眾所周知，目前中國的招標行業(yè)競爭非常激烈，在僧多粥少的情況下立穩(wěn)腳跟并不斷發(fā)展壯大是每個招標代理機構都希望達到的目標。作為一個招標項目經理，通過多年的項目經驗，我以為做好每個招標項目是留住客戶最根本也是最有效的辦法。

　　做好招標項目的定義并不只是完全滿足客戶的所有要求。因為招標，特別是政府采購項目的招標承載的不僅僅是為買賣雙方提供便捷的中介服務，它還應該達到以下目的：最大限度的節(jié)約政府資金，支持民族企業(yè)和中小企業(yè)的發(fā)展，防止腐敗行為等等。然而在招標項目的執(zhí)行過程中要完全滿足以上要求并不容易，熟悉政府的法律法規(guī)和了解客戶需求是做好招標項目的關鍵，這就需要項目經理有良好的溝通管理能力。

　　從項目管理的角度上來說項目溝通管理主要由溝通計劃、信息發(fā)布、績效報告、管理收尾四部分組成。

　　下面我通過兩個實際招標案例來說明溝通管理在項目執(zhí)行過程中的重要性。

　　項目經理A受某總公司的委托承接了其駐外招標屬地化管理的原則，幾乎每個城市的建設招標管理部門都有針對該地區(qū)特點而制定的具體監(jiān)督管理條例和執(zhí)行辦法，因此為了項目的順利進行了解該地區(qū)工程建設的有關規(guī)定顯得尤其重要。于是該經理在項目計劃中特別制訂了詳細的溝通計劃，列出了項目干系人以及誰需要哪些信息、何時需要、如何得到。

　　首先，該項目的出資單位對該項目非常重視，派出總公司的負責人去當?shù)亓私忭椖壳闆r，此時項目經理 A主動要求一同前往。在項目經理A的溝通計劃中，此行的目的有三方面，第一，了解項目本身情況；第二，了解該項目在當?shù)胤止�司的主要參與人員和負責人員；第三，了解當?shù)亟ㄔO招標管理部門的有關規(guī)定。附加作用是由于該項目投資并不大，主動請求出差也給用戶留下了負責認真的印象。第一輪溝通執(zhí)行過程中，通過項目介紹會議，項目經理A很好完成了前兩個方面的任務。分公司的主要參與人員和負責人員在項目前期工作中也走訪了當?shù)氐慕ㄔO招標管理部門，他們介紹了項目本身及當?shù)匾恍┕芾磙k法和有關情況，特別提出當?shù)匾?guī)定在招標文件中不能出現(xiàn)具體的建材型號。由于A忽視了在溝通過程中的過濾和障礙情況，而將這些全部當成有效信息，進而在另一輪溝通，即和當?shù)亟ㄔO招標主管部門的溝通中忽略了對該部分信息的核對，造成在招標文件的材料清單中重要建材無具體參考型號。

　　項目經理 A根據在當?shù)刭徺I招標標準文本和管理手冊等相關文件開始制作招標文件，應該引起注意的是，由于現(xiàn)實情況的復雜性，口頭和書面的溝通方式經常交叉進行，不要期望單一的溝通方式就能起達到最終的自的，購買此類文件也屬于同該管理部門的書面溝通。

　　招標文件制作完成后，項目經理 A再次赴項目地點，經過審批，該項目開始正式發(fā)售文件。在此過程中，項目經理A通過和當?shù)亟ㄔO管理部門以及其他當?shù)卣袠斯�司不斷溝通，發(fā)現(xiàn)招標文件中可以通過“參考”字樣寫出建材型號。如果沒有參考的建材型號，各個投標廠商一般都會報參考品牌中較低檔的材料，以降低報價提高中標率，而這種建材裝修出的效果很有可能達不到設計要求。項目經理A立刻做出了績效報告，即項目狀態(tài)及預測信息，并和分公司負責人溝通了該情況，然而此時再添加建材型號時間上已經來不及。此時項目經理A未將此重要信息匯報到項目總公司負責人，信息發(fā)布中的項目干系人和時間控制發(fā)生了遺漏。

　　在評標委員會評標結束后，最低報價的廠商獲中標，項目經理A按照當?shù)匾?guī)定將結果進行了網上公示，公示期結束后，項目經理通知中標廠商領取通知書并進行下步簽約工作。

　　招標工作至此告一段落，然而由于溝通工作中的疏漏，在該項目簽約工作中，分公司和中標廠商就建設材料及價格出現(xiàn)了較大的分歧，總公司也對該價格和招標價格不同提出異議，簽約一度擱淺。

　　項目經理A協(xié)同專家和總公司負責人又一次前往該地進行情況核實。在這次的情況調查和核實工作中，項目經理A將所有過程做了詳細的說明，專家進行了實地論證，總公司同意將該部分差額按照設計變更計算。

　　在管理首尾中，項目經理A將此次溝通的完成記錄并將遺漏部分作為溝通中的范圍變更以留取記錄為完善以后類似項目的溝通計劃。

　　讓我們來設想如果該項目經理不出現(xiàn)任何遺漏的情況下，該項目的執(zhí)行情況。對于第一次遺漏，如果該項目經理重視了溝通中可能出現(xiàn)的過濾和障礙情況，就會考慮到該項目組成人員轉述的要求不一定非常準確，進而會在和管理部門中進行證實。證實后的項目經理A應給總公司和分公司的負責人員聲明此事，并給出合理化建議，即為了避免以后和中標廠商就建材類型產生大的分歧，而細化招標文件中的有關條款，雖然前期工作時間會稍長，但節(jié)省了后期工作并避免了總公司因此而對招標結果產生的疑慮。當?shù)诙�次項目經理通過有效溝通了解到實際情況時，如果將信息傳達給總公司，即使最終未能更改招標文件，總公司也會對此情況了解并知道可能引起的后果，提前做出準備，最終的簽約順利一些。項目經理在這兩次溝通中雖然隨后都采取了補救措施，但由于時間原因，招標項目的順利進行受到了影響，由此還產生了招標成本的增加。

　　我們再給出一個項目經理A成功的溝通案例。

　　項目經理A受某國家事業(yè)單位的委托，采購一批器材。該項目特點是該種類器材的使用壽命有限，需要每年都進行采購。在溝通過程中，項目經理A了解到由于該種類器材年年采購，造成投標廠商已經熟知項目單位的預算情況，大都接著項目預算進行報價，很難節(jié)約資金。經過深入有效的溝通，項目經理A又了解到該項目單位還需要小批量的某種器材，但缺乏資金，很想從該項目中節(jié)約一些資金以便再次申請使用該部分資金購買小批量器材。而從其他渠道，項目經理了解到投標廠商如果按照預算報價，利潤非常高，實際上還有很大的降價空間。根據這種特殊性，項目經理A借鑒了建設工程中的最高限價，限定了投標廠商的報價不能高于合理的最高限價。然而這種“創(chuàng)舉”是否可行還是個問題，項目經理A通過同項目單位及有關主管部門的主動溝通后得到了肯定。招標結果最終令大家都很滿意，項目單位達到了節(jié)余資金的目的。

　　讓我們來設想如果該項目經理未能深入有效的進行溝通，該項目的招標還是按以往的普遍做法，雖然也能完成，而且也無不妥之處，但是不能達到用戶的要求深度，恐怕也難以讓用戶完全滿意。

　　項目管理概念中提到項目經理90%的時間花在溝通上，這足以體現(xiàn)溝通，特別是有效溝通對于項目成敗是多么關鍵。以上兩個案例無法完全涵蓋項目溝通在招標過程中的重要作用，僅為筆者在實際操作過程的心得體會，不足之處還望大家指正。