摘 要：項目成本管理是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動。項目成本管理的目標，就是采取有效措施，降低工程項目成本，提高項目效益。

　　成本是項目施工過程中各種耗費的總和。一般來說，工程項目的成本分為直接成本和間接成本。直接成本主要是工、料、機三項費用和其他直接費；間接費用主要是現(xiàn)場經(jīng)費和管理費用。這些成本可以在施工預算中計算并在會計核算時反映記錄，謂之顯性成本。而事實上，在具體的施工過程中還有三大塊成本，這就是體制成本、機制成本和素質成本，謂之隱性成本，其實質是體制落后、機制僵化、素質低下，最終反映為項目成本上升，經(jīng)濟效益下滑。因此說，隱性成本加大顯性成本并通過顯性成本反映項目管理效益水平。

　　1、從成本預測入手確定成本控制目標

　　加強成本控制，首先要抓成本預測。成本預測的內容主要是使用科學的方法，結合中標價根據(jù)各項目的施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。主要包括：工、料、費用預測、施工方案引起費用變化的預測、輔助工程費的預測、大型臨時設施費的預測、小型臨時設施費、工地轉移費的預測以及成本失控的風險預測。通過對上述幾種主要費用的預測，即可確定工、料、機及間接費的控制標準，也可確定必須在多長工期內完成該項目，才能完成管理費的目標控制。所以說，成本預測是成本控制的基礎。

　　2、圍繞成本目標確立成本控制原則

　　2.1 節(jié)約原則。節(jié)約就是項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差，以優(yōu)化施工方案，從提高項目的科學管理水平人手來達到節(jié)約。

　　2.2 全面控制原則。一是項目全員控制。成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關，因此應充分調動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念；二是項目全過程成本控制。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。

　　2.3 目標控制原則。目標管理是管理活動的基本技術和方法，它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權、利相結合，對責任部門（人）的業(yè)績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。

　　2.4動態(tài)控制原則。成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則。所謂動態(tài)控制就是將工、料、機投人到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進行，否則要找出具體原因，采取相應措施。

　　3、隱性成本加大顯性成本

　　3.1 關于體制成本。體制成本是項目管理體制落后，不符合項目法施工原則，不順應項目管理規(guī)律，不適應市場競爭需要的傳統(tǒng)管理體制造成的機構重疊、層次過多、隊伍龐大、人浮于事引起的效率低下、費用增加。

　　3.2 關于機制成本。所謂機制成本主要是指由于用人、分配、激勵、監(jiān)督約束等方面的方針政策、規(guī)章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落實，導致管理混亂、決策失誤、質量低劣、營私舞弊等給企業(yè)造成的重大經(jīng)濟損失而增加的成本。

　　3.3 關于素質成本。素質成本是指由于項目經(jīng)理和項目管理人員個人素質因素造成的決策失誤、管理失控、索賠不利、效率低下，給企業(yè)和項目帶來的增量成本或產生的很大的機會成本。

　　4、健立健全企業(yè)內部機制是降低隱性成本的根本途徑

　　項目法施工的生產要素優(yōu)化配置來自于市場，動態(tài)管理又回到市場中去，這樣才能保證項目有充分的自主權，做到生產要素優(yōu)化配置動態(tài)管理。只有形成競爭機制，提高勞動生產率，最大限度地利用企業(yè)資源、降低成本，才能確保工程項目效益最大化。

　　4.1 建立合格分包商名錄，招標選擇勞務隊伍。根據(jù)貫標工作要求，施工企業(yè)必須建立合格分包商名錄，對進入名錄的分包商實行動態(tài)管理，定期進行跟蹤考核、記錄業(yè)績、年審評定、優(yōu)勝劣汰。招標選用包工隊可以從源頭上提高項目管理水平、降低工程成本。

　　4.2 徹底實行項目成本核算制。項目成本核算制，對單位工程或分部工程做到干前有預算，干中有核算，干后有決算。開工前應首先編制預算成本，和中標價比較盈虧，找出盈虧因素，明確管理重點，制定相應對策措施；在施工過程中按季或月歸集單位工程的成本，與預算成本比較進行核算分析，擴大盈利點，減少虧損點，使虧損因素始終處于可控狀態(tài)，直至消除。單位工程完工后，應及時進行財務決算，合理合規(guī)地攤入間接成本和期間費用，進行盈虧分析，找出盈虧原因，總結經(jīng)驗教訓或明確索賠重點。整個項目內的各個單位工程當期的工程成本的合計，就是整個工程項目的當期成本，有了各單位工程成本的核算，整個工程項目的核算就簡單明了。

　　4.3 認真進行項目評估，加強中期財務檢查和審計監(jiān)督工作。項目評估工作，是企業(yè)簽訂項目管理責任合同的基礎。項目評估必須在具備相應條件下進行，必須進行深入細致的現(xiàn)場勘察，在項目部施工組和預算基礎上進行認真合理的計算，進行科學的分析，才能得出正確的結論，做到既調動項目部創(chuàng)利的積極性，又維護企業(yè)的合法利益。

　　必須加強施工過程的控制，加強中期財務檢查和審計監(jiān)督工作。實踐證明，只有認真進行財務檢查、審計監(jiān)督，既看報表，又看賬本，既查庫存又查憑證，既算應收還算應付，既查財務還查計劃。把項目的家底摸清，成本搞實，才能真正達到控制成本的目的。

　　4.4 優(yōu)化施工組織，編好預算，加大索賠力度，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益。在深入勘察施工現(xiàn)場、調查施工環(huán)境條件基礎上，編制實施性施工組織設計，優(yōu)化施工方案是降低工程成本的重要措施。計劃的浪費是最大的浪費，方案的優(yōu)化是最大的節(jié)約，會產生巨大的效益。在編制過程中，發(fā)現(xiàn)可以優(yōu)化的設計方案，就主動與設計、監(jiān)理和業(yè)主溝通，堅持變更設計，爭取雙贏，既便于組織施工，又利于經(jīng)濟效益的增加；在制定好詳細周密、科學合理的實施性施工組織設計基礎上編制責任預算，作為項目開支的計劃成本和向勞務層分包的依據(jù)。決不能用中標單價作為成本單價控制，也不可以用設計概算加、降造價系數(shù)作為分包單價。一定要根據(jù)施工和現(xiàn)場實際，采用實際施工方案的工、料、機單價編制好各個單位工程的責任預算，攤入整個工程項目可能發(fā)生的管理費用、現(xiàn)場經(jīng)費，計算出整個項目的責任預算成本，分割為工、料、機運營各項費用，明確成本管理重點，由項目部有關部門分別控制，確保各項費用的節(jié)約和計劃成本不超支。