改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)工程管理理論與實(shí)踐都得到了飛速的發(fā)展，并逐漸形成了一些較為完善的工程管理模式。但自我國(guó)加入WTO以后，建筑業(yè)對(duì)工程管理模式提出了更高的要求，也使目前在我國(guó)廣泛采用的施工總承包工程管理模式暴露出各種弊端與不足。本文針對(duì)施工總承包工程管理模式作進(jìn)一步優(yōu)化，以期能找出一種較為適合我國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期的工程管理模式。

　　1、我國(guó)施工總承包管理模式的現(xiàn)狀

　　分析施工總承包工程管理模式是一種國(guó)際上最早出現(xiàn)，也是目前我國(guó)廣泛采用的工程管理模式。這種模式由業(yè)主、設(shè)計(jì)單位、施工總包商和監(jiān)理單位等法人實(shí)體共同完成工程建設(shè)任務(wù)，其組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。在這種工程管理模式下，業(yè)主在項(xiàng)目立項(xiàng)后首先委托設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工程設(shè)計(jì)，并交付整個(gè)項(xiàng)目的施工詳圖，然后業(yè)主組織施工招標(biāo)，最終選定一個(gè)施工總包商，與其簽訂施工總包合同。在施工招標(biāo)之前，業(yè)主與監(jiān)理單位簽訂委托監(jiān)理合同，并委托監(jiān)理單位編制招標(biāo)文件，組織招標(biāo)、評(píng)標(biāo)，協(xié)助業(yè)主定標(biāo)簽約，在工程施工過(guò)程  中，監(jiān)理工程師嚴(yán)格監(jiān)督施工總包商履行合同。

　　在該模式中，業(yè)主只選擇一個(gè)施工總承包商�？偘�商可在業(yè)主同意的前提下將專業(yè)工程和部分分項(xiàng)工程發(fā)包給分包商。施工總包商向業(yè)主承擔(dān)整個(gè)工程的施工責(zé)任，并接受監(jiān)理工程師的監(jiān)督、管理。分包商對(duì)總包商負(fù)責(zé)，并接受總包商的監(jiān)督，與業(yè)主沒(méi)有直接的合同關(guān)系。各項(xiàng)目介入方的具體關(guān)系如下：業(yè)主與設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位、施工總包商，以及施工總包商與分包商是經(jīng)濟(jì)法律合同關(guān)系；監(jiān)理單位與總包商是監(jiān)理與被監(jiān)理的工作協(xié)調(diào)關(guān)系。施工總承包管理模式的優(yōu)點(diǎn)在理論界已形成共識(shí)，在此就不再贅述，筆者僅對(duì)其存在的弊端與不足作分析介紹：

　�。�1）監(jiān)理單位（咨詢單位）對(duì)項(xiàng)目的介入深度不夠。國(guó)內(nèi)現(xiàn)行的施工總承包管理模式中的監(jiān)理單位大多僅局限于施工階段的質(zhì)量監(jiān)督管理，而對(duì)項(xiàng)目成功甚為重要的決策階段、設(shè)計(jì)階段幾乎沒(méi)有涉及，這樣常會(huì)造成由于業(yè)主缺乏經(jīng)驗(yàn)而導(dǎo)致工程項(xiàng)目決策的失誤；投資嚴(yán)重失控。

　　（2）對(duì)工程項(xiàng)目較熟悉的設(shè)計(jì)單位對(duì)項(xiàng)目的服務(wù)范圍過(guò)于狹窄，一般不介入項(xiàng)目的施工階段，從而造成設(shè)計(jì)與施工嚴(yán)重脫節(jié)，設(shè)計(jì)變更多，增加項(xiàng)目的投資。

　�。�3）由于國(guó)內(nèi)關(guān)于設(shè)計(jì)費(fèi)用的計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)還不夠成熟，設(shè)計(jì)單位往往會(huì)為追求自己的效益最大化而采取一些不規(guī)范行為。雖然此前理論界已經(jīng)提出要加大對(duì)設(shè)計(jì)單位的監(jiān)督力度，設(shè)立設(shè)計(jì)監(jiān)理，但在具體實(shí)施中仍未能落到實(shí)處。

　　2、工程總承包工程管理模式優(yōu)化探討

　　通過(guò)上面對(duì)施工總承包工程管理模式的分析，針對(duì)其存在的弊端與不足，并參照國(guó)際上一些工程項(xiàng)目管理模式，如設(shè)計(jì)—采購(gòu)—制造管理模式以及設(shè)計(jì)—管理模式，筆者對(duì)施工總承包工程管理模式作如下優(yōu)化：

　　a）由業(yè)主派出代表與業(yè)主委托的工程監(jiān)理單位派出的咨詢工程師組成工程項(xiàng)目部，負(fù)責(zé)項(xiàng)目全過(guò)程的宏觀控制，主要發(fā)揮其在項(xiàng)目決策階段的作用，以避免單純由業(yè)主決策而造成的失誤；

　　b）加大工程監(jiān)理單位對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的介入深度，業(yè)主可以委托工程監(jiān)理單位對(duì)設(shè)計(jì)全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，以防止設(shè)計(jì)單位的不規(guī)范行為；

　　c）拓寬設(shè)計(jì)單位對(duì)項(xiàng)目的服務(wù)范圍，通過(guò)派住項(xiàng)目監(jiān)理部的設(shè)計(jì)工程師代表承擔(dān)部分施工監(jiān)理工作，并根據(jù)施工的具體實(shí)施情況對(duì)設(shè)計(jì)做出及時(shí)的優(yōu)化，減少不必要的設(shè)計(jì)變更。這樣，設(shè)計(jì)單位就在項(xiàng)目實(shí)施的不同階段擔(dān)當(dāng)不同的角色，即在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)工作，在項(xiàng)目的施工階段提供管理咨詢；

　　d）工程監(jiān)理部從組織關(guān)系來(lái)說(shuō)從屬于工程監(jiān)理，它與業(yè)主沒(méi)有直接的委托合同關(guān)系，它直接對(duì)工程監(jiān)理負(fù)責(zé)，從某種程度上說(shuō)是受工程監(jiān)理單位的委托，間接地向業(yè)主提供咨詢服務(wù)，其最終服務(wù)對(duì)象仍是業(yè)主。在項(xiàng)目監(jiān)理部中設(shè)計(jì)單位與工程監(jiān)理單位之間是協(xié)調(diào)關(guān)系，它們的工作內(nèi)容與現(xiàn)行的監(jiān)理單位實(shí)際工作內(nèi)容基本一致，這也符合我國(guó)推行了十幾年的建設(shè)監(jiān)理慣例。

　　優(yōu)化模式中的項(xiàng)目參與方與現(xiàn)行管理模式基本不變，只是對(duì)各參與方的職權(quán)結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目介入深度作了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，使國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目的運(yùn)作更加接近國(guó)際工程咨詢的模式，有利于加快我國(guó)工程管理咨詢業(yè)科學(xué)化、國(guó)際化的進(jìn)程。

　　3、保障工程管理優(yōu)化模式實(shí)施的對(duì)策建議

　�。�1）規(guī)范、培育健全的建筑市場(chǎng)進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以后，各類建設(shè)主體（業(yè)主、承包商、中介者等）數(shù)量劇增，由于他們都是分散決策的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，在各自追求利益最大化動(dòng)機(jī)的驅(qū)動(dòng)下，時(shí)常會(huì)有為自身利益違背市場(chǎng)交易規(guī)范的行為。因此規(guī)范建筑市場(chǎng)的重點(diǎn)應(yīng)放在健全法規(guī)制度，加強(qiáng)執(zhí)法管理力度上。政府各有關(guān)管理部門嚴(yán)格執(zhí)法、各負(fù)其責(zé)，層層把關(guān)，減少行政干預(yù)，確保工程按規(guī)則操作。

　�。�2）明晰“業(yè)主”概念，規(guī)范業(yè)主行為國(guó)內(nèi)工程的業(yè)主很多是國(guó)有企業(yè)，包括國(guó)家投資的基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目。由于國(guó)有企業(yè)的法人還不能真正做到責(zé)權(quán)分明，業(yè)主代表的身份有其模糊性�！皹I(yè)主”概念的模糊性還體現(xiàn)在政府的角色上，由于政府在建筑業(yè)中的特殊地位，它在工程項(xiàng)目尤其是在基礎(chǔ)設(shè)施工程項(xiàng)目投資中具有雙重角色：一方面它是業(yè)主，通過(guò)對(duì)建筑市場(chǎng)的絕對(duì)性占領(lǐng)建立一套如何承包、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)工程項(xiàng)目的范例；另一方面，它又是一個(gè)宏觀調(diào)控者，制定各種法律來(lái)規(guī)范整個(gè)建筑市場(chǎng)。針對(duì)上述問(wèn)題可采取以下對(duì)策：

　　a）加快國(guó)有企業(yè)的改制，使國(guó)有企業(yè)的法人真正做到責(zé)權(quán)分明；

　　b）分離政府在建筑業(yè)中的雙重角色：成立一個(gè)專門的機(jī)構(gòu)以代表政府行使業(yè)主的職能，使其與政府的立法職能相分離；

　　c）規(guī)范業(yè)主行為，從投資主體擬建項(xiàng)目在立項(xiàng)批準(zhǔn)起就有財(cái)政、稅收、物價(jià)等監(jiān)督力量加入項(xiàng)目建設(shè)的全過(guò)程，依規(guī)章對(duì)投資業(yè)主進(jìn)行約束與監(jiān)督，應(yīng)參照國(guó)際項(xiàng)目的做法，對(duì)國(guó)家投資的重大項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目后評(píng)價(jià)制度。

　�。�3）進(jìn)一步完善工程管理理論，提高管理人員的素質(zhì)加大對(duì)新時(shí)期我國(guó)工程項(xiàng)目管理理論研究的投入，包括人員與資金的投入，在高校與研究機(jī)構(gòu)開(kāi)設(shè)工程項(xiàng)目管理這一學(xué)科； 培養(yǎng)管理人員應(yīng)用IT的能力，建立更加新型有效的項(xiàng)目管理模式；學(xué)習(xí)和研究國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，并將其上升到理論的層次上加以認(rèn)識(shí)；積極引進(jìn)國(guó)際上最適合我國(guó)國(guó)情的工程咨詢運(yùn)行模式，并有效地把它和我國(guó)經(jīng)濟(jì)情況結(jié)合起來(lái)，正確地吸收運(yùn)用。

　�。�4）為建設(shè)工程管理總承包優(yōu)秀企業(yè)的成長(zhǎng)創(chuàng)造有利條件本文提出的工程管理的優(yōu)化模式是基于工程管理總承包系統(tǒng)提出的。工程項(xiàng)目管理總承包體制的出現(xiàn)是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌條件下，我國(guó)建設(shè)領(lǐng)域生產(chǎn)力發(fā)展要求生產(chǎn)關(guān)系變革的產(chǎn)物。它涉及健全運(yùn)作的市場(chǎng)環(huán)境宏觀層面，還涉及生產(chǎn)技術(shù)與管理技術(shù)綜合運(yùn)用以滿足市場(chǎng)多樣性需要的微觀內(nèi)容。我們應(yīng)該順應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的要求，極力為建設(shè)工程管理總承包優(yōu)秀企業(yè)創(chuàng)造各種有利條件，使其健康成長(zhǎng)，從而保障工程項(xiàng)目管理優(yōu)化模式得以順利實(shí)施，并發(fā)揮其巨大作用。

　　（5）加快設(shè)計(jì)單位在工程項(xiàng)目管理中的角色轉(zhuǎn)換，即由單純的項(xiàng)目設(shè)計(jì)者向工程項(xiàng)目管理咨詢的主要參與方轉(zhuǎn)換。