工程企業(yè)成本管理：積極推行項(xiàng)目化管理

從軟性方面對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理，在公司股份化的推動(dòng)下，對(duì)公司進(jìn)行重新整合，撤消原有體制，將項(xiàng)目部組成自負(fù)盈虧的經(jīng)營(yíng)體，把責(zé)權(quán)利與項(xiàng)目部掛鉤。建立以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的項(xiàng)目部，項(xiàng)目部具有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，將成本控制下放到項(xiàng)目部，項(xiàng)目部自覺(jué)進(jìn)行成本控制，總部進(jìn)行日常的管理和宏觀(guān)的控制。項(xiàng)目部自己尋找項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)，公司只做信息發(fā)布和輔助投標(biāo)功能。改變?cè)瓉?lái)的等著工程做，變?yōu)檎抑��?xiàng)目做，推動(dòng)狼群戰(zhàn)術(shù)。公司對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行區(qū)域劃分，鼓勵(lì)穩(wěn)固原有市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)新有市場(chǎng)。

　　對(duì)原有資源進(jìn)行劃分，建立人才力市場(chǎng)和設(shè)備機(jī)具市場(chǎng)。鼓勵(lì)人才自由流動(dòng)，項(xiàng)目部和技術(shù)專(zhuān)業(yè)人員實(shí)行雙相選擇。針對(duì)大型及專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)的工程，成立公司直屬項(xiàng)目部，保留工程骨干，培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)人才。對(duì)原有機(jī)具設(shè)備進(jìn)行拍賣(mài)承包，將部分機(jī)具設(shè)備折價(jià)賣(mài)給項(xiàng)目部，既壯大項(xiàng)目部自身實(shí)力，也減少公司折舊維護(hù)費(fèi)用，并提高了設(shè)備利用率。將部分特種機(jī)具承包給公司個(gè)人，由個(gè)人尋找市場(chǎng)，按期交納租賃費(fèi)用，減少公司費(fèi)用。