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置疑企業(yè)績效考核中的量化管理

2009-11-25 14:30    【  【打印】【我要糾錯】

  德魯克說:“如果我們知道目標(biāo),目標(biāo)管理是有效的。不幸的是,大多數(shù)情況下,我們并不知道我們的目標(biāo)。追求考核上的量化指標(biāo),而不是目標(biāo)的明晰一致,這是量化管理的誤區(qū)。”

  對于管理之道,研究或?qū)嵺`的路線雖各不相同,但主要有兩條:偏重組織,偏重人。偏重組織的傾向于研究戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和系統(tǒng),偏重人的則傾向于研究價值觀、文化和行為。與此呼應(yīng),前者強調(diào)“硬”管理,主張指標(biāo)定量或量化,實行量化管理;后者則更強調(diào)“軟”管理,主張以人為本,實行人性化管理。

  所謂量化管理,典型的理論和實踐案例包括:泰羅的定額管理、二戰(zhàn)后福特公司“藍(lán)血十杰”的統(tǒng)計管理、質(zhì)量管理中運用的過程統(tǒng)計控制、支持管理的IT 系統(tǒng)等等。但無論哪條路線,最終的目標(biāo)才是關(guān)鍵所在,而這恰恰被研究者尤其是實踐者所忽視。

  在管理實踐中,常常出現(xiàn)這樣的情形:公司制定了一攬子的衡量指標(biāo),并且指標(biāo)之間邏輯關(guān)系清晰,形成完善的指標(biāo)體系;公司將指標(biāo)層層分解至各個部門或分公司,再制定相應(yīng)的獎懲措施予以保障;公司分階段統(tǒng)計指標(biāo)完成情況,據(jù)此對各部門及其責(zé)任人進(jìn)行獎懲。從理論上推斷,在這樣嚴(yán)密的量化管理下,公司理應(yīng)不斷達(dá)到目標(biāo)。但往往事與愿違,公司最后發(fā)現(xiàn):原先設(shè)定的目標(biāo)其實并沒有實現(xiàn)!究其原因,是管理者往往混淆了目標(biāo)和指標(biāo)。目標(biāo)是一切管理活動的中心,對組織行為起著牽引作用;而指標(biāo)往往是評價性的,屬于事后算帳。更致命的是,很多指標(biāo)從一開始制定時就是錯誤的,沒有聚焦到目標(biāo),因此完成得越好,離目標(biāo)越遠(yuǎn)。最重要的是“做正確的事”,其次才是“正確地做事”。細(xì)究下去,流行的量化管理存在著以下六大誤區(qū)。

  誤區(qū)之一:量化才好管理

  凡是能夠衡量到的,就能夠做得到。那么,衡量哪些內(nèi)容和要點呢?衡量指標(biāo)的設(shè)計或選取顯然非常關(guān)鍵。

  如何設(shè)計或選取指標(biāo)呢?在實踐中,高層或職能管理者常常會發(fā)現(xiàn),有很多內(nèi)容似乎是不可衡量的,衡量不了的,也就難以做到,更不能加以量化考核。于是,為了便于管理和考核,選取哪些定量或容易量化的指標(biāo),便成了自然的選擇。目的在于牽引公司全體員工的行為方向,使員工的工作目標(biāo)與公司的組織目標(biāo)相一致,通過整合員工資源以有效實現(xiàn)公司的目標(biāo)。衡量指標(biāo)必須支持目標(biāo)實現(xiàn),這才是設(shè)計或選取指標(biāo)的真正也是唯一原則?啥炕蛞琢炕闹笜(biāo)可能違背這一原則,因此也就可能將員工的工作引入一個錯誤的方向。

  認(rèn)為“量化才好管理”的人,迷失了管理的真正目的。管理最終是為了有效,而不是簡單。純粹的量化簡化了管理,但丟掉了靈魂。

  誤區(qū)之二:指標(biāo)越精細(xì)越好

  大多數(shù)情況下,公司的衡量指標(biāo)是用于考核的,目的是使考核有個標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。指標(biāo)一般是由計劃財務(wù)部或企管部或總辦或人力資源部來設(shè)計和制定,高層領(lǐng)導(dǎo)很少直接參與設(shè)計,往往是事后審批。

  職能部門站在“職能”的角度,為了職能管理的需要,為了一個子系統(tǒng)的目標(biāo),利用自身最擅長的專業(yè)知識和技能,精心設(shè)計出遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離公司目標(biāo)的個性化指標(biāo)體系:考核指標(biāo)、計劃指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)、統(tǒng)計指標(biāo)……

  而公司作為一個整體的系統(tǒng)的組織,要實現(xiàn)的遠(yuǎn)、中、近期目標(biāo)是什么?似乎沒有人關(guān)心這個,特別是公司高層管理團(tuán)隊,常扮演“沖鋒隊”或“救火員”的角色,以致沒有時間完成最重要的戰(zhàn)略管理任務(wù)。其結(jié)果是公司的目標(biāo)要么缺失,要么發(fā)散,公司上上下下迷失方向,造成很多部門和員工工作上的路線錯誤,越 “正確”地做事,越偏離公司目標(biāo)。

  誤區(qū)之三:指標(biāo)應(yīng)面面俱到

  “二八”定律揭示:對事物總體結(jié)果起決定性影響的只是少量的關(guān)鍵要素;而 “木桶理論”則認(rèn)為少量的瓶頸因素,才是起決定性作用的。無論如何,抓住屬于關(guān)鍵或瓶頸的較少部分指標(biāo),就足以統(tǒng)攬全局,所謂“牽牛鼻子”。

  實踐中,很多企業(yè)力求指標(biāo)體系全面、完整。包括:計劃指標(biāo)體系、流程指標(biāo)體系、統(tǒng)計指標(biāo)體系、質(zhì)量指標(biāo)體系等等。各職能部門獨立管理一個相關(guān)的體系,設(shè)計具體指標(biāo)時面面俱到。其實,指標(biāo)之間是相關(guān)的,例如兩個指標(biāo)的定義不同,但其內(nèi)涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指標(biāo)用于衡量組織的目標(biāo),目的是將員工的行為引向組織目標(biāo)的方向,因此,檢驗指標(biāo)設(shè)計的水準(zhǔn),是看指標(biāo)是否強化了公司所需的員工行為。指標(biāo)不在于全面、科學(xué),而在于聚焦、有效。

  誤區(qū)之四:財務(wù)指標(biāo)是關(guān)鍵

  在咨詢實踐中,我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)追求單一的財務(wù)指標(biāo),注重對過去的結(jié)果的反映,不能主動進(jìn)行分析和管理,也不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有機融合。財務(wù)指標(biāo)代表股東的價值取向,偏重短期利益,引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的行為短期化。單一的財務(wù)指標(biāo)導(dǎo)向使企業(yè)內(nèi)部忽視了最關(guān)鍵的要素——客戶,缺乏對客戶資源的有效管理,從而導(dǎo)致公司基本目標(biāo)的偏離。此外,單一的財務(wù)指標(biāo)也反映不出企業(yè)競爭優(yōu)勢所在——核心能力,必然難以引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)成長和發(fā)展。

  事實上,在全球化、信息化的社會背景下,企業(yè)的競爭規(guī)則已經(jīng)發(fā)生變革,速度、客戶、市場已成為新的管理關(guān)鍵詞。企業(yè)開始重新審視戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略管理流程,開始反思過去單一的財務(wù)指標(biāo)體系?ㄆ仗m和諾頓的平衡記分法,系統(tǒng)地提出平衡公司生存與發(fā)展的績效測評指標(biāo)體系,將指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相連接,并建立起一套戰(zhàn)略管理框架模式,值得企業(yè)借鑒。

  誤區(qū)之五:指標(biāo)量化到部門

  一般地,在制定企業(yè)目標(biāo)之后,便設(shè)計好指標(biāo)體系,再根據(jù)部門職能分工,將指標(biāo)分解落實到各個部門,最后將指標(biāo)量化,作為考核部門績效的標(biāo)準(zhǔn)。這是多數(shù)公司的實踐思路。

  但是這里存在幾個問題:一是指標(biāo)往往是整體性的,分解不了。比如前面提到的企業(yè)發(fā)展,很難用單純的銷售額或者規(guī)模來衡量。二是很多指標(biāo)是多個部門或團(tuán)隊共同承擔(dān)的,落實不下去。比如業(yè)界影響力,需要全體部門同心協(xié)力并且持續(xù)努力才能達(dá)到。三是不少指標(biāo)無法量化,量化倒不如圍繞指標(biāo)制定工作計劃。四是考核部門容易落空。因為部門是個組織結(jié)構(gòu)的概念,考核就要到人,先到管理者再傳遞到員工。有時候出了問題卻無法明確責(zé)任歸屬,集體負(fù)責(zé)常常落空為“集體免責(zé)”。

  誤區(qū)之六:系統(tǒng)重于管理者

  不少公司應(yīng)用IT系統(tǒng)監(jiān)控和管理指標(biāo)體系,及時發(fā)現(xiàn)績效偏差,進(jìn)行分析和改進(jìn)。系統(tǒng)的優(yōu)點顯而易見,但很多公司過分依賴系統(tǒng),過分強調(diào)技術(shù)的力量而忽視了管理者的作用和員工的價值。人是系統(tǒng)的需求者、創(chuàng)建者和應(yīng)用者,系統(tǒng)原本是服務(wù)于人的目的工具,“體”“用”關(guān)系的錯位,注定方向的偏離與結(jié)果的差失。

延伸閱讀:績效考核 管理 量化
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