慢了，他有權(quán)要求承包商采取補救措施。除拖期賠償金外，在EPC合同條件中，業(yè)主還對最終完成的工程增加了性能罰款的條款。

　　總之，傳統(tǒng)模式與EPC總承包模式的主要區(qū)別在于承包內(nèi)容不同，程度不同，合同雙方承擔的風險和責任不同。前者要求承包嚴格“照圖施工”，后者要求承包商是“全才”，負責工程設(shè)計、采購和施工全過程。EPC總承包的最大特征是總承包商必須對參與項目的各種要素實施全方位的組織、協(xié)調(diào)和管理，承擔起全面完成項目目標的責任。

　　2、EPC合同中承包商面臨的風險與對策

　　近年來，我國對外施工企業(yè)工程總承包業(yè)務(wù)取得了突破性進展。根據(jù)美國《工程新聞紀錄》，2004年我國有47家建筑業(yè)企業(yè)入圍全球最大225家國際承包商名單，其中有多家進入了北美、中東、南亞和非洲等地市場。業(yè)務(wù)總量由1979年的3000萬美元的勞務(wù)分包發(fā)展到2004年工程承包業(yè)務(wù)額年完成174.7億美元，已超過日本，躍居世界建筑業(yè)國家承包出口服務(wù)前5強之列。目前，我國不但在國外承擔的項目總合同額大幅度增長，而且不少是EPC總承包項目，最大的已超過10億美元。在水電、火電、公路、石油、有色金屬等行業(yè)建成了一批具有可觀盈利前景的工程項目。但是，EPC總承包商必須清晰地認識到，當今的國際工程承包市場主要受業(yè)主的控制，在承建總承包項目時應(yīng)注意以下風險，并及時采取相應(yīng)的對策。

　　2.1  謹慎參與 EPC 項目競標EPC總承包項目涉及面廣，業(yè)主都要求固定合同總價和工期，承包商如果沒有足夠的綜合實力，即使中了標得到了合同，也可能很難完成項目的建設(shè)，最終可能蒙受很大的經(jīng)濟和政治損失甚至面臨難以收拾的局面。承包商在決定是否參與競標前，必須仔細研究項目的特點和業(yè)主的要求，識別和評估項目存在的風險，從自身實力出發(fā)做出理智的判斷。承包商還要考慮競爭對手的實力，分析中標的可能性。決定參加竟標后，應(yīng)該根據(jù)風險評估的結(jié)果，在報價中加入適當?shù)娘L險費用。

　　2.2  認真選擇合作單位EPC項目不僅要求承包商提供高額融資，而且專業(yè)技術(shù)復雜、管理難度大，因此總承包商在選擇設(shè)計者、分包商、制造（供應(yīng)）廠家時，應(yīng)綜合考慮合作單位是否有類似工程的經(jīng)驗和業(yè)績，參與項目管理人員的水平，資源組織和投入的能力以及合作精神和報價等因素。如果選擇的合作單位、分包商不能很好地完成相關(guān)任務(wù)，總承包商將最終承受最大的損失。

　　2.3  落實項目組織機構(gòu)和人員EPC總承包項目的管理體系相對復雜，組織機構(gòu)層次多，應(yīng)在項目經(jīng)理負責制的基礎(chǔ)上，通過簽訂嚴密的合作協(xié)議、分包合同制定統(tǒng)一的各項工地管理制度，按照分工合作、同步協(xié)調(diào)的原則，明確各部門和各個崗位的職責。應(yīng)針對現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)普遍難以適應(yīng)項目管理需要的特點，以專業(yè)知識為基礎(chǔ)，在工程施工和項目管理的實踐中使用、發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)項目管理人才。提倡在工作中將復雜的問題通過分解使之簡單化，將煩瑣的事情程序化、表格化，將容易疏忽的方面制度化，從而不斷提高項目執(zhí)行機構(gòu)的工作效率，同時留下寶貴的文件記錄和經(jīng)驗。

　　2.4  審視不可抗力的雙重性在銀皮書中，不可抗力屬于業(yè)主風險，對于自然力作用的不可抗力如地震、臺風、火山爆發(fā)等，業(yè)主應(yīng)負責承擔工期延誤的責任和后果，對于恐怖事件、叛亂、暴動等造成的不可抗力，也屬于業(yè)主的風險。然而，在工程實踐中，一些業(yè)主為了保護自身利益，往往不愿意在合同中列入業(yè)主風險條款，或者盡可能地縮小不可抗力的定義范疇，使銀皮書中本應(yīng)由業(yè)主承擔的風險轉(zhuǎn)由承包商承擔，例如在真納水電總承包項目中，業(yè)主就汲取了類似水電工程的教訓，在合同中刪除了不可抗力中的“恐怖主義”，以達到兩個目的，一是政治上的考慮，不承認巴基斯坦存在恐怖主義活動，二是避免了業(yè)主的風險。

　　承包商應(yīng)審視不可抗力的雙重性，不能片面地認為不可抗力皆為業(yè)主風險，在項目執(zhí)行過程中若不可抗力事件，應(yīng)從全局和戰(zhàn)略考慮作出妥善的決定，既有合同和法律上的依據(jù)又有事實和記錄的支撐，否則很可能陷入合同上被動、外交上孤立、經(jīng)濟上遭受重大損失的局面。

　　2.5  注意合同文件的缺陷EPC合同要求承包商對合同文件中業(yè)主提供的資料的準確性和充分性負責。也就是說，如果合同文件中存在錯誤、遺漏、不一致或相互矛盾等，即使有關(guān)數(shù)據(jù)或資料來自業(yè)主方，業(yè)主也不承擔由此造成的費用增加和工期延長的責任。應(yīng)在競標階段就組織商務(wù)和專業(yè)人員查找招標文件中的缺陷，要求業(yè)主給予書面澄清，拔掉釘子，或在報價中予以考慮。承包商的建議書將構(gòu)成合同文件的一部分，因此建議書中要避免向業(yè)主作出在數(shù)量、質(zhì)量等方面太籠統(tǒng)的承諾。

　　2.6  把握和理解設(shè)計文件要求承包商提交的設(shè)計文件若不符合合同要求可能引起反復報批，不僅造成承包商有關(guān)人員情緒上的低落，還會使設(shè)計工作量增加，設(shè)計周期延長和工期的延誤，最終由承包商承擔這些后果。因此，在工程設(shè)計中要正確把握和理解合同及其技術(shù)規(guī)范的要求，在不同規(guī)范和標準體系之間盡快找到溝通的橋梁，文件的編寫要盡可能將自身經(jīng)驗和業(yè)主習慣相結(jié)合，提交文件前應(yīng)了解業(yè)主的心理狀態(tài)或通過提供非正式件理解其想法，爭取報批文件一次性通過業(yè)主審核，盡量減少報批工作的反復。

　　在招標或議標階段，業(yè)主只是給出項目的預期目標和功能要求及設(shè)計標準，容易存在錯誤、遺漏和籠統(tǒng)的表達。承包商應(yīng)按合同要求使工程的設(shè)計滿足業(yè)主對項目的功能要求，在保證工程結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)安全可靠的前提下，對設(shè)計進行優(yōu)化，盡量減少工程量和降低成本。如果業(yè)主需要對投標時的方案設(shè)計提出修改或提高項目的功能或增加設(shè)備，引起費用增加和工期延長，承包商應(yīng)及時向業(yè)主提出索賠。

　　2.7  考慮物價上漲和匯率、利率變化EPC合同價格包括了承包商為完成工程設(shè)計、采購、施工、安裝和調(diào)試等所有工作的全部費用，設(shè)計變更、永久設(shè)備型號和廠家的變化、施工方法和季節(jié)的不同等都會對實際造價產(chǎn)生很大要想影響。此外，承包商提供賣方信貸還要承擔匯率和利率變化的風險。因此，除通過招標方式選擇合適的合作單位和分包商外，還要多幣種分配合同價格，考慮風險預備金，以增強抗風險的能力。

　　2.8  認真履行合同在工程建設(shè)過程中，承包商應(yīng)嚴格按照合同履約，及時完成承包商文件的提交工作，按照工程總進度計劃完成各項工作，避免因自身原因造成工期延誤和費用增加，以及隨之而來的拖期罰款等嚴重后果。既要自己嚴格按照合同履約，又要敦促和協(xié)調(diào)分包商按計劃完成各項任務(wù)。承包商要加強內(nèi)部管理，減少意外事件的發(fā)生和引起的損失，除辦理各種保險外還應(yīng)制定各種應(yīng)急預案。當發(fā)生突發(fā)事件時，承包商應(yīng)冷靜應(yīng)對，積極采取補救措施，同時爭取當?shù)夭块T和業(yè)主的支持。

　　2.9  設(shè)備采購和儲運在設(shè)備和材料的采購中，供貨商供貨延誤、采購的設(shè)備和材料存在缺陷、貨物在運輸途中發(fā)生損壞和滅失，這些風險都要由承包商來承擔。在招標采購過程中，承包商要從技術(shù)上和交貨期上分析供貨商的履約能力，并要求供貨商承擔違約賠償責任。由于EPC合同中設(shè)備和材料費用占工程總投資的比例很高，一旦缺失會造成嚴重損失，因此應(yīng)將設(shè)備材料運輸?shù)娜�程保險列為強制性的。

　　2.10  加強自身能力建設(shè)承包商自身能力建設(shè)是做好風險應(yīng)對最重要的環(huán)節(jié)，應(yīng)不斷總結(jié)投標報價的經(jīng)驗，改善企業(yè)的技術(shù)力量和裝備條件，努力提高工程設(shè)計和項目管理的水平，發(fā)揮優(yōu)勢專業(yè)的主導作用，通過組合、兼并和引進人才組建適應(yīng)市場的工程施工公司或工程建設(shè)公司，增強作為EPC總承包商的綜合能力和競爭實力，不斷開拓和鞏固市場。

　　3、結(jié)束語

　　以FIDIC的《土建工程施工合同條件》為基礎(chǔ)的工程項目管理的傳統(tǒng)模式（即“設(shè)計－招標－建造”模式，也稱平行發(fā)包模式）仍然是當今工程項目建設(shè)和管理的主流模式，而基于FIDIC《設(shè)計采購施工EPC/交鑰匙工程合同條件》工程總承包模式，正在各行業(yè)被越來越多的業(yè)主重視和采用，該模式要求承包商從項目策劃開始，完成可行性研究、工程設(shè)計、材料和設(shè)備采購、施工（建造）、安裝、調(diào)試的全部或其中大多數(shù)階段的工作。

　　FIDIC的EPC/交鑰匙合同文件是應(yīng)市場的要求而發(fā)布和推行的，將在實踐的基礎(chǔ)上進一步發(fā)展和完善，其動向值得我們跟蹤和研究。對于承包商來說，承擔EPC總承包項目無疑是對自己管理水平的一項挑戰(zhàn)，有機遇更充滿了風險，如果承包商能夠善于控制和處理這些風險，就能在為自己贏取利潤的同時在國際工程承包市場上不斷發(fā)展和壯大。在國內(nèi)外工程承包市場日趨買方市場、競爭和壓價不斷加劇的今天，我國對外工程公司和施工企業(yè)應(yīng)積極面對，克服體制上的束縛，打破行業(yè)壟斷，實現(xiàn)不同企業(yè)間的優(yōu)勢互補，經(jīng)得起市場對承包商日益苛刻的考驗和選擇。