1985年正式啟動(dòng)的科技體制改革是以促進(jìn)科技與經(jīng)濟(jì)結(jié)合為目標(biāo)，以科研機(jī)構(gòu)尤其是國(guó)屬大院大所改制為重點(diǎn)展開的，迄今已取得很大的成績(jī)。但隨著改革的深化，一些深層次的問題不斷顯現(xiàn)。如以轉(zhuǎn)制后發(fā)展較好的設(shè)計(jì)院為例，國(guó)內(nèi)著名的上海復(fù)斯管理咨詢公司研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段面臨著兩個(gè)尤為突出的問題，即戰(zhàn)略發(fā)展問題和產(chǎn)能放大問題。

　　隨著時(shí)間的推移和改革的深化，這些設(shè)計(jì)院較好或基本解決了轉(zhuǎn)制初期所面臨的經(jīng)營(yíng)問題和人力資源管理問題。然而，近兩年我國(guó)在交通、電力、市政建設(shè)等許多領(lǐng)域的較大建設(shè)投入，“生產(chǎn)能力不足問題”開始凸現(xiàn)出來，成為制約許多發(fā)展較好設(shè)計(jì)院進(jìn)一步發(fā)展的緊迫問題。以上海復(fù)斯管理咨詢公司提供過管理咨詢服務(wù)的幾家大型設(shè)計(jì)院情況為例，它們都只能完成當(dāng)年經(jīng)營(yíng)任務(wù)的50%左右。對(duì)這些設(shè)計(jì)院而言，如果不能有效放大產(chǎn)能，則不僅不能進(jìn)一步提高當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)收入，而且也喪失了提高市場(chǎng)份額和增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)率的機(jī)會(huì)。

　　實(shí)踐中，雖然很多設(shè)計(jì)院在積極解決產(chǎn)能放大問題，但都未能取得突破性進(jìn)展。這是因?yàn)樵O(shè)計(jì)院是以優(yōu)秀人力資源為主的企業(yè)，很難像制造企業(yè)那樣進(jìn)行生產(chǎn)資源的迅速擴(kuò)張；設(shè)計(jì)院由于轉(zhuǎn)制時(shí)間不長(zhǎng)，行業(yè)的市場(chǎng)化分工體系尚未形成，單個(gè)設(shè)計(jì)院自身的市場(chǎng)擴(kuò)張機(jī)制也遠(yuǎn)未形成，所以也很難像成熟行業(yè)和成熟企業(yè)那樣，采取分包和收購(gòu)、兼并的方式實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張。近期內(nèi)，設(shè)計(jì)院提高生產(chǎn)能力的最現(xiàn)實(shí)的方式，只能是內(nèi)部挖潛。而在內(nèi)部挖潛上，很多設(shè)計(jì)院普遍遇到組織模式突破困難的問題——采用專業(yè)所模式（直線職能制在科研院所的具體表現(xiàn)），還是綜合院模式（事業(yè)部制在科研院所的具體表現(xiàn)）？前者雖可發(fā)揮專業(yè)生產(chǎn)資源的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，各專業(yè)的生產(chǎn)能力達(dá)到最大化，但生產(chǎn)管理能力卻相對(duì)較低；后者雖使得生產(chǎn)管理能力達(dá)到最大化，但由于專業(yè)生產(chǎn)資源分散，各專業(yè)的生產(chǎn)能力卻又被弱化。結(jié)果，無論采用哪種模式，都會(huì)在專業(yè)生產(chǎn)能力和生產(chǎn)管理能力之中出現(xiàn)一塊“短板”，最終影響著實(shí)際生產(chǎn)能力的提高。現(xiàn)在，很多設(shè)計(jì)院在這兩種組織模式間變來變?nèi)�，一直沒有找到一種可以在現(xiàn)有資源基礎(chǔ)上，能實(shí)現(xiàn)專業(yè)生產(chǎn)能力和生產(chǎn)管理能力同時(shí)提高的組織模式。解決上的困難性，使得設(shè)計(jì)院面臨的生產(chǎn)能力不足問題變得更加嚴(yán)重。

　　戰(zhàn)略發(fā)展問題是發(fā)展較好設(shè)計(jì)院面臨的另一個(gè)相對(duì)突出的問題。雖然這個(gè)問題一直都很重要，但轉(zhuǎn)制之初的幾年內(nèi)，由于階段性工作的重點(diǎn)在“事業(yè)單位企業(yè)化”上，所以當(dāng)時(shí)更加迫切的問題是經(jīng)營(yíng)問題和人力資源管理問題，而非戰(zhàn)略發(fā)展問題。在這些問題基本得以解決后的最近兩年，戰(zhàn)略發(fā)展問題才開始真正成為發(fā)展較好設(shè)計(jì)院面臨的迫切問題。發(fā)展較好的設(shè)計(jì)院，雖然生存不再是問題，業(yè)務(wù)量也較以前有很大的增長(zhǎng)，但也普遍意識(shí)到現(xiàn)有業(yè)務(wù)形式本身在發(fā)展空間上的局限性，如果僅僅依靠咨詢和設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)本身，企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)突破性的發(fā)展。另外，隨著我國(guó)設(shè)計(jì)服務(wù)行業(yè)的開放，面對(duì)外國(guó)工程咨詢顧問公司的競(jìng)爭(zhēng)，很多設(shè)計(jì)院在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上又感到了很大的經(jīng)營(yíng)壓力。在這種情況下，很多發(fā)展較好的設(shè)計(jì)院強(qiáng)烈感到思考戰(zhàn)略發(fā)展問題的緊迫性。

　　現(xiàn)在很多設(shè)計(jì)院在思考戰(zhàn)略發(fā)展問題時(shí)，普遍遇到的是戰(zhàn)略定位的抉擇問題：定位為咨詢顧問公司，還是定位為工程公司？如果定位為以工程總承包為主的工程公司，那么，萬一工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展不起來，而原來的設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)又受到影響，怎么辦？——事實(shí)上，工程總承包業(yè)務(wù)單值大，要求高，確實(shí)不易開展，這一點(diǎn)，設(shè)計(jì)院都有充分的認(rèn)識(shí)；如果繼續(xù)定位為以咨詢、設(shè)計(jì)為主的咨詢顧問公司，則缺乏足夠的戰(zhàn)略空間和遠(yuǎn)景吸引，況且，顯而易見的價(jià)值機(jī)會(huì)也確實(shí)在喪失。因此，絕大多數(shù)設(shè)計(jì)院在戰(zhàn)略定位上舉棋不定，猶豫不決，仍然處于討論、甚至拖延之中。

　　根據(jù)為設(shè)計(jì)院提供管理咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，上海復(fù)斯管理咨詢公司認(rèn)為，設(shè)計(jì)院內(nèi)部存在很大的產(chǎn)能提升空間，在實(shí)現(xiàn)上，僅在專業(yè)所模式和綜合院模式之間進(jìn)行選擇是無濟(jì)于事的，有效的做法是，首先改變傳統(tǒng)上“以項(xiàng)目為對(duì)象的集中計(jì)劃管理”的業(yè)務(wù)運(yùn)行方式，建立起真正意義上的項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)運(yùn)行方式；然后，在組織結(jié)構(gòu)上，構(gòu)造矩陣制組織結(jié)構(gòu)（對(duì)于一般中小設(shè)計(jì)院），或者超矩陣制結(jié)構(gòu)，即在矩陣制組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上增設(shè)“多業(yè)務(wù)管理單元”（對(duì)于大型設(shè)計(jì)院）；而對(duì)于戰(zhàn)略發(fā)展問題，上海復(fù)斯管理咨詢公司認(rèn)為，PM、EPC等各類工程承包形式，是設(shè)計(jì)院傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的自然延伸和內(nèi)在的價(jià)值關(guān)聯(lián)領(lǐng)域，有條件的設(shè)計(jì)院都應(yīng)該進(jìn)行力所能及的業(yè)務(wù)拓展和價(jià)值擴(kuò)張，而不是要不要開展的問題。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展較好的設(shè)計(jì)院，在對(duì)待工程總承包業(yè)務(wù)上，應(yīng)首先把它看成業(yè)務(wù)發(fā)展的自然機(jī)會(huì)加以利用，其次才把它看成影響企業(yè)性質(zhì)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)加以評(píng)估。在這種認(rèn)識(shí)下，對(duì)有志于工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展的設(shè)計(jì)院，在戰(zhàn)略發(fā)展上可采取兩步走方式——現(xiàn)階段進(jìn)行戰(zhàn)略嘗試，下階段才視情況決定是否進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（繼續(xù)是咨詢顧問公司，還是轉(zhuǎn)變?yōu)楣こ坦�司）。在�?zhàn)略嘗試階段，沒必要過多的討論戰(zhàn)略定位問題，而是更多在現(xiàn)有戰(zhàn)略定位下，把主要精力放在實(shí)施性問題的考慮上：如何在不影響傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展的前提下，設(shè)計(jì)一個(gè)有效的經(jīng)營(yíng)模式、組織模式和管理模式，以有效促進(jìn)各種形式的工程承包業(yè)務(wù)的發(fā)育和成長(zhǎng)。在此基礎(chǔ)上，可以嘗試性的（同時(shí)又是積極的）發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)，一段時(shí)間之后，如果工程總承包業(yè)務(wù)確實(shí)較好的發(fā)展起來，則經(jīng)過評(píng)估，可以再考慮設(shè)計(jì)院的自身性質(zhì)定位問題，如果必要，可進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段——將本設(shè)計(jì)院在業(yè)務(wù)類型上、企業(yè)性質(zhì)上和組織上較為徹底的轉(zhuǎn)型為工程公司；如果工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展的不好，那也沒有影響本設(shè)計(jì)院的發(fā)展，至少還抓住了已有的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，對(duì)設(shè)計(jì)院的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展同樣也是有意義的。在實(shí)施性問題的考慮上：如何在不影響傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展的前提下，設(shè)計(jì)一個(gè)有效的經(jīng)營(yíng)模式、組織模式和管理模式，以有效促進(jìn)各種形式的工程承包業(yè)務(wù)的發(fā)育和成長(zhǎng)。在此基礎(chǔ)上，可以嘗試性的（同時(shí)又是積極的）發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)，一段時(shí)間之后，如果工程總承包業(yè)務(wù)確實(shí)較好的發(fā)展起來，則經(jīng)過評(píng)估，可以再考慮設(shè)計(jì)院的自身性質(zhì)定位問題，如果必要，可進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段——將本設(shè)計(jì)院在業(yè)務(wù)類型上、企業(yè)性質(zhì)上和組織上較為徹底的轉(zhuǎn)型為工程公司；如果工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展的不好，那也沒有影響本設(shè)計(jì)院的發(fā)展，至少還抓住了已有的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，對(duì)設(shè)計(jì)院的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展同樣也是有意義的。