前提之一：企業(yè)必須業(yè)務流程重組

　　應用模式的研究成果表明：為了實現(xiàn)IT應用的預期效果和目標，必須在應用IT的同時，對企業(yè)原有業(yè)務處理流程進行重新設(shè)計和改造。

　　IT在企業(yè)管理信息化方面的應用主要是MRPII或ERP軟件系統(tǒng)的應用。ERP是在MRPII的基礎(chǔ)上進一步發(fā)展起來的，它是對企業(yè)物流與資金流進行一體化管理和集成化運行的計算機管理軟件系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)的應用要涉及到企業(yè)的財務部門管理、物料管理部門、銷售部門、生產(chǎn)部門以及人力資源管理部門等，它強調(diào)系統(tǒng)運行的整體集成性、數(shù)據(jù)共享與數(shù)據(jù)一致性控制機制。ERP系統(tǒng)的功能可以組合成不同的業(yè)務處理流程，以適應不同行業(yè)業(yè)務處理模式上的變化，同時作為管理手段的ERP系統(tǒng)內(nèi)還溫涵著先進的管理思想。

　　企業(yè)準備實施應用ERP系統(tǒng)，并為了保證企業(yè)在應用ERP系統(tǒng)時取得預期效果，就必須要對企業(yè)手工業(yè)務處理流程進行重新設(shè)計，這是ERP應用成功的前提條件之一。

　　對企業(yè)業(yè)務流程重新設(shè)計后來發(fā)展為企業(yè)管理改造的重要手段，即是目前風靡全球的業(yè)務流程重組（Business Process Reengineering， 簡稱BPR）。

　　業(yè)務流程重組最初于1990年由美國前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Don‘t Automate，But Obliterate”一文中提出，后來Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》（曾在連續(xù)6個月內(nèi)被《紐約時報》列為非小說類的頭號暢銷書，并在出版的當年被譯成14種不同語言的版本向世界各國傳播。1年半之后己售出170萬冊，其中75萬冊是在美國賣出的，25萬冊則在日本售出。據(jù)不完全統(tǒng)計，至今在全球已售出200多萬冊），此后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并大有風靡世界之勢。BPR被稱作是“恢復美國競爭力的唯一途徑”，并將“取代工業(yè)革命，使之進入重組革命的時代”。 BPR作為一種管理思想，立即風靡世界，成為一股新的管理革新的浪潮。目前，75％至80％的美國最大公司已經(jīng)開始再造，今后幾年里會進一步致力于管理“重組”。

　　前提之二：管理咨詢公司組織

　　ERP實施ERP系統(tǒng)是一個功能非常強大，數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)非常復雜的一種應用軟件系統(tǒng)，用戶需要相當一段時間正規(guī)化培訓才能掌握操作。只有通過組織由很多步驟組成的規(guī)范化“實施”過程，ERP系統(tǒng)才有可能真正運行起來。ERP系統(tǒng)的實施不僅僅是技術(shù)解決方案，更重要的是面向管理，在實施過程中應將兩者始終結(jié)合在一起，以期真正改善企業(yè)管理績效。

　　第一，企業(yè)在手工管理方式下的管理模式一定不是最先進的管理模式，在應用現(xiàn)代化計算機手段后需要考慮計算機化管理的特點對傳統(tǒng)的管理模式進行改造。這就是ERP實施過程進行業(yè)務流程重組的內(nèi)容之一。另一方面，任何一個ERP系統(tǒng)內(nèi)含的先進管理模式也未必完全符合特定企業(yè)的管理要求，因此需要考慮行業(yè)背景與行業(yè)管理模式對軟件功能作適當調(diào)整，以適應特定企業(yè)管理上的特殊要求（不包括落后的管理要求），這就是ERP實施過程客戶化工作的內(nèi)容之一。從兩個方面的改造與調(diào)整最終建立企業(yè)先進的管理模式。

　　第二，企業(yè)手工業(yè)務處理流程必然存在很多重復或無效的業(yè)務處理環(huán)節(jié)，很多業(yè)務處理方式也不符合計算機信息處理的要求，為此需要對手工業(yè)務處理流程進行重組，這是ERP實施過程對企業(yè)進行BPR的內(nèi)容之二。另一方面，在重新設(shè)計出企業(yè)新的業(yè)務處理流程后，需要對軟件功能按新的業(yè)務處理流程進行客戶化菜單設(shè)置或調(diào)整，這是ERP實施過程中客戶化工作的內(nèi)容之二。從兩個方面的改造或調(diào)整，最后達到在計算機業(yè)務處理方式下的“人機合一”的和諧境界。

　　因此，ERP的實施過程既要精通軟件產(chǎn)品，還要精通管理理論 >管理理論與管理實務，熟悉行業(yè)管理模式。ERP開發(fā)商一般只能注重技術(shù)與產(chǎn)品，傳統(tǒng)的咨詢公司只通曉管理而不懂IT技術(shù)，唯有既精通BPR又精通ERP產(chǎn)品的現(xiàn)代管理咨詢公司（不同于基于MBA知識體系的傳統(tǒng)咨詢公司）組織ERP系統(tǒng)的實施才能實現(xiàn)ERP應用的預期目標，這是ERP應用成功的前提條件之二。

　　正因為如此，西方發(fā)達國家的現(xiàn)代管理咨詢業(yè)在九十年代得到了長足發(fā)展，而且企業(yè)在準備實施應用ERP系統(tǒng)時，都是首先去找咨詢公司，由咨詢公司幫助企業(yè)選擇合適的軟件和組織ERP系統(tǒng)的實施應用。這一點完全不同于我國目前現(xiàn)狀，企業(yè)準備應用ERP總是直接找ERP廠商。可以想象，企業(yè)何以能在一、二天的時間里就能弄清一個復雜的ERP系統(tǒng)功能并確定某一ERP系統(tǒng)就能適用于本企業(yè)的管理要求呢？最后的結(jié)果只能是：哪一個ERP廠商口才好，許諾得多，公關(guān)工作做得好，便有可能被選中。眾多企業(yè)的感受是ERP廠商在售前許諾什么都能做，管理績效改善的程度有多大，但售后企業(yè)便會發(fā)現(xiàn)軟件能做的就能做，不能解決的便不能解決（客戶化實際上也是有限的），ERP廠商在實施過程中企業(yè)提什么要求都盡量滿足，而不考慮要求與業(yè)務流程的合理性。其結(jié)果達到前述模式1或模式2的應用效果也就不難理解了。