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工程項目施工進度控制理論研究

2009-11-10 11:16    【  【打印】【我要糾錯】

  進度是指工程項目實施結(jié)果的進展情況,以項目任務(wù)的完成情況來表達。在現(xiàn)代工程項目管理中,進度已經(jīng)被賦予更廣泛的含義,它將工程項目任務(wù)、工期、成本有機地結(jié)合起來,形成一個綜合的指標,能全面反映項目的實施狀況。所以進度控制已不只是傳統(tǒng)的工期控制,而且還將工期與工程實物(工作量)、成本、資源配置等統(tǒng)一起來,其基本對象是工程活動。

  施工進度控制是指對工程項目施工階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系編制計劃,并通過采取組織措施、技術(shù)措施、合同措施、經(jīng)濟措施和信息措施等來具體落實進度計劃,在實施的過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃要求進行,對出現(xiàn)的偏差分析原因,采取補救措施或調(diào)整、修改原計劃,直至工程竣工,交付使用。進度控制的最終目的是確定項目進度總目標的實現(xiàn),可以從五方面考慮:德爾菲(Delphi)專家評議法,即請有實踐經(jīng)驗的工程專家對持續(xù)時間進行估計,根據(jù)正常施工速度來確定正常工期作為施工進度控制總目標;以正常工期為基準,通過工期成本優(yōu)化來確定最優(yōu)工期作為施工進度控制總目標;以合同工期或指令工期為施工進度控制總目標;蒙特卡羅( Monto.Carlo)模擬的方法,即采用仿真技術(shù)對工期的狀況進行模擬;用三種時間估計辦法,即對一個活動的持續(xù)時間分析,得出最樂觀的(一切順利)的值(OD),最悲觀的(各種不利影響都發(fā)生)的值(PD),以及最大可能的值(HD),則持續(xù)時間(MD):MD=(OD+4HD+PD)/6.

  一、進度控制的指標

  1.持續(xù)時間。常用已經(jīng)使用的工期與計劃工期相比較以描述工程完成程度。

  2.按工程活動的結(jié)果狀態(tài)數(shù)量描述。當項目的任務(wù)僅為完成分部工程時,這些指標比較反映實際。

  3.已完成工程的價值量。即用已經(jīng)完成的工作量與相應(yīng)的合同價格(單價),或預(yù)算價格計算,這是常用的進度指標。

  4.資源消耗指標。它們有統(tǒng)一性和較好的可比性,即各個工程活動直到整個項目都可用它們作為指標。

  二、進度控制的過程

  1.保證項目及各個工程活動按計劃及時開始,記錄各活動的開始和結(jié)束時間及完成程度。

  2.在各控制期末將各活動的完成程度與計劃對比,確定整個項目的完成程度,并結(jié)合工期、生產(chǎn)成果、勞動效率、消耗等指標,評價項目進度狀況。

  3.安排下期工作,對一些已開始,但尚未結(jié)束的項目單元的剩余時間作估算,提出調(diào)整進度的措施,根據(jù)已完成狀況作新的安排和計劃,調(diào)整網(wǎng)絡(luò),重新進行網(wǎng)絡(luò)分析,預(yù)測新的工期狀況。

  4.對調(diào)整措施和新計劃作出評審,分析調(diào)整措施的效果,分析最終工期是否符合目標要求。

  三、進度控制的表達

 。ㄒ唬┍磉_內(nèi)容

  1.掌握各工程活動的實際工期信息,記錄并報告工期受到的影響及原因。

  2.工程活動所達到的實際狀態(tài),即完成程度和已消耗的資源。

  3.預(yù)期工程活動到結(jié)束尚需要的時間或結(jié)束的日期。

 。ǘ┍磉_方法

  1.用橫道圖反映項目進度狀況,主要應(yīng)用于:項目初期總體計劃;上層控制者的掌控信息;網(wǎng)絡(luò)分析的輸出結(jié)果,一般借助于美國微軟公司的Microsoft Project軟件。

  2.用網(wǎng)絡(luò)計劃反映工程進度狀況,一般借助于夢龍科技開發(fā)的MRPERT、清華斯維爾軟件開發(fā)的“智能項目管理軟件”。

  3.總項目的完成程度分析

  按統(tǒng)一的指標(例如成本、勞動力投入或工期等)進行測算則可以得到各個項目單元進度的情況,最后可以計算項目的進度,即到里程碑期已完成的百分比。

  四、施工項目進度控制原理

  (一)動態(tài)控制原理

  施工項目進度控制是一個不斷進行的動態(tài)循環(huán)過程。從項目施工開始,計劃即進入執(zhí)行的動態(tài)。實際進度與計劃進度不一致時,便產(chǎn)生超前或落后的偏差。分析偏差原因,調(diào)整原有計劃,使兩者在新的起點上重合,繼續(xù)按其進行施工活動。在新的干擾因素作用下,又產(chǎn)生新的偏差。施工進度計劃控制就是采用這種動態(tài)循環(huán)的控制方法。

 。ǘ┫到y(tǒng)原理

  1.施工項目計劃系統(tǒng)

  進度控制首先必須編制施工項目總進度

  計劃、單位工程進度計劃、分部分項工程進度計劃、季度和月 (旬)作業(yè)計劃等,這些計劃組成施工項目進度計劃系統(tǒng)。計劃的編制對象由大到小,計劃的內(nèi)容從粗到細。編制時從總體計劃到局部計劃,逐層進行控制目標分解,以保證計劃控制目標落實。

  2.施工項目進度實施組織系統(tǒng)

  施工項目實施全過程的各專業(yè)隊伍都是遵照計劃規(guī)定的目標完成任務(wù)的。施工項目經(jīng)理和有關(guān)職能部門都按照施工進度規(guī)定的要求完成各自的任務(wù)。施工組織各級負責人,從項目經(jīng)理、施工隊長、班組長及其所屬全體成員組成了施工項目實施的完整組織系統(tǒng)。

  3.施工項目進度控制組織系統(tǒng)

  為了保證施工項目進度實施還有一個項目進度的檢查控制系統(tǒng)。自公司經(jīng)理、項目經(jīng)理,一直到作業(yè)班組都設(shè)有專門職能部門或人員負責檢查匯報,統(tǒng)計整理實際施工進度的資料,并與計劃進度比較分析和進行調(diào)整。不同層次人員負有不同進度控制職責,分工協(xié)作,形成一個縱橫連接的施工項目控制組織系統(tǒng)。

  (三)信息反饋原理

  施工的實際進度通過信息反饋給基層施工項目進度控制的工作人員,在分工的職責范圍內(nèi),經(jīng)過對其加工,再將信息逐級向上反饋,上層控制者經(jīng)比較分析做出決策,調(diào)整進度計劃,仍使其符合預(yù)定工期目標。

  (四)彈性原理

  施工項目進度計劃周期長、影響進度的原因多,在確定進度目標時,要進行實現(xiàn)目標的風險分析。計劃編制者制定施工項目進度計劃時要留有余地,即使施工進度計劃具有彈性。在進行施工項目進度控制時,便可以利用這些彈性,縮短有關(guān)工作的時間,或者改變它們之間的搭接關(guān)系,通過縮短剩余計劃工期的方法,達到預(yù)期的計劃目標。

 。ㄎ澹┓忾]循環(huán)原理

  項目的進度計劃控制的全過程是計劃、實施、檢查、比較分析、確定調(diào)整措施、再計劃。從編制項目施工進度計劃開始,經(jīng)過實施過程申的跟蹤檢查,收集有關(guān)實際進度的信息,比較和分析實際進度與施工計劃進度之間的偏差,找出產(chǎn)生原因和解決辦法,確定調(diào)整措施,再修改原進度計劃,形成一個封閉的循環(huán)系統(tǒng)。

  (六)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)原理

  網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)原理是施工項目進度控制的完整的計劃管理和分析計算理論基礎(chǔ)。在施工項目進度的控制中利用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)原理編制進度計劃,根據(jù)收集的實際進度信息,比較和分析進度計劃,又利用網(wǎng)絡(luò)計劃的工期優(yōu)化,工期與成本優(yōu)化和資源優(yōu)化的理論調(diào)整計劃。

  五、進度拖延原因分析及對策

 。ㄒ唬┻M度拖延原因分析

  1.工期及相關(guān)計劃的失誤

 。1)計劃時忘記(遺漏)部分必需的功能或工作;

 。2)計劃值(例如計劃工作量、持續(xù)時間)不足;

 。3)資源或能力不足,例如沒考慮到資源的限制或缺陷,沒有考慮如何完成工作;

 。4)出現(xiàn)了計劃中未能考慮到的風險或狀況,未能使工程實施達到預(yù)定的效率;

 。5)業(yè)主或投資者的指令工期或合同工期緊張。

  2 .邊界條件的變化

 。1)工作量的變化。可能是由于設(shè)計的修改、設(shè)計的錯誤、業(yè)主新的要求、修改項目的目標及系統(tǒng)范圍的擴展造成的;

 。2)外界(如政府、上層系統(tǒng))對項目新的要求或限制,設(shè)計標準的提高可能造成項目資源的缺乏無法及時完成;

  (3)環(huán)境條件的變化,如不利的施工條件不僅造成對工程實施過程的干擾,有時直接要求調(diào)整原來已確定的計劃;

 。4)發(fā)生不可抗力事件,如地震、臺風、動亂、戰(zhàn)爭狀態(tài)等。

  3 .控制過程中的失誤

  (1)計劃部門與實施者之間,總分包商之間,業(yè)主與承包商之間缺少溝通;

  (2)工程實施者缺乏工期意識;

 。3)項目參加單位對各個活動(各專業(yè)工程和供應(yīng))之間的邏輯關(guān)系(活動鏈)認識不足,工程活動的必要的前提條件準備不足,導(dǎo)致工作脫節(jié),資源供應(yīng)出現(xiàn)問題;

  (4)由于其它方面未完成項目計劃造成拖延;

 。5)承包商沒有集中力量施工,材料供應(yīng)拖延,資金缺乏,工期控制不緊;

  (6)業(yè)主沒有集中資金的供應(yīng),拖欠工程款,或業(yè)主的材料、設(shè)備供應(yīng)不及時;

  4.其它原因,例如由于采取其它調(diào)整措施造成工期的拖延,如設(shè)計的變更,質(zhì)量問題的返工,實施方案的修改。

  (二)解決進度拖延的對策

  1 .基本策略

  采取積極的措施趕工,以彌補已經(jīng)產(chǎn)生的拖延。措施:調(diào)整后期計劃,采取趕工措施,修改網(wǎng)絡(luò)計劃。

  2 .可以采取的趕工措施;

 。1)增加資源投入;

 。2)重新分配資源;

  (3)提高勞動效率;

 。4)將部分任務(wù)轉(zhuǎn)移,如分包、委托給另外的單位,將原計劃由自己生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)件改為外購等;

 。5)優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)計劃中工程活動的邏輯關(guān)系和搭接關(guān)系;

 。6)合并工程活動,特別是把在關(guān)鍵線路上按先后順序?qū)嵤┑墓こ袒顒雍喜,通過局部地調(diào)整實施過程和人力、物力的分配,實現(xiàn)縮短工期;

 。7)修改實施方案。

  3.應(yīng)注意的問題

  (1)在選擇措施時,要考慮到:趕工應(yīng)符合項目的總目標與總戰(zhàn)略;措施應(yīng)是有效的、可以實現(xiàn)的,成本比較合理;對項目的實施,對分包商、供應(yīng)商的影響面較小。

 。2)在制訂后續(xù)工作計劃時,這些措施應(yīng)與項目的其他過程協(xié)調(diào)。

 。3)認清造成拖延的因素的慣性,及時將加速的要求、措施、新的計劃、可能引起的問題通知相關(guān)各方。

  參考文獻

  [1] 周健臨,《管理學(xué)》,上海:上海財經(jīng)大學(xué)出版社,1996年。

  [2] 齊寶庫!豆こ添椖抗芾怼。大連:大連理工大學(xué)出版社,1999.

  [3] 同濟大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院, 天津大學(xué)管理學(xué)院編,《建筑施工組織學(xué)》,北京:中國建筑工業(yè)出版社,1987.

  [4] 杜訓(xùn),陸惠民編著,《建筑企業(yè)施工現(xiàn)場管理》,北京:中國建筑工業(yè)出版社,1997. [行業(yè)交流]

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