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工程項目成本管理中的問題和對策

2010-09-27 11:44  來源網(wǎng)絡(luò)  【  【打印】【我要糾錯】

  摘要:目前在工程成本管理中存在著認識誤區(qū),缺乏完整的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制,對質(zhì)量成本管理和工期成本管理缺乏足夠的重視。今后應(yīng)建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責(zé)權(quán)制相結(jié)合的成本管理體制,適時考核、獎罰到位,加強質(zhì)量成本和工期成本的管理和控制,使施工企業(yè)降低工程成本,提高經(jīng)濟效益。

  1、前言

  工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求,在工程項目實施過程中,對工程項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動,以達到強化經(jīng)營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平,降低工程成本、實現(xiàn)目標利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的目的的過程,加強工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力、增強企業(yè)競爭力的必由之路。目前我國施工企業(yè)在工程項目成本管理方面,仍存在著制度不完善,管理水平不高等問題,造成成本支出大,效益低下的不良局面。

  2、工程項目成本管理中存在的主要問題

  2.1對工程成本管理在認識上存在誤區(qū)

  工程成本管理是一個全員全過程的管理,需要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員,而不是財務(wù)人員。長期以來,有些企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就覺得這是財務(wù)部門的事情,有些工程項目經(jīng)理簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量,施工人員只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度,材料管理人員只負責(zé)材料的采購和檢驗、發(fā)放工作。唯獨沒有了成本管理責(zé)任。如果施工人員為了趕工期而盲目增加工人和設(shè)備,必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象而造成人工費的浪費;如果材料管理人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確,必然會導(dǎo)致材料二次搬運費的增加;如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量,采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施,必然會使工程成本增大。由此可見,財務(wù)人員只能算作是成本管理的組織者,而不是成本管理的主體,不走出這個認識的誤區(qū),就不可能搞好工程成本管理。

  2.2缺乏完善的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制

  堅持責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則,獎罰分明,是促進施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力,是實施低成本戰(zhàn)略的重要武器。目前有些施工企業(yè)由于每個部門、每個崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng),而造成無法考核其優(yōu)劣,以致于出現(xiàn)了干多干少一個樣,干好干壞一個樣的局面;或者即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公,受罰的不服。這種只安排工作而不考核其工作效果,或是只獎不罰,獎罰不到位的做法,會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

  2.3忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制

  “質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用,以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等四類。長期以來,我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系,習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量,而對工程成本關(guān)心不夠,造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高,但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本,使經(jīng)濟效益不理想,企業(yè)資本積累不足;有些項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益,而忽視質(zhì)量,雖然就單項工程而言,利潤指數(shù)可能很高,但是因質(zhì)量上不去,可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本,既增加了成本支出,又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。

  2.4忽視工程項目“工期成本”的管理和控制

  “工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠,特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求,但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究,有時會盲目地趕工期要進度,造成工程成本的額外增加。

  3、工程項目成本管理中存在問題的對策分析

  3.1施工企業(yè)必須加大宣傳力度,樹立全員經(jīng)濟意識,走出認識誤區(qū)

  為了扭轉(zhuǎn)施工企業(yè)存在的認識誤區(qū)就要加大宣傳力度,要統(tǒng)一思想認識,對從項目管理人員到普通施工人員都要進行教育,讓大家意識到工程項目成本管理既不是某個領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任,也不僅僅是某個員工的責(zé)任,而是全體人員的責(zé)任和義務(wù)。讓大家意識到“降低成本人人有責(zé)”,使項目全體人員樹立起全員經(jīng)濟意識,從而走出認識誤區(qū)。

  3.2建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

 。1)分清管理層次,明確考核指標。

  由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同,管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工作項目的垂直管理,即企業(yè)管理工程項目經(jīng)理部;較大些的企業(yè)大多數(shù)實行分公司對工程項目的垂直管理。規(guī)模較小的企業(yè)除對公司管理機關(guān)費用實施控制外,對工程項目的成本管理應(yīng)分為兩個層次:一是公司對項目經(jīng)理的管理;二是項目經(jīng)理對所屬部門、施工隊和班組的管理。規(guī)模較大的企業(yè)除對公司機關(guān)管理費用實施控制和分公司對工程項目成本管理的兩個層次外,還要考慮對分公司的管理層次。一般情況下,公司對分公司下達經(jīng)濟指標,分公司再向各工程項目部下達指標,項目部向施工隊和班組下達指標。但有時也會出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項日,就出現(xiàn)了項目部和分公司管理的交叉問題,在這種情況下,要以工程項目為管理主線,即公司直接對項目進行管理。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)當年的具體情況,適時地調(diào)整自己的管理層次以明確責(zé)任,形成層次分明的成本中心,通過各層次的管理活動,形成實現(xiàn)公司成本目標的保證體系。

  分清管理層次后,還應(yīng)明確各層次的考核指標,即逐級地下達任務(wù)。要本著先進合理的原則,實行成本倒算,所下達的指標必須在相應(yīng)各層次可控制的范圍,各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標。指標下達后,就賦予各級成本中心充分的權(quán)利,上級對其正常管理工作不應(yīng)干涉,以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實足以調(diào)動管理者的積極性的程度,起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。最后,應(yīng)將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟合同的形式加以確定,逐級簽約,落實到人頭。

 。2)適時考核,獎罰到位。

  責(zé)權(quán)利明確以后,為了調(diào)動各責(zé)任者的積極性,還要與成本分析結(jié)合,做到分階段考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點對工程項目考核的時間設(shè)定方法作出規(guī)定,期間費用的考核應(yīng)以日歷期間劃分。按時間分階段考核,可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進行考核,考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù),要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況作出正確評價,以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結(jié)束后,應(yīng)及時對責(zé)任者進行最終考核,對分階段考核出現(xiàn)的偏差,多退少補。在考核的基礎(chǔ)上應(yīng)及時兌現(xiàn),突出剛性。首先,要強調(diào)獎罰兌現(xiàn)的及時性,決不能延期兌現(xiàn);其次,要突出政策的剛性原則,該獎多少或罰多少,應(yīng)不折不扣地執(zhí)行合同規(guī)定。

  3.3加強質(zhì)量成本管理,降低工程成本

  質(zhì)量成本管理的目標是使質(zhì)量成本的綜合值達到最低值。一般來說,質(zhì)量預(yù)防費用起初較低,隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加,當質(zhì)量達到一定水平再要求提高時,該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定,不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然,開始時因質(zhì)量較差,損失很大,隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進,該項損失逐步減少。三者交叉的作用,必然找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系,采用科學(xué)合理、先進實用的技術(shù)措施,在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下,盡可能降低工程成本。

  3.4通過工期成本控制,降低工程成本

  工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關(guān)系,使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面,一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用;一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本,這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的,也可能是內(nèi)部因素所造成,如停工、窩工、返工等,因此所引起的工期費用,可稱其工期損失。一般來說,工期越短,工期措施成本越小;但當工期短至一定限度時,工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然,因自然條件引起的工期損失,其損失額度相應(yīng)較小,通常情況下不予賠償或賠償額度較小,該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失對工程成本就可能帶來很大影響。當然隨著時間的推移,經(jīng)驗的積累這部分成本會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素,就會找到一個工期成本為最低的理想點,這一點也就是工期短并且成本低的最佳點。

  4、結(jié)語

  由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約,保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù),因此,必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關(guān)系,即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達到合同條件的前提下,盡可能降低工期成本,切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力,盲目搶工期趕進度,造成增大項目成本,導(dǎo)致項目虧損。

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