國(guó)際工程承包人力資源當(dāng)?shù)鼗�配�?/h1>

2009-11-18 11:00    【大 中 小】【打印】【我要糾錯(cuò)】

　　隨著改革開(kāi)放的不斷深入，我國(guó)對(duì)外工程承包業(yè)務(wù)的領(lǐng)域和規(guī)模不斷擴(kuò)大，對(duì)外工程承包簽訂合同額累計(jì)逾千億美元，年增長(zhǎng)率高達(dá)30%左右；國(guó)際工程承包業(yè)務(wù)已成為我國(guó)對(duì)外經(jīng)濟(jì)合作的重要組成部分。在過(guò)去二十多年的國(guó)際工程承包項(xiàng)目活動(dòng)中，積極帶動(dòng)國(guó)內(nèi)勞務(wù)和設(shè)備材料出口，不僅培養(yǎng)了一大批懂經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理的復(fù)合型人才，而且為國(guó)家賺取了大量外匯，對(duì)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)揮了積極的作用。

　　但是，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革開(kāi)放的不斷深化，以及國(guó)際經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)條件的變化，傳統(tǒng)的對(duì)外工程承包管理模式越來(lái)越不適應(yīng)國(guó)際經(jīng)濟(jì)新形勢(shì)。與國(guó)際上成熟的跨國(guó)公司相比，我們還存在一定差距：

　　一是項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)過(guò)于龐大，總部與項(xiàng)目部職責(zé)劃分不清；

　　二是外派人員數(shù)量大、成本高，不利于項(xiàng)目實(shí)施。

　　加入WTO后，我們將面臨更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，在國(guó)際工程承包中，只有加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，嚴(yán)格控制項(xiàng)目成本，才能確保項(xiàng)目按期保質(zhì)竣工并取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。本文通過(guò)對(duì)國(guó)際工程承包現(xiàn)有管理模式和人力資源配置成本的分析，進(jìn)而探討國(guó)際工程承包項(xiàng)目管理的新模式和人力資源當(dāng)?shù)鼗�配置�?/p>

　　按照過(guò)去傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式，中國(guó)公司為加強(qiáng)對(duì)國(guó)際工程承包項(xiàng)目的管理與控制，一般會(huì)單獨(dú)成立項(xiàng)目經(jīng)理部，下設(shè)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、QA/QC、HSE、控制、合同、財(cái)務(wù)、行管等部門(mén)，在機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配備上近似一個(gè)企業(yè)，盡管公司總部的業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)項(xiàng)目相應(yīng)業(yè)務(wù)實(shí)施歸口管理，但前后方相互脫節(jié)。

　　施工作業(yè)方面，多采取國(guó)內(nèi)分包的形式，動(dòng)遷國(guó)內(nèi)施工隊(duì)伍進(jìn)駐國(guó)外項(xiàng)目施工。這種管理模式，對(duì)帶動(dòng)中國(guó)施工隊(duì)伍走向國(guó)際市場(chǎng)和勞務(wù)輸出起到了一定的積極作用。但目前國(guó)際上成熟的跨國(guó)公司在執(zhí)行工程承包項(xiàng)目時(shí)，設(shè)計(jì)、采購(gòu)活動(dòng)一般在總部完成，項(xiàng)目部只是作為項(xiàng)目的具體執(zhí)行和操作部門(mén)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織與實(shí)施。

　　比如：韓國(guó)某公司在中東地區(qū)某國(guó)從事合同額2億美元的油田地面建設(shè)EPC總承包項(xiàng)目，項(xiàng)目部只有總部員工50多人，主要是項(xiàng)目決策層和管理、技術(shù)骨干，在當(dāng)?shù)毓蛡虿糠制胀ü芾砗图夹g(shù)人員，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織與協(xié)調(diào)運(yùn)行，充分利用當(dāng)?shù)氐氖┕り?duì)伍，通過(guò)有效的管理，項(xiàng)目按期保質(zhì)竣工并取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。如果按照我們傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式執(zhí)行此項(xiàng)目，至少配備中方管理人員150-200人，如果再加上施工隊(duì)伍，人員將更多。

　　影響工程項(xiàng)目成本的因素是多方面的，但人工成本是項(xiàng)目成本的重要組成部分，并且可塑性也最大。下面以實(shí)例從人工成本的角度分析實(shí)行國(guó)際工程人力資源當(dāng)?shù)鼗�配置的必要性�?/p>

　　中國(guó)某公司在非洲某國(guó)從事合同額2億美元、工期2年的油田建設(shè)項(xiàng)目，按照不同的項(xiàng)目管理模式，對(duì)人力資源配置成本進(jìn)行分析：

　　基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：經(jīng)測(cè)算，中方員工費(fèi)用（包括工資、獎(jiǎng)金、福利、差旅費(fèi)、伙食費(fèi)、住宿費(fèi)、勞保費(fèi)等）為：決策層和項(xiàng)目管理、技術(shù)人員平均每人每月約2500美元、施工操作技術(shù)工人每人每月約2000美元。當(dāng)?shù)仄胀ü芾怼⒓夹g(shù)人員平均每人每月約600美元、當(dāng)?shù)毓と似骄�每人每月約400美元。管理人員按平均每人15個(gè)月計(jì)算工作時(shí)間，施工操作人員按平均每人12個(gè)月計(jì)算工作時(shí)間。

　　按照傳統(tǒng)的管理模式組建項(xiàng)目部，下設(shè)9個(gè)部門(mén)，每個(gè)部門(mén)平均至少配備15名中方人員，加上項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)層，項(xiàng)目部的定員近150人，另外至少派遣850名中方施工作業(yè)技術(shù)工人，按照這樣的配置計(jì)劃，執(zhí)行此項(xiàng)目需派出中方員工1000人左右。人工成本為：

　　決策與管理層： 2500美元/人。月×150人×15月= 562.5萬(wàn)美元

　　施工作業(yè)層：2000美元/人。月×850人×12月= 2040萬(wàn)美元

　　按照這樣測(cè)算，項(xiàng)目人工成本約為2602.5萬(wàn)美元。

　　按照國(guó)際上成熟的項(xiàng)目管理模式組建項(xiàng)目部并采用人員當(dāng)?shù)鼗�配置，�?xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、合同管理、人事勞資、財(cái)務(wù)管理等活動(dòng)均在總部完成，項(xiàng)目部只設(shè)施工、QA/QC、HSE、項(xiàng)目控制等4個(gè)部門(mén)，項(xiàng)目部的中方定員可從150人減少到60人，其他90名普通管理和技術(shù)人員從當(dāng)?shù)毓蛡�，施工作業(yè)人員完全實(shí)行當(dāng)?shù)鼗�配置，中方人員派出的人數(shù)可由1000人減少到60人。人工成本為：

　　決策與管理層：2500美元/人。

　　當(dāng)?shù)仄胀ü芾砗图夹g(shù)人員：600美元/人。月×90人×15月= 81萬(wàn)美元

　　施工作業(yè)層：400美元/人。月×850人×12月= 408萬(wàn)美元

　　項(xiàng)目人工成本約為714萬(wàn)美元。

　　通過(guò)以上比較分析，如按照國(guó)際上成熟的項(xiàng)目管理模式組建項(xiàng)目部，

　　在不影響項(xiàng)目正常管理和運(yùn)行的情況下，人工成本可降低1888.5萬(wàn)美元（2602.5 - 714=1888.5）。為什么會(huì)出現(xiàn)如此大的人工成本差異呢？通過(guò)對(duì)兩種管理模式的分析，可以看出我們還存在以下差距：

　　第一，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、合同管理、人事勞資、財(cái)務(wù)管理等活動(dòng)由項(xiàng)目部完成，總部與項(xiàng)目部職責(zé)劃分不清，總部難以對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)等活動(dòng)進(jìn)行有效控制。

　　第二，項(xiàng)目部的組織機(jī)構(gòu)臃腫，職責(zé)繁多，項(xiàng)目部執(zhí)行項(xiàng)目的職能沒(méi)有得到充分體現(xiàn)。按照國(guó)際上成熟的項(xiàng)目管理模式，項(xiàng)目部?jī)H對(duì)項(xiàng)目的組織與實(shí)施運(yùn)行負(fù)責(zé)，側(cè)重于具體的施工組織與協(xié)調(diào)、質(zhì)量保證與控制、HSE計(jì)劃和成本控制等活動(dòng)。

　　第三，項(xiàng)目部的人力資源配置還僅限于國(guó)內(nèi)，未實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)鼗�配置。�?yīng)以國(guó)內(nèi)項(xiàng)目管理和技術(shù)骨干為龍頭，在當(dāng)?shù)剡x聘部分優(yōu)秀雇員，實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)與當(dāng)?shù)氐挠袡C(jī)結(jié)合，普通管理和技術(shù)人員以當(dāng)?shù)貫橹鳌?/p>

　　第四，施工隊(duì)伍的選擇渠道狹窄，僅限于國(guó)內(nèi)。應(yīng)以當(dāng)?shù)鼗蚺R國(guó)的跨國(guó)公司施工隊(duì)伍為主，這樣不僅可以降低人工成本，而且減少設(shè)備質(zhì)量、進(jìn)度和成本直接關(guān)系到國(guó)際工程承包項(xiàng)目的實(shí)施成敗和經(jīng)濟(jì)效益好壞。在抓好工程項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量的同時(shí)，我們應(yīng)借鑒國(guó)際上成熟跨國(guó)公司先進(jìn)的管理模式和方法，劃清總部與項(xiàng)目部的職責(zé)，優(yōu)化項(xiàng)目部的組織機(jī)構(gòu)和崗位定員，并逐步實(shí)現(xiàn)人力資源當(dāng)?shù)鼗�配置，降低人工成本，為�?xiàng)目的實(shí)施創(chuàng)造有利條件。

　　結(jié)合國(guó)際工程項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)分析，以下三個(gè)方面的人力資源可以實(shí)行當(dāng)?shù)鼗�配置�?/strong>

　　一是普通管理人員當(dāng)?shù)鼗�。為加�?qiáng)對(duì)項(xiàng)目的執(zhí)行和管理，我們可以在當(dāng)?shù)仄赣靡恍┯锌鐕?guó)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的普通管理人員充實(shí)到項(xiàng)目管理層，一般安排到部門(mén)副經(jīng)理及以下崗位上。對(duì)這些人才的聘用，不僅可以加強(qiáng)和提高我們組織與管理項(xiàng)目的能力，而且還可以通過(guò)當(dāng)?shù)毓芾砣藛T去實(shí)施項(xiàng)目管理，縮短與當(dāng)?shù)販贤�磨合的時(shí)間，避免和減少與當(dāng)?shù)氐哪Σ粒�提高工作效率�?/p>

　　二是技術(shù)服多人員當(dāng)?shù)鼗�。在�?dāng)?shù)仄赣靡恍┯锌鐕?guó)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等普通專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，充實(shí)到項(xiàng)目技術(shù)支持服務(wù)層，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施提供技術(shù)支持和服務(wù)。對(duì)這類(lèi)人才的聘用，可幫助我們解決項(xiàng)目實(shí)施中的具體專(zhuān)業(yè)技術(shù)問(wèn)題。

　　三是施工作業(yè)人員當(dāng)?shù)鼗�。隨著國(guó)際工程承包市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，利用當(dāng)?shù)厥┕り?duì)伍已是控制項(xiàng)目成本的一項(xiàng)重要舉措，這樣不僅可以降低人工成本，減少施工機(jī)具運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用支出，而且還可以縮短人員派遣的時(shí)間差，為項(xiàng)目施工提供充足的人力和時(shí)間保證。

　　實(shí)行上述三類(lèi)人力資源當(dāng)?shù)鼗�配置，要注意提高中方管理人員在項(xiàng)目中的核心地位，加強(qiáng)對(duì)當(dāng)?shù)毓蛦T和施工隊(duì)伍的管理和調(diào)控，充分發(fā)揮項(xiàng)目決策和管理層的領(lǐng)導(dǎo)作用，使項(xiàng)目始終得到有效控制，在降低項(xiàng)目人工成本的同時(shí)，保障項(xiàng)目有序運(yùn)行。

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