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2010-08-10 13:54 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】
| 概念及其與監(jiān)理的關(guān)系 | 建設項目管理服務是指項目業(yè)主或投資主體委托專業(yè)的項目管理單位對工程建設項目全過程或分階段實施的管理服務行為。建設項目代建管理服務是其中的一種典型模式�！� | |||
| 建設工程監(jiān)理也應是項目管理服務的一種方式，其任務、內(nèi)容與作用是相互包容、補充或相似的。 工程建設項目管理服務及其招標的大多數(shù)特性和需求與建設工程監(jiān)理是相同或相似的。工程建設項目管理服務與建設工程監(jiān)理服務相比，其服務內(nèi)容、范圍、過程和模式一般要更加寬泛、全面、系統(tǒng)綜合。工程建設項目管理服務的工作范圍既包括了對建設工程監(jiān)理工作的監(jiān)督管理，也可以涵蓋監(jiān)理工作范圍之外的幾乎所有工程建設項目管理工作�！� | ||||
| 工程建設項目管理模式分類 | 國際典型模式 | 項目管理服務（PM或PMA） | 項目管理服務單位沒有選擇各類設計、施工承包人，決定設計變更、工程造價的控制權(quán)利和相應責任，與各承包人不訂立合同，而只是管理協(xié)調(diào)關(guān)系。也稱為項目管理一體化模式，運用服務的范圍較廣。 | 優(yōu)點：項目管理公司從工程建設項目前期階段開始對項目全過程實施管理服務，有利于充分發(fā)揮項目管理公司的管理專業(yè)技能、經(jīng)驗和優(yōu)勢，形成統(tǒng)一、連續(xù)、系統(tǒng)的管理思路；有利于統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理工程建設項目的設計與施工，減少設計與施工的相互脫節(jié)和矛盾，減少工程設計變更與返工；可以方便地采用分階段發(fā)包選擇施工承包人和貨物供應商，有利于縮短建設工期；項目業(yè)主在項目建設全過程可以提出必要的設計和施工變更，對工程建設項目投資、進度和質(zhì)量實行較強的控制。缺點：項目業(yè)主與各類承包人之間增加了管理層次，要求項目管理單位應具有較高的工程建設項目設計規(guī)劃和施工規(guī)劃及其協(xié)調(diào)管理水平，項目經(jīng)理及其管理團隊的素質(zhì)、能力至關(guān)重要，直接影響工程建設項目的效益；項目經(jīng)理不承擔工程造價的決策控制權(quán)，項目業(yè)主的投資控制責任和風險較大�！� |
| 項目管理承包（PMC） | 項目管理承包人與項目業(yè)主簽訂項目管理承包合同，并與項目業(yè)主委托的其他專業(yè)咨詢顧問密切合作，對工程建設項目實施管理、協(xié)調(diào)和控制。項目管理承包人可分階段發(fā)包選擇施工和貨物供應承包人，但選定的承包人須經(jīng)項目業(yè)主批準。 | 項目管理承包人直接與各施工和貨物供應承包人簽訂承包合同，這是項目管理承包（PMC）與項目管理服務（PM）的主要區(qū)別，其中前者還具有以下特征：a.項目管理承包人的角色實質(zhì)上仍然具有項目業(yè)主咨詢顧問的性質(zhì)。項目業(yè)主對管理承包人一般采用固定或浮動酬金加成本補償?shù)暮贤Ц斗绞�，同時，項目業(yè)主設定工程施工造價控制目標，節(jié)獎超罰。b.采用PMC模式運作的工程建設項目通常具有規(guī)模大、技術(shù)含量高的特點。c.優(yōu)點：除了具有PM模式的優(yōu)點外，還有項目業(yè)主的責任風險降低，與項目管理承包人的管理責任邊界清晰。缺點：項目業(yè)主與各施工、采購承包人沒有合同關(guān)系，對工程施工造價、質(zhì)量和進度的控制影響力降低，主要依賴項目管理承包人控制，如果管理承包人素質(zhì)、能力不符合要求，則容易發(fā)生管理爭端，并可能導致項目管理的成敗�！� | ||
| 代理型建造管理（CM“Agency”） | 又稱為階段發(fā)包方式或快速軌道方式,采用“邊設計、邊發(fā)包、邊施工”的階段性發(fā)包方式�！� | a.CM經(jīng)理是項目業(yè)主的咨詢和代理，自工程設計開始與工程設計師組成一個聯(lián)合小組，共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工，CM經(jīng)理主要發(fā)揮監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理作用。 b.項目業(yè)主直接與承包人簽訂施工承包合同，組織設計與施工合理交叉，可縮短從規(guī)劃設計到竣工的周期。 c.優(yōu)點：項目業(yè)主可自主選定設計建筑師／工程師，并為CM經(jīng)理和設計工程師、施工承包人確定完整的項目管理工作范圍、原則和目標。提高工程設計的“可施工性”，減少施工階段的設計變更和返工。缺點：項目業(yè)主在工程完成前對工程造價心中無數(shù)，由于分階段招標發(fā)包，CM經(jīng)理不可能對工程進度和成本作出保證，可能發(fā)生承包人的工程索賠和變更的費用較高，項目業(yè)主投資風險較大。 | ||
| 風險型建造管理（CM“At-Risk”） | CM經(jīng)理在開發(fā)和設計階段相當于項目業(yè)主的咨詢顧問，在施工階段擔任工程總承包人的角色；設定工程施工最大價格（GMP），以控制投資目標。 | 這種模式在英國也被稱為管理承包。 除代理型CM模式特點外，優(yōu)點還有：項目業(yè)主對工程建設項目總投資、工期及其控制心中有數(shù)，項目業(yè)主的投資風險較小。缺點：GMP中包含CM經(jīng)理難于控制的工程設計和施工投標的不確定因素，因此確定GMP時，特別針對其中施工不可預見費，項目業(yè)主與CM公司意見往往不易統(tǒng)一；可供選擇的具有較強實力、水平能夠承擔風險的CM公司較少�！� | ||
| 國內(nèi) | 目前，國內(nèi)工程建設項目管理服務尚未成熟定型。A.按照項目管理服務過程的時間跨度可分為全過程、階段性兩類。B.按照項目管理服務的管理責任不同可分為咨詢協(xié)調(diào)型、責任承包型。目前應用較多的項目代建就屬于責任承包型的項目管理服務模式。C.按照項目管理服務的專業(yè)范圍不同可分為全面服務型和專業(yè)服務型。 | |||
| 服務的內(nèi)容范圍 | 主要取決于采取何種項目管理模式，即對項目管理服務的時間跨度、專業(yè)工作范圍以及管理責任三個方面如何決策和約定。 一般來說，項目業(yè)主傾向于把難度大、技術(shù)復雜的管理工作以責任承包的方式委托給專業(yè)項目管理單位，其余難度較小的管理工作則優(yōu)先考慮自行開展或以咨詢協(xié)調(diào)的方式委托項目管理單位。 項目管理服務工作的內(nèi)容范圍，即使采用相同的管理過程與責任方式，仍可能因為與項目業(yè)主的責任分工不同而有所區(qū)別�！� | |||
| 招標人和招標特點 | 采用工程建設項目全過程管理方式，項目管理服務招標的時間可能處于工程建設項目前期決策階段，項目招標人可能是項目發(fā)起人，也可能是投資人或投資人設立的項目法人，其中政府工程代建管理項目的招標人情況則更加復雜，既可能是該工程建設項目投資的政府主管部門，也可能是項目建成后的產(chǎn)權(quán)管理或使用單位，還可能是政府為本工程建設專門設立的項目指揮部等臨時機構(gòu)。但無論哪類招標人都必須經(jīng)過正式授權(quán)，且必須具有法人身份，辦理法人注冊登記。 項目管理服務招標與建設工程監(jiān)理招標類似，其招標采購的標的是不構(gòu)成物質(zhì)產(chǎn)品的智能服務，項目管理服務單位及其投入項目管理人員的素質(zhì)信譽、經(jīng)驗能力是構(gòu)成投標競爭和招標選擇的主要因素。因此，項目管理服務招標不應將服務價格作為主要競爭和評價因素�！� | |||
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