隨著國內建筑市場與國際接軌，國際承包市場競爭的日益激烈和工程項目利潤的日益降低，以及國家調整基本建設投資結構，建筑承包市場競爭愈來愈激烈，面臨淘汰的壓力越來越大，全行業(yè)都進入了微利時代。在這種情況下，如何在風云變幻的國際承包市場上競爭和獲利，如何形成有自身特點的項目成本管理體系，就成為擺在我們面前的一個實際課題。因此，總結項目成本管理的先進經驗，研究項目成本管理的新方法，對于全面提高施工企業(yè)經濟效益具有重要意義。

　　一、項目成本的概念及成本控制的重要性

　　1、項目成本的概念傳統(tǒng)的施工項目成本，是指施工企業(yè)或施工項目部為完成某施工項目所必須支付的各種生產費用的總和。這是目前學術界對施工項目成本的基本定義。但是施工項目成本也應包括諸如工期索賠、質量索賠等有關費用。具體分析如下圖：

　　這些風險的增加勢必也將使項目的成本提高。

　　2、成本風險控制的重要性

　　從加入WTO的負面影響來看，第一，由于我國建筑施工企業(yè)很少參與國際競爭，大多數施工管理人員（包括項目經理）不懂國際慣例，對FIDIC（國際顧問工程師聯(lián)合會）條款了解甚少，因而不能按國際慣例對工程項目進行風險管理和解決項目承包中的爭議問題；第二，“入世”后，世界上著名的承包商將利用自己資金、技術和管理的優(yōu)勢，釜底抽薪，廣泛挖掘國內工程項目管理優(yōu)秀人才，降低國內建筑業(yè)的競爭能力；第三，近年來我國建筑工程項目管理雖然有所增強，但尚無法與世界上發(fā)達國家相抗衡，尤其是缺乏先進的項目管理軟件，“入世”后將面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。在項目成本管理方面，可以說我國尤其欠缺。“入世”在這一方面將會對我國企業(yè)產生不小的沖擊。因此，對工程項目成本進行風險控制有著極為重要的意義。

　　二、項目成本風險管理存在的問題

　　近十年來，雖然一些施工企業(yè)意識到項目是企業(yè)的成本中心，只有搞好每個項目的成本管理，才能給企業(yè)帶來經濟效益，因而推行了項目法施工，取得了一定的成效。但是，受長期計劃經濟管理體制的影響，在項目成本管理的深度和廣度方面，在成本管理的方法上，還存在不少問題，主要表現(xiàn)在：

　　1、成本核算就事論事，指導意義不大。首先，財務、材料、合同，計劃統(tǒng)計等各個部門的工作脫節(jié)，項目管理比較盲目，缺乏邊干邊算的意識，以至出現(xiàn)有預算沒有核算，沒有項目經濟分析比較，沒有節(jié)超的建議和措施。即使能夠從結算上反映項目的盈虧，但弄不清節(jié)超的原因及哪個環(huán)節(jié)的節(jié)超，哪個分部分項工程的節(jié)超，從而導致了一些項目前期盈利，中期保本，后期虧損的不正常現(xiàn)象的出現(xiàn)。

　　2、項目管理人員經濟觀念不強。雖然每個項目都配有預算員，但大多數預算員說不清自身的職能，沒有將成本預算和成本核算結合起來。由于項目沒有階段成本分析，沒有分部分項工程成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，沒有工班成本分解，因此對項目施工指導意義不大；再加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本節(jié)超與個人收入不掛鉤，因此項目管理人員對成本情況并不十分關心，不少人除了關心一下進度是否跟的上之外，根本就不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實際成本情況。由于沒有階段成本控制，沒有分部分項工程成本控制，所以最后項目完工后也沒有成本控制，有時甚至發(fā)生項目嚴重虧損尚不知道問題出在哪里。

　　3、不重視“不可預見成本”的管理與控制。目前，國內施工項目部重視生產成本，弱視質量成本、工期成本，而對施工生產出現(xiàn)的不可預見成本的發(fā)生只是順其自然，任其發(fā)生，不加以控制。工期是建設單位和施工單位之間的合同所規(guī)定的。施工企業(yè)能完成合同工期是取得良好信譽的重要條件，必須按計劃實現(xiàn)，嚴格履行。如果沒有特殊原因（如有較高的提前工期獎），就沒有必要付出額外的經濟代價去縮短工期。調查表明，在許多的項目施工中，往往不能均衡地分配資源。實際上，不可預見成本也是可控制的。例如：安全事故損失，只要按照安全操作規(guī)程施工，就不會發(fā)生事故，相應事故損失就會避免。其他諸如政府部門罰款等也是可以避免的。

　　4、材料管理不嚴，浪費現(xiàn)象嚴重。工程材料費占施工產值的70%以上，是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。加強材料管理，首先是材料的采購，做到貨比三家，在保證質量的前提下，選擇價格較低的材料。一般項目虧損，都存在材料管理不嚴，浪費現(xiàn)象嚴重的問題。如沒有領用料制度，或制度無人執(zhí)行，致使材料進場無數，出庫無數，余料無回收，失竊浪費現(xiàn)象嚴重。尤其是計件承包后，工人班組忙于出產量，材料、物資過量消耗；機械設備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續(xù)，還回無驗收；或下料計算不準確，廢品率超標；鋼盤堆放無人看管，遺失時有發(fā)生；腳手架采購型號不準確，造成閑置浪費；材料供應收貨記錄不全，供貨量與實際不符；沒有供貨計劃或有供料計劃而無人執(zhí)行，出了問題往往追不到責任人。

　　5、對項目風險管理的認識不足，應對不當。項目風險的管理應該是一個完備的體系。

　　三、項目成本風險管理的對策

　　面對成本風險的管理和入世之后所帶來到的影響，我們要采取措施，積極面對。只有這樣才能避害趨利，發(fā)展自己。

　　1、選擇并使用好勞務分承包方，激勵、用活企業(yè)自我操作層。隨著國企內部機制的改革，企業(yè)逐步精簡隊伍，優(yōu)化結構。選用的勞務隊伍，要選擇一些信譽好的、實力強的勞務隊伍進行綜合議評，建立相對穩(wěn)定而又定期考核的動態(tài)管理的合格的勞務分包方。勞務分包實施招投標制。公司成立招標領導小組，公司分管的副經理任組長下設評委庫，評委由項目經理、勞資、施工、質安等人員組成，制定招標文件，明確招標的范圍、內容、標準、資質等，邀請二家以上的分包方投標，根據投標方的標書及資信確定中標單位，然后根據招標文件、投標文件及中標單位的承諾簽訂分包合同。勞務分包從發(fā)標到簽約自始至終是在公平、公正、公開的情況下運行，杜絕暗箱操作。在運作過程中，要始終考慮到成本問題，如圖：

　　2、以網絡為紐帶，實現(xiàn)資源在項目間的合理配置。企業(yè)必須加快網絡建設的步伐，各項目的富余勞動力、庫存材料、閑置設置通過企業(yè)網站及時公布，由企業(yè)法人層各職能部門根據工程需要統(tǒng)一調配，互通有無，避免重復采購等現(xiàn)象的發(fā)生。各項目中好的施工經驗和方法也應及時上網交流，做到項目間資源共享。

　　3、以科技為先導，堅定企業(yè)走管理和技術密集型道路的信心。企業(yè)應結合本單位的實際和市場的需求，制定科技發(fā)展規(guī)劃，加強科技隊伍建設，有重點和有針對性地進行技術創(chuàng)新和技術改造，積極學習先進技術、引進先進設備、掌握先進工藝，提升水電施工企業(yè)的科學技術水平，把提高科技含量作為提高工程質量、增加經濟效益、拓展市場空間的重要措施。

　　4、建立科學準確的考核激勵機制，對人員采用科學管理，最大限度地挖掘項目潛力。資金對于企業(yè)的重要性猶如血液之于人體，企業(yè)從項目回收的貨幣資金主要來源于項目利潤和折舊。折舊額的大小由各項目設備占用的多少決定，而目標利潤的確定，需要認真分析投標報價書的有關內容，結合實際施工管理經驗，采取“謹慎確定、逐步完善”的方針，盡力做到各方利益兼顧公平。項目經理考核實行任期考核和年度考核相結合的辦法，進一步加大獎罰力度。在國外工程項目成本管理中，十分重視人員的管理，尤其是日本的工程承包公司。工程項目的管理歸根結底是人的管理，只要工程技術人員和管理人員的素質提高，并增強了成本意識，則成本的控制就容易得多，要充分發(fā)揮人的主觀能動性，鼓勵各級人員進行施工方法和管理方式的改進，定期召開經驗總結會，使正確的意見能盡快作為制度確定下來，并運用到工程實施過程中去。

　　5、充分利用計算機等現(xiàn)代化的管理工具

　　隨著計算機及應用軟件的迅速發(fā)展，人們越來越認識到它的重要性，并將其運用到生產實踐中去。近幾年，國外開發(fā)出不少用于項目管理的軟件，甚至專門用于成本控制及管理軟件。實踐證明，計算機的使用不僅大大提高了人們的工作效率，而且在輔助工作人員進行設計、決策管理方面起著十分重要的作用。我國雖有不少公司也使用了計算機，并開發(fā)了一些軟件，但沒有發(fā)揮其巨大潛力。

　　總之，項目成本風險的管理是一項復合性工作，需要多個部門相互配合，需要眾多管理人員相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成項目成本不必要的失控。我們要積極面對出現(xiàn)的問題，迎接入世帶來的挑戰(zhàn)，借鑒外國的先進經驗和技術，發(fā)展并壯大自己，促進建筑業(yè)的健康發(fā)展。