市場化運作機制的主要背景

　　長期以來，上海隧道工程股份有限公司（以下簡稱隧道股份）在發(fā)展中，比較重視工程施工和技術(shù)創(chuàng)新，但在項目管

　　管理和成本控制方面還是比較薄弱。主要問題是：分包項目成本居高不下，經(jīng)營及施工利潤空間越做越小；分包管理機制不健全，施工質(zhì)量和廉政建設(shè)難以從制度上保證；由于沒有成本優(yōu)勢及管理上的滯后，公司的市場競爭力不強。

　　為了更好地解決上述管理中的問題，公司在2004年初提出“發(fā)展重在質(zhì)，管理重在嚴”的治企方針。從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，重點研究了如何建立長效可行的管理機制和實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化這兩個主要環(huán)節(jié)，提出了工程分包項目面向市場、實行公開招投標的基本思路。

　　接下來，針對分包項目，公司決策層決定推行招投標管理的市場化運作機制。公司決定自2004年5月起，所承建的各類工程項目，其目標成本額在100萬元以上的必須進行社會公開招標。2005年1月起，又將招投標范圍從原規(guī)定的下限調(diào)整為80萬元以上。限額以下的原則上不需要進行招標，但仍須實行比價和公司統(tǒng)一審批。公司通過分包招投標市場化運作機制的實施，達到以下目的：降低工程項目成本，擴大主業(yè)利潤，提高公司經(jīng)濟運行的質(zhì)量；造就一支懂技術(shù)、會管理、善經(jīng)營的、高素質(zhì)的職業(yè)項目經(jīng)理隊伍；培育一批誠信度高的、能與隧道股份專業(yè)互補的合格分包隊伍網(wǎng)；建立和規(guī)范建筑市場秩序，為承發(fā)包雙方創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境；有利于遏止建設(shè)領(lǐng)域常見的不健康因素以及腐敗現(xiàn)象。

　　分包項目招投標市場化的具體運作

　　明確工程分包招標管理部門及職責。項目經(jīng)理部是工程分包管理的責任單位。負責分包申請、招標文件編制、簽訂合同以及負責對中標單位進行管理；項目管理部（或?qū)�業(yè)分公司）是項目經(jīng)理部的主管單位，負責對分包申請、招標文件進行預(yù)審；工程管理部是分包申請的審批單位，負責審批分包申請，考察投標單位以及審核招標文件；分包管理辦公室是分包工作的主要管理機構(gòu)，負責招標組織籌備、信息發(fā)布、考察投標單位并評定其施工資質(zhì)及資格等；經(jīng)營發(fā)展部是投標文件的審核單位，負責審核招標文件中的商務(wù)條款、報價規(guī)定以及對投標文件的完整性、響應(yīng)性進行評定；公司監(jiān)察室是招投標工作的監(jiān)督部門，負責對招投標工作的監(jiān)督；公司總經(jīng)濟師室是分包招標工作管理的責任單位，負責分包招投標文件的制定及解釋工作。

　　制定規(guī)范有序的招投標操作流程。在實施中，將招投標操作流程工作分為三個階段：申請審核階段、招標評標階段、中標階段。在申請審核階段：由發(fā)包的項目經(jīng)理部提出申請、做好標書，遞交給工程管理部審核，審核發(fā)包標底或總價是否控制在目標成本內(nèi)，審核同意后，通知分包管理辦公室，進行具體分包招投標工作。在招標評標階段：分包管理辦公室向外發(fā)布招投標信息，排出日程。投標單位購買招標文件后，由分包管理辦公室組織投標單位到現(xiàn)場踏勘、答疑。上述程序完成后，由分包管理辦公室通知投標單位和公司評委。開標時所有投標單位和評委同時在場，公開報價和遞交投標文件。通過當眾開標后，評委對各分包單位逐一評價打分，確定入圍單位。在中標階段：由評委根據(jù)技術(shù)標與商務(wù)標的綜合評分情況推薦中標單位，并由評委主任即項目經(jīng)理簽發(fā)意見，上報公司領(lǐng)導審批。公司批準同意后，正式由分包管理辦公室通知中標單位辦理承分包合同手續(xù)。公司監(jiān)察室實施全過程監(jiān)督。

　　在整個招投標過程中有三項工作十分重要：一是招標文件的編制，這是整項工作的基礎(chǔ)；二是開好標前會，這是確保招投標工作成功的關(guān)鍵；三是搞好評標、詢標，這是招投標工作的重點。

　　健全嚴格的外分包項目決算審計制度。為了協(xié)助項目經(jīng)理對外分包項目的成本管理，避免虛贏實虧，確保外分包項目通過招投標、比價等途徑獲得的利益，真實地成為公司實實在在的利潤，公司頒布了《關(guān)于對外分包項目決算進行審計的實施細則》，明確了由分包管理辦公室承擔此項職能。《實施細則》要求對外分包項目從中標、組織施工到項目結(jié)束的經(jīng)濟活動和管理進行審計，并對其最終績效進行評價和確定外分包項目決算支付的金額。

　　建立外分包工程項目管理系統(tǒng)。為了加強工程項目招投標的信息管理，公司建立了外分包工程項目管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)分為業(yè)績管理、項目管理、在建工程管理、招投標管理等6個子目錄。

　　培育規(guī)范操作的效能監(jiān)察機制。為了確保招投標工作有效開展，必須健全一整套規(guī)范操作的監(jiān)察機制并強調(diào)不得違規(guī)。公司對投標截止時間作了嚴格規(guī)定，若有違反即作廢標處理。同時反復強調(diào)保密和紀律，評委不得向外泄密，投標單位不得相互串標，如有發(fā)現(xiàn)違規(guī)行為，就嚴肅處理，及時處罰。另外，我們又對分包招投標中的成本控制、款項支付、履約情況，對分包隊伍建立廉政檔案、績效檔案、誠信檔案；對規(guī)范分包單位領(lǐng)導人員的從業(yè)行為和經(jīng)辦人員的責任追究等進行一系列監(jiān)察�？傊�，公司從機制和操作的兩個層面（即規(guī)范的效能監(jiān)察機制，嚴格的操作執(zhí)行程序）上，有效地保證了整個分包招投標工作健康順利地進行。

　　全面推行《職業(yè)項目經(jīng)理管理辦法》的配套措施。公司十分注重管理機制上的相互銜接和配套。在2004年初，公司全面推行《項目經(jīng)理職業(yè)化管理辦法》，其重要意義不僅在于培養(yǎng)一大批職業(yè)化的項目經(jīng)理，更重要的是為一大批項目經(jīng)理安心事業(yè)、體現(xiàn)價值創(chuàng)造途徑，讓物質(zhì)利益與價值創(chuàng)造同行，自覺構(gòu)筑一道反腐防線，即項目經(jīng)理完全可以在核定的目標成本內(nèi)

　　一大批職業(yè)化的項目經(jīng)理，更重要的是為一大批項目經(jīng)理安心事業(yè)、體現(xiàn)價值創(chuàng)造途徑，讓物質(zhì)利益與價值創(chuàng)造同行，自覺構(gòu)筑一道反腐防線，即項目經(jīng)理完全可以在核定的目標成本內(nèi)，通過公開的工程分包項目招投標機制，進一步降低發(fā)包成本，擴大利潤空間來提升個人收入。這樣我們就從制度上、機制上，促使并激勵一大批項目經(jīng)理在工作上全力支持和配合招投標工作。

　　抓好招投標各相關(guān)部門的協(xié)調(diào)配合。從實際出發(fā)，將工程項目外分包單位的招投標的管理平臺，設(shè)在分包管理辦公室，由他們來統(tǒng)一協(xié)調(diào)各相關(guān)部門的工作。他們組織對分包單位有關(guān)招投標的業(yè)務(wù)培訓。在招投標前，他們主動與各個部門和項目經(jīng)理溝通，明示有關(guān)工作內(nèi)容，明確有關(guān)程序職責，為項目經(jīng)理部招投標的籌備工作做好充分準備。同時，對在招投標過程中出現(xiàn)的問題及時進行微調(diào)和協(xié)調(diào)。根據(jù)公司《分包工程招標評標辦法》，確定了技術(shù)標與商務(wù)標評分比例為3：7，若遇技術(shù)要求高的項目，則相應(yīng)調(diào)整比例的原則。

　　推行工程項目分包招投標管理的初步成效

　　進一步降低了項目成本，優(yōu)化了公司主營業(yè)務(wù)。今年1月～6月已有122家（次）分包單位參加了27個項目的投標工作。27個項目目標成本總價為10886.21萬元，分包中標總價為10073.68萬元，中標總價比公司下達的目標成本降低了812.53萬元，降低率為7.46%.企業(yè)成本的有效控制，增強了公司的市場競爭力。2004年在國家宏觀調(diào)控、市政建設(shè)投資規(guī)模收縮的影響下，公司仍取得了47.6億元的合同簽約額，超出年初計劃數(shù)的19％。

　　進一步促進了分包隊伍的管理和工程質(zhì)量的提高。在這樣的運行機制下，不斷強化了分包單位的管理意識，促進了分包單位的競爭能力。不少項目經(jīng)理在日常的分包管理中，也比過去更敢抓、敢管。2004年竣工工程一次驗收合格率達到100%，工程優(yōu)良率也達到100%.

　　進一步健全了分包單位管理，擴大了社會協(xié)作隊伍。公開招投標的實施，吸引和擴大了一大批分包單位進入隧道股份。同時，為更好地降低工程施工目標成本，創(chuàng)造了更大的回旋余地。

　　進一步推進了規(guī)范、健康、有序的競爭環(huán)境的形成。由于我們在制度上、組織上加強了監(jiān)督管理，從某種意義上來講，也降低了項目經(jīng)理的廉政風險，從源頭上遏止了一些不健康的誘發(fā)因素及腐敗現(xiàn)象的發(fā)生，進而確保工程優(yōu)質(zhì)、干部優(yōu)秀、成本合理、管理提高。同時，進一步體現(xiàn)我們企業(yè)的社會價值，即企業(yè)不僅要追求利潤最大化，而且要為促進良好的規(guī)范誠信的社會環(huán)境作出貢獻。

　　完善工程項目分包招投標機制的若干思考

　　要進一步吸引更多的分包隊伍參與項目招投標。在招標過程中，有些項目投標的單位還比較少，特別在某些特殊領(lǐng)域內(nèi)，還需充分運用競爭機制，吸引更多的單位來參與分包項目的招投標，這方面還有很多工作要做。如對于專業(yè)化程度高，分包隊伍少的分包項目，可采用捆綁式集合招標等形式，并根據(jù)實際情況，適當調(diào)整中標規(guī)則，使中標價格真正反映市場價格。

　　要進一步擴大招投標項目的范圍。不少項目經(jīng)理通過招投標嘗到了甜頭，要求對所有分包項目實行全覆蓋，公司還將研究逐步降低招投標的下限，并探索在材料、設(shè)備采購等方面來不斷擴大招投標的范圍。

　　要進一步加強動態(tài)考核和決算審計工作。加強工程的動態(tài)管理和考核，特別是要抓好分包項目的決算審計落實工作，使公司的目標利潤成為實實在在的利潤。

　　要進一步重視項目的資料積累，完善內(nèi)部價格體系。分包工程成本的高低，將會直接影響整個工程的盈利狀況。對此，充分重視分包項目的定額資料積累、分析、改善的作用，通過分析，來進一步完善企業(yè)的內(nèi)部價格體系，使目標成本的測算更加接近市場價格，使分包項目價格更趨于合理。