摘要：如何使建設(shè)項目中具有不同出發(fā)點(diǎn)和側(cè)重面的參與者之間相互配合是項目管理者普遍關(guān)心的問題。本文通過對幾種常見項目管理模式的分析，揭示了在建設(shè)工程項目中工程監(jiān)理所處的地位及所應(yīng)發(fā)揮的組織、協(xié)調(diào)作用。

　　工程建設(shè)監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，依據(jù)國家批準(zhǔn)的工程建設(shè)文件，有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同以及其他工程建設(shè)合同而對工程建設(shè)實施的監(jiān)督管理。它以實現(xiàn)建設(shè)項目的目標(biāo)為目的，對建設(shè)項目進(jìn)行有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。

　　一般來說，一個建設(shè)工程項目要經(jīng)過計劃、初步設(shè)計、詳圖設(shè)計、采購、施工和投產(chǎn)幾個過程，而在整個項目實施過程中，牽涉很多部門和單位，各個部門都有各自不同的目標(biāo)任務(wù)。參與項目實施的單位主要是業(yè)主、設(shè)計方、施工方、設(shè)備供應(yīng)方和監(jiān)理方。他們都有自己的項目管理，但其出發(fā)點(diǎn)和側(cè)重面各有不同。建設(shè)單位（業(yè)主）著眼于全過程，其主要任務(wù)是三大控制：設(shè)計單位的項目管理是自我管理，其主要任務(wù)是確保設(shè)計任務(wù)按質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)實現(xiàn)，并通過設(shè)計對投資進(jìn)行有效的控制；施工單位的項目管理，由簽訂承包合同開始到竣工結(jié)算為止，其主要任務(wù)是建立自身質(zhì)量保證體系和進(jìn)度控制網(wǎng)絡(luò)圖，依據(jù)合同目標(biāo)要求控制工程質(zhì)量和按工期目標(biāo)如期竣工，并在此前提下，實現(xiàn)最低的工程成本；對設(shè)備供應(yīng)單位來說，要按設(shè)備訂單進(jìn)行設(shè)計、加工、制作、運(yùn)輸、安裝、調(diào)試等。

　　監(jiān)理單位是接受業(yè)主委托，代表業(yè)主利益而進(jìn)行項目管理的單位，因此也可以說監(jiān)理方的項目管理是代表業(yè)主方利益的項目管理。

　　我們知道，項目管理總目標(biāo)與各參與方項目管理目標(biāo)以及各參與方目標(biāo)之間是既相聯(lián)系又相矛盾的。如對業(yè)主來說，進(jìn)度目標(biāo)包括設(shè)計進(jìn)度、施工進(jìn)度、設(shè)備安裝與調(diào)試周期等，要盡可能地縮短施工周期，就要求設(shè)計方縮短設(shè)計周期、施工單位縮短施工周期等，而設(shè)計單位為了保證設(shè)計質(zhì)量總是想方設(shè)法延長設(shè)計周期，施工單位要趕工期就要增加支出并要冒質(zhì)量方面的風(fēng)險。因此要實現(xiàn)項目管理總目標(biāo)，其中很重要的一條就是要協(xié)調(diào)好各方之間的矛盾，總目標(biāo)的實現(xiàn)和各分目標(biāo)的實現(xiàn)互為條件，互為前提，是各分目標(biāo)矛盾統(tǒng)一的平衡結(jié)果。

　　由此可以看出，一個建設(shè)項目績效的好壞，一方面取決于參與項目各方各自的項目管理的水平，另一方面還取決于各方之間的有機(jī)協(xié)調(diào)和配合。從某種意義上說，各方配合的好壞甚至決定項目的成敗�，F(xiàn)實中由于項目實施過程中沒有協(xié)調(diào)好各方的關(guān)系，致使各參與單位之間不配合、不協(xié)調(diào)，而導(dǎo)致項目陷于困境的例子并不少見。

　　關(guān)于項目參與者之間的配合與該項目績效之間的關(guān)系，國外已經(jīng)有人做過大量的分析研究，其中以美國JamesB.Pocock的研究比較完善，他用“配合度”（DOI）表示項目參與者之間的配合程度，以成本、工期、合同變更、設(shè)計缺陷四個客觀指標(biāo)測算項目的績效，其結(jié)論是“配合度”越大即相互配合的越多，項目的績效越好。

　　在我國以往的項目管理模式中，參與各方之間的協(xié)調(diào)工作往往是由業(yè)主來完成的，而實行建設(shè)監(jiān)理制度以后，我們認(rèn)為這一工作應(yīng)主要由監(jiān)理單位來完成或由業(yè)主與監(jiān)理共同完成。這是由監(jiān)理方的特殊地位及其職責(zé)所決定的。

　　下面是目前我國常用的幾種工程項目承發(fā)包模式相對應(yīng)的項目管理模式，從中我們可以看出監(jiān)理的特殊重要地位和作用。

　　平行承發(fā)包模式的項目管理模式

　　1、設(shè)計或施工總分包模式的項目管理模式

　　2、設(shè)計或施工總分包模式的項目管理模式

　　3、工程項目總承包模式的項目管理模式

　　4、設(shè)計和施工聯(lián)合體承包模式的項目管理模式

　　從以上項目管理模式可以看出，監(jiān)理單位受業(yè)主委托對項目進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，它直接與項目其他參與方發(fā)生關(guān)系，是最佳的協(xié)調(diào)人。

　　盡管目前在我國工程項目監(jiān)理制度在執(zhí)行中還存在諸多問題，監(jiān)理人員的職能還不能很好地發(fā)揮出來，但將項目監(jiān)理只視為質(zhì)量監(jiān)督的情況是不當(dāng)?shù)�。就目前我國項目運(yùn)作狀況來看，工程項目監(jiān)理在發(fā)揮其協(xié)調(diào)作用上還是應(yīng)該有所作為的。同時，項目參與各方也應(yīng)認(rèn)識到相互配合的重要性，并在法規(guī)及合同中給予必要的約束。

　　綜上所述，工程項目管理中，工程建設(shè)監(jiān)理的一個重要作用就是組織協(xié)調(diào)。通過監(jiān)理的組織協(xié)調(diào)，使項目參與各方彼此溝通，促進(jìn)相互了解和理解，在項目總目標(biāo)和各分目標(biāo)之間尋求平衡，達(dá)到統(tǒng)一思想與行動，使各項工作能夠順利進(jìn)行。通過業(yè)主與監(jiān)理的總體協(xié)調(diào)作用，聯(lián)合各參與單位的力量，實現(xiàn)項目總體目標(biāo)。換句話說就是通過業(yè)主與監(jiān)理的組織協(xié)調(diào)作用，提高項目參與各方之間的“配合度”，從而提高項目的績效。