核心提示：國際工程項目成本控制與國內(nèi)項目成本控制有很大不同，本文就作者有關(guān)國際工程項目管理的所見所聞，圍繞如何做好國際工程成本控制談了幾點看法，供讀者品之思之。

　　建立成本控制制度鏈

　　要實現(xiàn)國際工程項目成本的有效控制，必須從公司總部到項目建立一整套有關(guān)成本控制的制度鏈。主要包括：國際工程經(jīng)營管理制度、合同評審制度、合同交底制度、出國人員考核選派管理制度、經(jīng)濟責(zé)任制度、工程項目施工組織設(shè)計及方案內(nèi)審制度、設(shè)備及大宗物資采購審批制度、國際工程財務(wù)管理制度、項目管理制度等。筆者認(rèn)為應(yīng)該著重做好以下三點工作：

　　慎重選派領(lǐng)導(dǎo)班子。選派一個組織能力強、業(yè)務(wù)素質(zhì)高的國際工程項目領(lǐng)導(dǎo)班子，特別是項目經(jīng)理。國際工程的項目經(jīng)理肩負(fù)的責(zé)任和行使的權(quán)利比國內(nèi)工程項目經(jīng)理要大得多，項目經(jīng)理是國際工程項目管理成敗的關(guān)鍵。項目經(jīng)理和項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員要維護(hù)國家、公司、項目和項目職工的利益，樹立公司良好形象。

　　制定合理的經(jīng)濟責(zé)任制。包括國際工程編標(biāo)、投標(biāo)經(jīng)濟責(zé)任制和項目經(jīng)濟責(zé)任制兩部分。編標(biāo)、投標(biāo)經(jīng)濟責(zé)任制。合理的編標(biāo)、投標(biāo)經(jīng)濟責(zé)任制，是提高國際工程項目中標(biāo)率和國際工程經(jīng)營效益的關(guān)鍵，過硬的編標(biāo)、投標(biāo)質(zhì)量和經(jīng)營管理是取得最后國際工程經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)和保障。上世紀(jì)末，中國政府發(fā)出“走出去”戰(zhàn)略倡導(dǎo)后，我公司細(xì)化了國際工程經(jīng)營管理辦法，采取經(jīng)營人員工資和獎金與拿到的項目合同額掛鉤，對自行編投標(biāo)、與其他公司合作編投標(biāo)及分包等不同方式取得的國際工程項目，提取不同比例的經(jīng)營基金（合同額的1.5%-0.4%），用于國際工程經(jīng)營人員的工資、獎金、差旅費、辦公費等經(jīng)營開銷。國際工程經(jīng)營政策的調(diào)整、細(xì)化，大大激發(fā)了國際工程經(jīng)營人員的積極性，國際工程經(jīng)營額逐年提高。

　　項目經(jīng)濟責(zé)任制。分項目部與施工隊、班組經(jīng)濟責(zé)任制和項目部與公司經(jīng)濟責(zé)任制兩部分。

　　項目部與公司經(jīng)濟責(zé)任制一般實行“三保兩掛”加項目職工基本工資核算法，三保是：保證保質(zhì)、保量按期完成工程任務(wù)、保證基本費用和利潤上繳、保證安全生產(chǎn)；做到了三保，國際工程項目職工基本工資就得到了保證。兩掛是完成基本費用和利潤上繳，項目部領(lǐng)導(dǎo)任期薪金與項目職工平均工資掛鉤，項目部領(lǐng)導(dǎo)分別拿職工平均工資幾倍系數(shù)，未完成基本上繳，項目領(lǐng)導(dǎo)的工資系數(shù)要降低；超額上繳利潤與項目部領(lǐng)導(dǎo)獎金掛鉤，同時與項目職工最終兌現(xiàn)獎金掛鉤；比如實現(xiàn)了超額上繳利潤，超額上繳利潤的40%-60%作為項目領(lǐng)導(dǎo)和職工兌現(xiàn)獎金，項目部經(jīng)理可以享受其總量的25%，項目部副職享受兌現(xiàn)獎金額，不超過項目經(jīng)理的70%，剩余部分，由項目部領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)項目職工崗位、貢獻(xiàn)大小，發(fā)放給項目職工。

　　項目部與施工隊、班組甚至個人簽訂的經(jīng)濟責(zé)任制，是以項目與公司簽訂責(zé)任制中，項目中方人員工資含量為基數(shù)，核定每項工程每月甚至是每天應(yīng)完成量，應(yīng)完成量完成了，并保證了質(zhì)量和核定的材料消耗，按此基數(shù)分解金額發(fā)放，未完成甚至存在質(zhì)量和浪費問題，則在基數(shù)分解金額基礎(chǔ)上，扣掉相應(yīng)的罰款，作為職工當(dāng)月工資。

　　制定有效監(jiān)督機制。我公司對國際工程分級進(jìn)行合同評審，不同的合同額采取不同的合同評審級別；分為：主管副局長召集、局長召集及工程局黨政領(lǐng)導(dǎo)會議等評審級別；層層把關(guān)負(fù)責(zé)，避免只注重中標(biāo)數(shù)量、低價中標(biāo)現(xiàn)象發(fā)生。建立嚴(yán)格的財務(wù)管理制度、設(shè)備和大宗物資采購審批制度、大額資金使用和經(jīng)營費審批制度、定期統(tǒng)計報表匯報和定期檢查制度，以及年度審計、項目竣工審計和離任審計制度等。確保距公司總部萬里之遙的海外項目始終處于總部的監(jiān)控之中。

　　主要成本因素控制本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟開展國際工程項目的成本控制，首先需編制成本計劃。在項目動員期間，組織項目到場人員根據(jù)合同BOQ計算規(guī)則，計算出實際工程量、設(shè)備和材料投入量，進(jìn)行進(jìn)一步材料費詢價、運用公司內(nèi)部定額，在綜合考慮公司各項管理費用和上繳利潤、項目管理費用、投標(biāo)不平衡報價、工程師需求以及合同中暫定量和暫定項等諸因素的基礎(chǔ)上，編制出項目的成本計劃。將各項可能發(fā)生的消耗項目細(xì)化、量化，下發(fā)到施工隊、班組和個人，在施工中對照進(jìn)行控制。

　　人工費的控制。人工費的控制就是投入人員數(shù)量和人員工資的控制。國際工程中方人工費一般控制在合同額的7%以內(nèi)，當(dāng)?shù)毓蛦T人工費和中方人員人工費大致相同。

　　中方人員數(shù)量控制。國際工程一般實行管理人員一人多崗，盡量減少參與人數(shù)，并且根據(jù)工程進(jìn)展需要，人員逐步到位；完成其分管工程、工作的人員，立即安排回國；對力工、操作工及技術(shù)工人，根據(jù)工程進(jìn)度和實施需要，合理配置，不養(yǎng)閑人，嚴(yán)格管理，提高工作效率。一般可根據(jù)項目性質(zhì)、特點和規(guī)模，參考高峰期人員數(shù)量年完成合同額為15-20萬美元/人，確定中方管理人員數(shù)量。

　　中方人員工資控制。中方人員要打破完全固定工資的觀念，實行基本固定工資（比國內(nèi)工資標(biāo)準(zhǔn)略高）+浮動工資（包括：進(jìn)度、質(zhì)量、安全及材料節(jié)約等因素獎勵工資）。固定工資部分有崗位的差別，浮動工資部分一線、二線和后勤管理等人員的差別。也可以根據(jù)工程情況對一線實行內(nèi)部分包，依據(jù)成本計劃，對一線管理人員實行完成工程量的工資含量進(jìn)行發(fā)放，對二線和后勤按一線平均值比例發(fā)放。

　　工程量工資含量方式：將工資基數(shù)分?jǐn)偟椒植�、分項工程量中，即得出完成單位工程的工資含量，根據(jù)實施該項工程的施工隊或班組的月完成工程量，計算出該隊或班組月工資總額，由隊長或班組長根據(jù)職工表現(xiàn)，參考項目職工崗級發(fā)放；二線職工按一線職工平均數(shù)的95%發(fā)放。

　　當(dāng)?shù)毓蛦T工資控制。當(dāng)?shù)毓蛦T工資確定是根據(jù)當(dāng)?shù)毓べY標(biāo)準(zhǔn)， 結(jié)合當(dāng)?shù)貏诠しǎ�分技術(shù)人員、技工和力工等幾個層次，在聘用時，商定其工資數(shù)量，簽訂聘用合同。原則上分基本工資+加班，或基本工資+獎金兩種方式發(fā)放。一定要注意各施工隊和班組間， 當(dāng)?shù)毓蛦T工資的平衡， 項目部在制定的當(dāng)?shù)毓蛦T管理制度中，要制定統(tǒng)一雇傭辦法和標(biāo)準(zhǔn)， 以免出現(xiàn)當(dāng)?shù)毓蛦T鬧事、罷工等事端。

　　當(dāng)?shù)毓蛦T數(shù)量控制。當(dāng)?shù)毓蛦T數(shù)量的控制，注意控制兩點：即使項目對施工隊或班組實行了承包管理，也應(yīng)對其使用當(dāng)?shù)毓蛦T數(shù)量實行監(jiān)控、指導(dǎo)，不得超額使用當(dāng)?shù)毓蛦T，以免浪費；當(dāng)?shù)毓蛦T工資的發(fā)放辦法，應(yīng)明確其工資由所在施工隊或班組編制，由項目會計統(tǒng)一發(fā)放，不得出現(xiàn)以隊長或班組長領(lǐng)取，回去分發(fā)現(xiàn)象，杜絕空額領(lǐng)取工資現(xiàn)象發(fā)生。

　　材料費的控制。材料費的控制主要是材料采購價格和材料消耗兩方面的控制。

　　材料價格的控制。大宗材料采購，應(yīng)采用招標(biāo)采購辦法，應(yīng)將當(dāng)?shù)亍⑽覈�和其他國家材料到現(xiàn)場后價格情況進(jìn)行比較，盡量選擇價格低、質(zhì)量優(yōu)良和供貨能力有保證的商家，進(jìn)行采購；零星采購部分，由項目部控制，采購人員也要在當(dāng)?shù)刎洷热�家，選擇滿足工程需要，價格低的產(chǎn)品。材料員采購發(fā)票或白條一律要用中文大寫，標(biāo)注發(fā)生金額數(shù)量，以免發(fā)生誤解或改動。

　　材料消耗的控制。國際工程項目應(yīng)建立材料管理制度， 核定工程材料使用量，嚴(yán)格材料計劃、驗收、保管和發(fā)放使用等環(huán)節(jié)的管理；發(fā)動項目技術(shù)人員、施工人員認(rèn)真研究標(biāo)書和工程特點，積極開展利用科學(xué)和技術(shù)，優(yōu)化混合料配合比、能用低價材料部分，就不多用高價材料，將職工工資與材料消耗掛鉤，采取合理節(jié)約材料部分提獎，嚴(yán)格控制材料使用量。同時項目部要采取一切必要措施，防止材料被盜竊現(xiàn)象發(fā)生。

　　機械費的控制。實踐證明，保證較高的設(shè)備完好率和利用率，等于我們多投入了幾成設(shè)備。控制機械使用費，主要應(yīng)做好以下三點工作：

　　合理配置設(shè)備。在編制國際工程項目施工組織設(shè)計時， 就要充分了解掌握工程相關(guān)資料、國際工程設(shè)備市場情況、工程所在國家資源可利用情況、影響工程施工因素等，根據(jù)施工進(jìn)度和質(zhì)量要求，準(zhǔn)確計算工程量，合理計算設(shè)備需要量，選擇能滿足工程需要，經(jīng)濟性好，可靠性高并便于配套管理使用的設(shè)備，對于專業(yè)、不配套設(shè)備，盡量避免采購，能利用當(dāng)?shù)刭Y源的，就盡量不自購設(shè)備，從而減少項目設(shè)備總投入量。

　　加強設(shè)備管理、提高設(shè)備完好率。國際工程大多都是新投入設(shè)備，要特別加強設(shè)備的保養(yǎng)工作，正確使用設(shè)備，避免機械故障發(fā)生。我們通常設(shè)立一個專門的設(shè)備保養(yǎng)班組，由一個中方人員帶領(lǐng)4-5名當(dāng)?shù)厝藛T，專門負(fù)責(zé)項目設(shè)備定期保養(yǎng)工作，監(jiān)督檢查日常保養(yǎng)情況，每日在工程全線巡視，發(fā)現(xiàn)異常及時處理，處理不了的及時上報設(shè)備部，安排修理班處理；設(shè)立1-2個修理班組，對出現(xiàn)的機械設(shè)備故障及時處理，我們這樣做，保證設(shè)備完好率90%以上。

　　合理組織施工、充分發(fā)揮設(shè)備效能。項目部要認(rèn)真研究項目特點，合理施工展布，優(yōu)化施工循序，統(tǒng)一設(shè)備使用調(diào)度，可以減少和避免大量設(shè)備的往返調(diào)遣，充分提高設(shè)備的利用率，減少成本開支；嚴(yán)格操作手考試、考核制度，考試不合格人員，不得上機操作，教育操作手要正確使用設(shè)備，既不要亂用設(shè)備，又要把設(shè)備性能發(fā)揮出來，達(dá)到單位時間多完成工程量。

　　資金使用費和工程稅費的控制。資金使用費和工程稅費，一般可以占工程合同額的5%-15%.國際工程與國內(nèi)工程相比，發(fā)生的資金使用費和工程稅費都大大提高。從事國際工程項目管理，應(yīng)自始至終做好設(shè)備、材料配置計劃和到場時間安排，減少材料庫存和設(shè)備占用量，避免大量不合理設(shè)備和材料投入引發(fā)大量資金使用，造成發(fā)生大量的資金使用費。

　　各國工程營業(yè)稅、設(shè)備和材料進(jìn)口稅收政策各不同，國際工程項目稅負(fù)也不盡相同，除了一般的工程營業(yè)稅、設(shè)備和材料進(jìn)口稅外，還常有入市稅、過市稅、利潤稅、洪水稅、教育附加稅等，我們應(yīng)加強國際工程所在國稅法學(xué)習(xí)，利用當(dāng)?shù)囟悇?wù)專業(yè)人員，與我們一道研究采取節(jié)、避稅措施，力求守法基礎(chǔ)上，納稅最少。

　　加強項目內(nèi)部核算管理。加強國際工程項目內(nèi)部核算，建立項目經(jīng)濟分析小組，定期（每半月或每月）召集項目經(jīng)濟活動分式會，由項目商務(wù)副經(jīng)理主持，項目經(jīng)理、財務(wù)人員、設(shè)備管理人員、材料員和工程統(tǒng)計人員等參加，對近期工程進(jìn)展、資金流量、設(shè)備運行、對外關(guān)系及分包核算等情況，進(jìn)行溝通，提出存在的問題和解決建議，研究制定出下一步工作安排計劃，充分利用項目有限資金，保證工程項目正常運行。項目部各部門各自為戰(zhàn)，獨立行動，容易造成資金流失。1995年，巴基斯坦帕特菲德渠工程實施中，因會計核算與工程脫節(jié)，我方多付給分包商十幾萬美元，占其完成工程量的50%.這不僅給我方造成了經(jīng)濟損失，還引發(fā)了長達(dá)五年多的國際合同糾紛官司。核算的不同步，同樣不能提供與總包組及時結(jié)算的支持材料，甚至造成總包組多分?jǐn)�、多扣留情況出現(xiàn)時，不能及時糾正。

　　國際工程竣工決算階段成本控制

　　此階段要做好項目清場工作。作好項目人員回國費用計劃，對下場施工機械設(shè)備、機具、剩余材料以及庫存配件進(jìn)行徹底清查盤點，并進(jìn)行價值評估，設(shè)備、機具、材料和配件是調(diào)往新項目，還是運回國，或是就地處理，做好費用計劃，進(jìn)行核算，得出國際工程項目最終經(jīng)濟效益結(jié)果。將項目實施中發(fā)生各項費用開支情況與成本計劃進(jìn)行比較，對整個項目成本考核，根據(jù)項目經(jīng)濟責(zé)任制，對比項目經(jīng)濟效益結(jié)果，進(jìn)行國際工程項目經(jīng)濟責(zé)任兌現(xiàn)。

　　結(jié)束語

　　國際工程成本控制是一項復(fù)雜且重要的工作，我們要不斷總結(jié)國際工程實施經(jīng)驗，作好國際工程項目管理各主要環(huán)節(jié)的成本控制工作，積極爭取有利于我們的工程變更，注重并作好工程索賠工作，唯此，才能取得很好的國際工程管理效益。