項目管理與招標(biāo)采購考前復(fù)習(xí)指導(dǎo)(41)

    2）建造管理模式（Construction Management，CM），見圖3-6.P73

    圖3-6建造管理模式（Construction Management，CM）

    注：美國建造標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會（CSI）將其稱為：Construction Manager as Adviser，CMa.

    建造管理模式是20世紀(jì)90年代以來在國外尤其是美國廣泛采用的一種管理模式，其特點是：

    ①與過去那種招標(biāo)用設(shè)計圖紙全部完成之后才集合進行一次性招標(biāo)的傳統(tǒng)項目模式（DBB）不同，建造管理模式將全部工程按專業(yè)分割為若干子項工程，并對有關(guān)子項工程采取依次性發(fā)包，其技術(shù)基礎(chǔ)是快速路徑法。

    ②由業(yè)主及業(yè)主委托的CM經(jīng)理（即管理公司派出的項目管理部或業(yè)主專門聘用的職業(yè)經(jīng)理人）與建筑師組成一個聯(lián)合小組，共同組織和管理項目建造期的規(guī)劃、設(shè)計和施工。在項目總體規(guī)劃、布局和設(shè)計時，要考慮控制項目的總投資。在設(shè)計方案確定后，隨著設(shè)計工作的進展，完成一部分分項工程的招標(biāo)圖紙設(shè)計后，即對相應(yīng)部分分項工程進行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商，由業(yè)主直接就每個分項工程與專業(yè)承包商簽訂平行的承包合同，即不設(shè)施工總承包商。

    ③CM經(jīng)理在工程設(shè)計階段就參與項目的管理，按子項工程實施的次序安排設(shè)計分解與進度計劃，對設(shè)計的可建造性、材料的可獲得性、新施工工藝與方法的采用等向設(shè)計方提出建議和要求。

    ④在施工階段CM經(jīng)理負責(zé)工程施工的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，取代了傳統(tǒng)模式下施工總承包商的部分管理職能，主要任務(wù)是定期與各個設(shè)計與施工承包商溝通，對成本、質(zhì)量和進度進行監(jiān)督，預(yù)測和監(jiān)控成本與進度的變化。現(xiàn)場監(jiān)理工作也由CM經(jīng)理承擔(dān)。

    ⑤業(yè)主與各個設(shè)計、施工承包商、設(shè)備供應(yīng)商、安裝單位等簽訂合同，是承包合同關(guān)系；業(yè)主與CM經(jīng)理、建筑師之間則是咨詢合同關(guān)系；而業(yè)主任命的CM經(jīng)理與各個施工、設(shè)計、設(shè)備供應(yīng)、安裝等承包商之間則只是業(yè)務(wù)上的管理和協(xié)調(diào)關(guān)系。

    ⑥CM模式的最大優(yōu)點是可以縮短工程從設(shè)計到竣工的周期，一方面整個工程可以提前投產(chǎn)，另一方面減少了由于通貨膨脹等不利因素造成的影響，從而節(jié)約建設(shè)投資，較早取得收益，減少投資的時間風(fēng)險。

    ⑦CM模式下的合同方式多為平行發(fā)包，管理協(xié)調(diào)困難，對CM經(jīng)理（項目管理部）的管理協(xié)調(diào)能力有很高的要求，往往均由具有相當(dāng)管理水平的專業(yè)工程顧問公司派出CM經(jīng)理（項目管理部）來擔(dān)任。

    ⑧在國外，業(yè)主采用建造管理（CM）模式取代傳統(tǒng)管理（DBB）模式，一方面使建造管理（CM）工作的承擔(dān)人由施工總承包轉(zhuǎn)移為業(yè)主聘用的CM經(jīng)理（項目管理公司），同時使部分管理風(fēng)險的承擔(dān)人由施工總承包轉(zhuǎn)移為業(yè)主自身，而管理造成的損失與收益亦將由業(yè)主直接承擔(dān)或享有。