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多項(xiàng)目開發(fā)的管理模式

2008-07-14 14:29    【  【打印】【我要糾錯(cuò)】

  在新的市場(chǎng)政策下,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)很難再通過(guò)土地儲(chǔ)備而“坐享”土地增值收益,企業(yè)投資收益越來(lái)越依賴于房產(chǎn)開發(fā)。項(xiàng)目成本越來(lái)越高、利潤(rùn)率越來(lái)越低,將是市場(chǎng)主要特征之一。這意味著,要想持續(xù)、快速、穩(wěn)健發(fā)展,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須追求規(guī)模效益。因此,實(shí)施多項(xiàng)目開發(fā)并最大可能地提高項(xiàng)目附加值和利潤(rùn)率成為開發(fā)企業(yè)的必然選擇。

  根據(jù)蘭德企管研究室2006年10月的市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果,在隨機(jī)選取的300家各類典型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中有84%的企業(yè)在同時(shí)進(jìn)行多項(xiàng)目開發(fā),有15%的企業(yè)同時(shí)開發(fā)的項(xiàng)目數(shù)量在5個(gè)(含)以上;其中,73家房地產(chǎn)上市全部進(jìn)行多項(xiàng)目開發(fā),資質(zhì)一、二級(jí)企業(yè)中90%進(jìn)行多項(xiàng)目開發(fā)?梢哉f(shuō),多項(xiàng)目開發(fā)是當(dāng)前房地產(chǎn)市場(chǎng)的最主要特征,是企業(yè)做大、做強(qiáng)的必由之路。

  “多項(xiàng)目開發(fā)綜合癥”

  多項(xiàng)目開發(fā)下,特別是多項(xiàng)目開發(fā)初期,許多企業(yè)都存在一些問(wèn)題,表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

  ◎ 公司與項(xiàng)目部(項(xiàng)目公司)之間職權(quán)分工不明確,工作接口關(guān)系不清晰;

  ◎ 公司本部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮,難以對(duì)項(xiàng)目部實(shí)施有效考核;

  ◎ 項(xiàng)目部(項(xiàng)目公司)受項(xiàng)目經(jīng)理的“人治”影響較大,或者過(guò)于依賴公司,或者不愿服從公司管理;

  ◎ 項(xiàng)目部(項(xiàng)目公司)的執(zhí)行力較差,計(jì)劃、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差;

  ◎ 與股東、供方等合作單位的公共關(guān)系不融洽;

  ◎ 人力資源、資金供應(yīng)緊張,既有資源又不能實(shí)現(xiàn)共享;

  ◎ 對(duì)企業(yè)品牌建設(shè)貢獻(xiàn)不大,等等。

  這些問(wèn)題是“多項(xiàng)目開發(fā)綜合癥”的主要特征,所導(dǎo)致的結(jié)果往往是:工作效率低,目標(biāo)偏差率大(特別是計(jì)劃成本、利潤(rùn)目標(biāo))。

  一家上海著名開發(fā)企業(yè)的董事長(zhǎng)說(shuō):“公司正在運(yùn)作的項(xiàng)目有八個(gè),其中六個(gè)在外地,即使是每月每個(gè)項(xiàng)目去一趟,二十天就沒了,公司一大堆事也要處理,還要跑地、跑錢、跑關(guān)系,一個(gè)月四十天也不夠用,都成鐵人、飛人了!毕氡叵襁@位董事長(zhǎng)一樣的在業(yè)界企業(yè)中不在少數(shù)。

  為什么會(huì)出現(xiàn)“多項(xiàng)目開發(fā)綜合癥”?原因主要有三個(gè)方面:

  第一,業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的指南針、北斗星。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略一般包括市場(chǎng)發(fā)展規(guī)劃、區(qū)域發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃等。在多項(xiàng)目開發(fā)之初,房地產(chǎn)企業(yè)就應(yīng)該研究、制定清晰的發(fā)展規(guī)劃。如市場(chǎng)發(fā)展規(guī)劃,土地一級(jí)開發(fā)、房產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營(yíng)性物業(yè)開發(fā)等三個(gè)市場(chǎng)的發(fā)展規(guī)劃是什么,各自目標(biāo)是什么,應(yīng)該一一明確。如區(qū)域發(fā)展規(guī)劃,是主攻北京、上海等一線城市,還是下二線、三線城市;是集中在本地區(qū),還是擴(kuò)展到珠三角、長(zhǎng)三角、京津塘地區(qū);是拓展廈門、寧波、青島、大連等沿海城市,還是拓展福州、南京、濟(jì)南、沈陽(yáng)等省會(huì)城市等;是重點(diǎn)發(fā)展東部城市,還是積極發(fā)展武漢、長(zhǎng)沙、合肥、南昌等中部城市。在確定了目標(biāo)方向后,還要進(jìn)一步分析目標(biāo)城市的商品房空置率、第三產(chǎn)業(yè)比重等,以確定進(jìn)入的先后順序,這些問(wèn)題也都要一一明確。再比如產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃,產(chǎn)品模式是什么,項(xiàng)目規(guī)模是多大,各類產(chǎn)品(高檔、中檔、普通商品房等)的比例是多少,產(chǎn)品理念是什么,類似的問(wèn)題都必須在多項(xiàng)目開發(fā)初期予以明確。新市場(chǎng)、新形勢(shì),房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須盡早由機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略導(dǎo)向,否則盲目性擴(kuò)張將極易引發(fā)或放大“多項(xiàng)目開發(fā)綜合癥”。

  第二、資源配置不合理眾所周知,房地產(chǎn)企業(yè)是資源密集型的企業(yè)。按范圍劃分,房地產(chǎn)企業(yè)資源可分為內(nèi)部資源和外部資源。其中內(nèi)部資源包括人力資源、財(cái)務(wù)資源、土地資源、技術(shù)資源、品牌資源等,外部資源包括供方資源、政府資源、客戶資源等。按性質(zhì)劃分,可分為顯性資源和隱性資源。其中,顯性資源即物質(zhì)資源,包括人力資源、財(cái)務(wù)資源、土地資源、客戶資源等,隱性資源即非物質(zhì)的資源,如技術(shù)、品牌、文化、公共關(guān)系、戰(zhàn)略、制度等。社會(huì)發(fā)展的過(guò)程是資源配置的過(guò)程,企業(yè)發(fā)展的過(guò)程也是資源配置的過(guò)程。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展,必須要做到各類資源的最優(yōu)化配置。只有做到資源的最優(yōu)化配置,才能使資源價(jià)值最大化,既可以防止某些資源的浪費(fèi),又能減少因某些資源的短缺(所謂“短板”)而影響企業(yè)的發(fā)展。資源整合是資源配置的內(nèi)容之一,資源配置才是企業(yè)發(fā)展所必須具備的核心能力。

  許多企業(yè)在實(shí)施多項(xiàng)目開發(fā)時(shí),不能有效地優(yōu)化、配置資源,有的以“短板”資源為配置標(biāo)桿,顯得過(guò)于保守,致使造成其他資源的浪費(fèi);有的以“長(zhǎng)板”資源為配置標(biāo)桿,顯得過(guò)于冒進(jìn),致使其他資源(如人力資源、資金資源)過(guò)度緊張,甚至經(jīng)不起重大外來(lái)因素的影響或沖擊。順馳就是這方面的活鮮鮮的例子。事實(shí)上,不只是順馳,業(yè)界絕大多數(shù)從事多項(xiàng)目開發(fā)的企業(yè)都普遍存在資源匱乏的現(xiàn)象,包括人力資源匱乏,資金資源匱乏,技術(shù)資源匱乏,等等。不匱乏的,卻往往是土地資源、關(guān)系資源,這真實(shí)市場(chǎng)給各個(gè)企業(yè)開的一個(gè)大玩笑。

  第三,規(guī)章制度不健全企業(yè)要保持持續(xù)、穩(wěn)健的發(fā)展必須建立、健全一套全面、適宜、有效的規(guī)章制度。與其他行業(yè)相比,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在人力資源、資金運(yùn)作、成本控制、招標(biāo)采購(gòu)等方面有很大的特殊性和管理的難度。針對(duì)不同的管理板塊或職能模塊,房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立以下管理分體系:行政事務(wù)管理體系;

  信息管理體系;

  法律事務(wù)管理體系;

  人力資源管理體系;

  財(cái)務(wù)管理與成本控制體系;

  投資者關(guān)系管理體系;

  供方管理與采購(gòu)管理體系;

  項(xiàng)目(工程)管理體系;

  營(yíng)銷管理體系;

  客戶關(guān)系管理體系。

  健全的規(guī)章制度、完善的管理體系是企業(yè)發(fā)展的基本保障。在發(fā)展初期,因?yàn)楣芾韺蛹?jí)少、人員少,只有一本簡(jiǎn)單的《管理制度匯編》就可以了。但是在多項(xiàng)目下,人員多了,部門多了,層級(jí)多了,資金流、信息流復(fù)雜了,工作流程拉長(zhǎng)了,如果企業(yè)沒有一套全面、適宜、有效的管理體系,就必然導(dǎo)致權(quán)利交集或責(zé)任真空,進(jìn)而出現(xiàn)“多項(xiàng)目開發(fā)綜合癥”。

  不要盲從“標(biāo)桿”企業(yè)

  或許是快速發(fā)展的中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)缺乏真正的榜樣,許多企業(yè)習(xí)慣給自己找一個(gè)標(biāo)桿企業(yè)。對(duì)順馳褒也罷,貶也罷,在順馳快速發(fā)展的初期,想必順馳還是挑逗起了許多業(yè)界企業(yè)羨慕的目光,特別是一些也處于快速發(fā)展階段的企業(yè)中有不少企業(yè)將順馳視為標(biāo)桿。當(dāng)然,更多的企業(yè)還是將萬(wàn)科視為標(biāo)桿,特別是在馮侖先生發(fā)表《學(xué)習(xí)萬(wàn)科好榜樣》后,將萬(wàn)科視為標(biāo)桿企業(yè)的企業(yè)就更多了。

  樹立標(biāo)桿企業(yè)可以使企業(yè)在共同愿景下形成共同努力的目標(biāo),樹立標(biāo)桿企業(yè)的目的是學(xué)習(xí),但絕不應(yīng)是照搬或盲從。

  以萬(wàn)科為例,之所以希望業(yè)界企業(yè)不要盲從,有兩點(diǎn)原因:

  第一,沒有可比性截至2005年末,萬(wàn)科總資產(chǎn)219.9億元,凈資產(chǎn)83.1億元。2005年,萬(wàn)科實(shí)際完成開工面積259.3萬(wàn)平方米,同比增長(zhǎng)7.9%,同期竣工面積217.4萬(wàn)平方米,同比增長(zhǎng)37.9%.雖然很多單項(xiàng)指標(biāo)萬(wàn)科都不是第一,但在綜合實(shí)力上,萬(wàn)科在國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)是名副其實(shí)的NO.1.萬(wàn)科能成為業(yè)界的NO.1有很多歷史的、現(xiàn)時(shí)的、客觀的、個(gè)人的原因,是絕大多數(shù)企業(yè)所無(wú)以比擬的。特別是萬(wàn)科的研發(fā)力量、服務(wù)觀念、品牌價(jià)值、企業(yè)文化是難以模仿的。另外,多年來(lái),萬(wàn)科走的是做減法的專業(yè)化之路,而業(yè)界許多企業(yè)走的是相關(guān)多元化之路:不僅自己的銷售公司、物業(yè)公司,甚至還有建筑公司、綠化公司――也沒有什么可比性。再說(shuō),萬(wàn)科的專業(yè)化發(fā)展模式有其歷史的原因,對(duì)萬(wàn)科是成功的,但對(duì)其他企業(yè)卻不一定適合。每一家企業(yè)有每一家企業(yè)的特殊情況,企業(yè)群本身也是多元化的,怎么可能有單一的發(fā)展模式呢?對(duì)每一家企業(yè)來(lái)說(shuō),適合自己的,就是最好的。

  第二,萬(wàn)科的項(xiàng)目管理模式不是高效的模式鑒于企業(yè)規(guī)模、項(xiàng)目數(shù)量和市場(chǎng)布局,萬(wàn)科采用的是四級(jí)管理機(jī)制:集團(tuán)公司-區(qū)域公司-城市公司-項(xiàng)目部。因此,其結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、崗位設(shè)置、流程設(shè)計(jì)都是按照四級(jí)管理機(jī)制設(shè)計(jì)的。對(duì)業(yè)界絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō),因?yàn)轫?xiàng)目數(shù)量比萬(wàn)科少,開發(fā)格局與萬(wàn)科不同,一般采用三級(jí)管理機(jī)制就可以,即:公司-城市公司-項(xiàng)目部,甚至是兩級(jí)管理機(jī)制就可以,即:公司-項(xiàng)目部(項(xiàng)目公司)。

  管理層級(jí)越多,信息鏈就越長(zhǎng),工作效率就越低,這是普遍規(guī)律。許多企業(yè)盲從萬(wàn)科的管理模式,甚至有個(gè)別咨詢結(jié)構(gòu)推廣、復(fù)制萬(wàn)科的管理模式,或者按照萬(wàn)科的業(yè)務(wù)流程為其他企業(yè)咨詢,其結(jié)果真是難以想象。

  確立產(chǎn)品模式是多項(xiàng)目開發(fā)的基礎(chǔ)

  在進(jìn)行多項(xiàng)目開發(fā)時(shí),如果各項(xiàng)目在物業(yè)類型、市場(chǎng)定位等方面有較大的差異性(比如同時(shí)開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)、市區(qū)高層住宅、郊區(qū)低密度住宅項(xiàng)目),那么各項(xiàng)目在報(bào)批報(bào)建、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招標(biāo)采購(gòu)、營(yíng)銷策劃等方面也必然有較大的差異性,這就意味著此前的經(jīng)驗(yàn)和金錢堆積的大量教訓(xùn)被“歸零”了,企業(yè)不得不一直在不熟悉的市場(chǎng)上做不熟悉的產(chǎn)品,這就要求房地產(chǎn)企業(yè)要有各方面的、具有豐富開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的不同人才。對(duì)于絕大多數(shù)開發(fā)企業(yè)來(lái)說(shuō),這幾乎是不可能的。這也是許多企業(yè)在多項(xiàng)目開發(fā)時(shí)之所以感覺“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是,如果各項(xiàng)目在物業(yè)類型、項(xiàng)目規(guī)模、市場(chǎng)定位等方面基本相似,即產(chǎn)品模式基本固化,那么各項(xiàng)目的開發(fā)流程、工作流程是統(tǒng)一的,就像單項(xiàng)目開發(fā)一樣單一、輕松。

  所謂產(chǎn)品模式就是基于預(yù)測(cè)和研發(fā)的、適合市場(chǎng)需求和自身能力的、可復(fù)制開發(fā)的、獨(dú)特的、相對(duì)固化的項(xiàng)目類型。

  通過(guò)長(zhǎng)期、系統(tǒng)地研究,蘭德公司發(fā)現(xiàn)“第一梯隊(duì)”企業(yè)都基本確立了自己的產(chǎn)品模式。例如萬(wàn)科集團(tuán)的城市花園系列,四季花城系列(城郊結(jié)合部);金地集團(tuán)的“格林”系列(格林小鎮(zhèn)/格林春天/格林春曉);世茂集團(tuán)的濱江系列(在上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均開發(fā)沿江豪宅);陽(yáng)光100投資集團(tuán)的“ 陽(yáng)光100國(guó)際新城”系列(在北京、天津、濟(jì)南、長(zhǎng)沙、重慶、武漢等城市均開發(fā)“城市新興白領(lǐng)公寓”),萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的“萬(wàn)達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)”系列(在全國(guó)十幾個(gè)城市的中心商圈均開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目);SOHO中國(guó)的“SOHO” 系列  (SOHO現(xiàn)代城/建外SOHO / SOHO尚都)等。

  可以說(shuō),確立產(chǎn)品模式是企業(yè)進(jìn)行多項(xiàng)目開發(fā)的前提和基礎(chǔ)。

  對(duì)產(chǎn)品模式予以定型至少包括以下八個(gè)要素:

  1、城市選擇,就是基于戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃選擇擬進(jìn)入的目標(biāo)城市。

  2、區(qū)位選擇,就是選擇項(xiàng)目在城市的中觀區(qū)位:是在開發(fā)城市中心區(qū),還是在城鄉(xiāng)接合部,抑或是在近郊區(qū)、遠(yuǎn)郊區(qū)。明確了項(xiàng)目的區(qū)位選擇,土地投標(biāo)和土地儲(chǔ)備的目標(biāo)也就明確了。

  3、確定項(xiàng)目規(guī)模,就是大體確定項(xiàng)目的占地面積、建筑面積等。

  4、目標(biāo)客戶選擇,就是研究并鎖定核心消費(fèi)者。

  5、確定項(xiàng)目風(fēng)格,就是賦予項(xiàng)目獨(dú)特的、便于識(shí)別的“符號(hào)”,使社會(huì)公眾特別是目標(biāo)客戶能夠較容易地識(shí)別出是哪個(gè)企業(yè)開發(fā)的什么類型的項(xiàng)目。

  6、設(shè)計(jì)定型,就是各項(xiàng)目的規(guī)劃設(shè)計(jì)、景觀設(shè)計(jì)在物質(zhì)形態(tài)上有著精神感受上的一致,成熟的戶型可以通用于各項(xiàng)目。

  7、賣場(chǎng)設(shè)計(jì)、廣告風(fēng)格定型。產(chǎn)品定型后,各項(xiàng)目就可以有風(fēng)格統(tǒng)一的賣場(chǎng)和風(fēng)格統(tǒng)一的宣傳資料(包括樓書、媒體廣告等)。

  8、統(tǒng)一的VIS.這是產(chǎn)品定型必不可少的“表象符號(hào)”,也是最容易做到的。

  建立項(xiàng)目管理模式是多項(xiàng)目開發(fā)的關(guān)鍵

  如前所述,“多項(xiàng)目開發(fā)綜合癥”的原因之一是“規(guī)章制度不健全”。大量實(shí)踐表明,許多“癥狀”是“規(guī)章制度不健全”的直接或外在表現(xiàn)而已。因此,建立適宜、有效的項(xiàng)目管理模式是開發(fā)企業(yè)實(shí)施多項(xiàng)目開發(fā)的關(guān)鍵。

  建立項(xiàng)目管理模式可分為三個(gè)步驟:第一步,明確職能定位,重新進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)多項(xiàng)目開發(fā)的管理模式完全不同于單項(xiàng)目管理模式,首先表現(xiàn)在職能定位和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上。在單項(xiàng)目下,房地產(chǎn)企業(yè)一般、也只能采用直線職能制的開發(fā)管理模式:各部門各負(fù)其責(zé)共同完成項(xiàng)目開發(fā)工作。但是在多項(xiàng)目下,因?yàn)閷?shí)現(xiàn)項(xiàng)目制,公司和項(xiàng)目部(項(xiàng)目公司)在職能上必須要進(jìn)行定位和職責(zé)切分。以“公司-項(xiàng)目部(項(xiàng)目公司)”兩級(jí)管理機(jī)制為例,一般地,公司的定位是決策中心、資源中心,主要行使支持和管理職能,要做好三件事:

 。1)供地;(2)供資金;(3)管控與評(píng)價(jià)。項(xiàng)目部(項(xiàng)目公司)是成本中心、利潤(rùn)中心,主要行使執(zhí)行和實(shí)施職能,也要做好三件事:(1)完成目標(biāo);(2)樹立品牌;(3)培養(yǎng)和鍛煉人才。在明確職能定位的基礎(chǔ)上,企業(yè)應(yīng)重新進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。

  在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí),應(yīng)充分考慮以下要素:

  ◎ 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的要求;

  ◎ 項(xiàng)目類型;

  ◎ 產(chǎn)品模式;

  ◎ 經(jīng)營(yíng)模式(特別是外包模式);

  ◎ 資源狀況(特別是人力資源狀況);

  ◎ 企業(yè)文化。

  多項(xiàng)目下,矩陣制是常用的組織結(jié)構(gòu)形式。但因?yàn)榫仃囍迫菀桩a(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)利交集和責(zé)任真空,近一、兩年來(lái),業(yè)界許多領(lǐng)先企業(yè)一般采用直線職能制與矩陣制的混合制組織結(jié)構(gòu)形式。

  第二步,劃分項(xiàng)目類型項(xiàng)目類型有不同的劃分方式。按照地域劃分,可分為本地項(xiàng)目和異地項(xiàng)目;按股權(quán)劃分,可分為獨(dú)資項(xiàng)目、控股項(xiàng)目和參股合作項(xiàng)目;按項(xiàng)目規(guī)模劃分,可分為特級(jí)項(xiàng)目、一級(jí)項(xiàng)目、二級(jí)項(xiàng)目、三級(jí)項(xiàng)目等;按階段劃分可分為階段性項(xiàng)目和全程性項(xiàng)目。

  劃分項(xiàng)目類型是進(jìn)行項(xiàng)目管理體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。為了“欲繁就簡(jiǎn)”,通常組合為以下四種項(xiàng)目組織類型:(1)本地直屬項(xiàng)目部;(2)異地項(xiàng)目公司;(3)控股項(xiàng)目公司;(4)參股項(xiàng)目公司。

  第三步,進(jìn)行流程設(shè)計(jì),建立項(xiàng)目管理體系多項(xiàng)目下,房地產(chǎn)開發(fā)的流程與多項(xiàng)目下的開發(fā)流程有很到的不同。例如,單項(xiàng)目下銷售由公司銷售部負(fù)責(zé),而多項(xiàng)目下則有多種情形:有的由公司營(yíng)銷中心或下屬的營(yíng)銷(經(jīng)紀(jì))公司負(fù)責(zé),有的由項(xiàng)目部(項(xiàng)目公司)負(fù)責(zé),公司只進(jìn)行計(jì)劃、方案、價(jià)格等的管理,有的由營(yíng)銷代理公司負(fù)責(zé)。因此必須對(duì)各項(xiàng)開發(fā)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。在流程設(shè)計(jì)工作完成后,就可以針對(duì)不同的項(xiàng)目類型分別建立相應(yīng)的管理體系了。

  通常,一套完整的項(xiàng)目管理體系至少涉及以下方面:

 、屙(xiàng)目組織管理(包括各類項(xiàng)目部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),定崗定員,項(xiàng)目部的組建、解散等);

  ㈡項(xiàng)目人力資源各類(包括項(xiàng)目經(jīng)理及其他人員的聘任、解聘、薪酬、考核、獎(jiǎng)勵(lì)、勞動(dòng)關(guān)系等);

 、珥(xiàng)目資金與財(cái)務(wù)管理;

  ㈣項(xiàng)目計(jì)劃與目標(biāo)管理;

  ㈤項(xiàng)目投資決策管理;

  ㈥項(xiàng)目研發(fā)與設(shè)計(jì)管理;

 、氩少(gòu)與招標(biāo)管理;

 、祉(xiàng)目工程管理(包括質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全文明、檔案管理等);

 、眄(xiàng)目營(yíng)銷管理;

 、铐(xiàng)目客戶關(guān)系管理,等。

  投資主體虛擬化與管理主體實(shí)體化

  確立產(chǎn)品模式解決了企業(yè)的商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式,建立項(xiàng)目管理體系是解決了企業(yè)的管理機(jī)制問(wèn)題。但企業(yè)采取什么樣的項(xiàng)目體制卻是最核心、最根本的問(wèn)題――體制決定機(jī)制,機(jī)制決定體系(規(guī)章制度)。

  但是遺憾的是,盡管許多企業(yè)都在不斷地探求、完善管理機(jī)制,但無(wú)不著眼于“職責(zé)劃分如何更合理”等問(wèn)題,無(wú)論是“金字塔式”還是“倒金字塔式”,無(wú)非是在“左傾”和“右傾”中尋求相對(duì)合理的管理機(jī)制而已,而沒有真正意識(shí)到問(wèn)題出在體制上――傳統(tǒng)的項(xiàng)目體制是公司和項(xiàng)目部(項(xiàng)目公司)一體化,都具有雙重身份:既是投資主體(因?yàn)榇砉荆,又是管理主體(行使項(xiàng)目開發(fā)職能)。這種雙重身份肯定會(huì)不可避免地導(dǎo)致難以控制項(xiàng)目開發(fā)成本和管理費(fèi)用,難以實(shí)施有效的考核,進(jìn)而導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃、目標(biāo)的偏差率很大,而無(wú)法實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目投資目標(biāo)。

  事實(shí)證明:無(wú)論是令廣大業(yè)界企業(yè)景仰的“標(biāo)桿企業(yè)”,還是風(fēng)光無(wú)限的“地產(chǎn)大腕”,現(xiàn)今幾乎所有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都碰到了同一個(gè)問(wèn)題,也都在思考同一個(gè)問(wèn)題:最有效的項(xiàng)目管理模式是什么?

  通過(guò)深入研究分析和實(shí)踐檢驗(yàn),蘭德認(rèn)為“項(xiàng)目投資主體虛擬化,項(xiàng)目管理主體實(shí)體化”是最有效的投資開發(fā)模式。

     “項(xiàng)目投資主體虛擬化”是指無(wú)論是本市項(xiàng)目,還是異地項(xiàng)目,都盡可能地注冊(cè)成立一家具有獨(dú)立法人資格的項(xiàng)目(投資)公司,該項(xiàng)目(投資)公司所有的法人證照、財(cái)務(wù)等由公司統(tǒng)一管理,除法人代表、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等由公司領(lǐng)導(dǎo)兼任以外,沒有任何其他人員(但列支管理費(fèi)用)。

  項(xiàng)目投資主體虛擬化的益處

  ◆ 有利于項(xiàng)目融資(包括債權(quán)融資和股權(quán)融資);

  ◆ 有利于規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn);

  ◆ 有利于財(cái)務(wù)核算;

  ◆ 有利于稅務(wù)籌劃。

  “項(xiàng)目管理主體實(shí)體化”是指由公司(或再引入社會(huì)上專業(yè)的項(xiàng)目管理公司共同出資)相對(duì)控股的(但不是每一個(gè)項(xiàng)目都注冊(cè)一個(gè))具有獨(dú)立法人資格的項(xiàng)目管理公司,并將部分項(xiàng)目的開發(fā)實(shí)施工作交由項(xiàng)目管理公司,項(xiàng)目投資公司與該項(xiàng)目管理公司簽署《項(xiàng)目委托管理協(xié)議書》,并支付一定額度的管理費(fèi)用。

  “項(xiàng)目管理主體實(shí)體化”的益處

  ◆ 有利于控制項(xiàng)目開發(fā)成本和管理費(fèi)用;

  ◆ 有利于實(shí)施有效的考核;

  ◆ 有利于項(xiàng)目投資目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

  “項(xiàng)目投資主體虛擬化+項(xiàng)目管理主體實(shí)體化”盡管還需要進(jìn)一步完善,但大量實(shí)踐表明,這種開發(fā)管理模式解決了多項(xiàng)目管理的體制問(wèn)題,也符合國(guó)際上“投資商與開發(fā)商相分離”的主流業(yè)態(tài)形式,應(yīng)該是最適宜、有效的多項(xiàng)目開發(fā)管理模式。

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