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CRM項(xiàng)目的財(cái)務(wù)分析及成效管理研究

2009-12-04 14:37    【  【打印】【我要糾錯(cuò)】

  客戶關(guān)系管理(CRM)使企業(yè)的工作重心從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)過(guò)渡到客戶管理。它的觀念簡(jiǎn)單而直接:在共同的四通八達(dá)的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上展開公司與客戶的互動(dòng)。

  事實(shí)上,CRM改變了競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì),將賣產(chǎn)品的公司和擁有客戶的公司區(qū)別開來(lái)。雖然在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位層面,對(duì)產(chǎn)品可靠性的要求并沒(méi)有改變,但是把握住一個(gè)地方所有的客戶信息,可以讓公司分析“客戶-公司互動(dòng)”所帶來(lái)的全部財(cái)務(wù)影響,而不僅僅是對(duì)單個(gè)產(chǎn)品線或業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位的影響。新的分析系統(tǒng)支持了這樣一個(gè)觀點(diǎn):客戶是公司最重要的資產(chǎn)。為達(dá)成CRM的目標(biāo),貴公司的財(cái)務(wù)管理工作不能再走老路了。

  “某個(gè)客戶或客戶群的贏利性到底如何?”這樣的問(wèn)題不同于“去年產(chǎn)品X的利潤(rùn)是多少?”分析客戶的贏利性需要公司所有部門和銷售渠道的通力合作并進(jìn)行信息歸納:銷售部門提供如何贏得客戶的資料,市場(chǎng)部提供向上銷售(up-sell)和交叉銷售(cross-sell)的數(shù)據(jù),客戶服務(wù)部提供質(zhì)量保證和服務(wù)活動(dòng)信息,財(cái)務(wù)部提供收入和成本的信息。數(shù)據(jù)的整合要求將現(xiàn)成的、分散的數(shù)據(jù)集中起來(lái),這樣才能建立讓全公司都了解的、可靠的客戶數(shù)據(jù)庫(kù)。

  一些公司試圖跳過(guò)這一步,認(rèn)為它們的分析師們能找到所需的信息,并能進(jìn)行梳理、調(diào)整和分析,然后根據(jù)不同的項(xiàng)目來(lái)提供數(shù)據(jù)。這個(gè)觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的,原因如下:

  為使CRM成功實(shí)施,客戶分析必須成為財(cái)務(wù)分析工作的一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù)。頭痛醫(yī)頭的方法使我們?cè)谔嗟臋C(jī)會(huì)面前無(wú)所適從,從而導(dǎo)致前后不連貫、錯(cuò)誤頻出和誤解誤讀。而且,這類方法還造成了拖沓:耗時(shí)六個(gè)星期或更長(zhǎng),得到的卻是價(jià)值不大的報(bào)告。

  建立中央數(shù)據(jù)庫(kù)將迫使公司解決關(guān)鍵問(wèn)題,你必須完成客戶定義,成本、收益和贏利的分析工作,然后由商業(yè)小組進(jìn)行驗(yàn)證。同樣重要的是,要明確CRM的目標(biāo)和評(píng)估方法。簡(jiǎn)言之,把CRM的財(cái)務(wù)分析當(dāng)作一系列單打獨(dú)斗的一次性工作,將讓你走入死胡同。

  CRM的三大財(cái)務(wù)分析

  在建立中央客戶數(shù)據(jù)庫(kù)的時(shí)候,你要搞清楚該放什么數(shù)據(jù)進(jìn)去。不少公司開始意識(shí)到,現(xiàn)成的系統(tǒng)沒(méi)有包含所需要的資料,或者,這些資料的格式不對(duì),不能讓財(cái)務(wù)發(fā)揮它的三大CRM功能:客戶贏利性分析、預(yù)算和預(yù)測(cè)、CRM的成效管理。

  客戶贏利分析

  EDS公司最近為一家客戶做了一項(xiàng)研究,旨在了解哪種媒體(直郵、電話營(yíng)銷、互聯(lián)網(wǎng)、雜志廣告、電視廣告)產(chǎn)生的收益更大。該項(xiàng)研究采用的是終生價(jià)值分析法,這個(gè)方法通過(guò)計(jì)算客戶與公司互動(dòng)所產(chǎn)生的現(xiàn)金流,分析出某個(gè)客戶的凈現(xiàn)值。

  確定現(xiàn)金流的方法很簡(jiǎn)單,為了方便計(jì)算費(fèi)用,會(huì)計(jì)系統(tǒng)被設(shè)計(jì)成可以采集到從客戶端得到的營(yíng)業(yè)額數(shù)字,客戶的每一次付款記錄都被清楚地標(biāo)明了數(shù)量和時(shí)間。但是,將成本和客戶對(duì)應(yīng)起來(lái)就比較棘手了,這是因?yàn)楝F(xiàn)行的會(huì)計(jì)系統(tǒng)有如下的一些缺陷:只能收集客戶端的現(xiàn)實(shí)銷售信息,并不包括沒(méi)能帶來(lái)銷售成果的售前和售后活動(dòng)成本;即使對(duì)與銷售有直接關(guān)系的成本,比如產(chǎn)品成本,會(huì)計(jì)制度也只能對(duì)不同客戶的單筆交易進(jìn)行加總,計(jì)算出“已售出的產(chǎn)品成本”;會(huì)計(jì)制度保持的這種孤立,造成了缺乏共同的客戶識(shí)別功能,讓人們進(jìn)行跨系統(tǒng)分析時(shí)焦頭爛額。

  顯然,會(huì)計(jì)系統(tǒng)的這些缺陷與進(jìn)行客戶贏利分析的要求格格不入。CRM要求,必須建立單個(gè)的、有效的客戶識(shí)別碼,必須能夠從客戶端采集到買賣活動(dòng)所產(chǎn)生的收入和成本數(shù)字,必須能夠向客戶分?jǐn)?ldquo;客戶-公司互動(dòng)”所產(chǎn)生的間接成本。應(yīng)該認(rèn)識(shí)到,大家雖然對(duì)客戶贏利性達(dá)成共識(shí),但對(duì)如何實(shí)現(xiàn)它還存在一定的分歧。因此,衡量哪些活動(dòng),以及這些活動(dòng)的財(cái)務(wù)影響到底如何,這些決策將最終分出不同公司的優(yōu)劣來(lái)。

  預(yù)算和預(yù)測(cè)

  CRM同傳統(tǒng)的預(yù)算和預(yù)測(cè)方法的主要區(qū)別在于,后者采用了孤立的產(chǎn)品-服務(wù)品類,從而將銷售和客戶割裂開來(lái),而前者為全公司提供了基于對(duì)客戶活動(dòng)的預(yù)測(cè)所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)結(jié)果,正因?yàn)楣九c它們的客戶鏈接的方法不同,CRM模式可以分成“基于活動(dòng)”(activity-based)和“基于存續(xù)”(continuity-based)兩種類型。

  “基于活動(dòng)”的CRM預(yù)測(cè)模式適用于持續(xù)而重復(fù)銷售產(chǎn)品的公司,目錄商品銷售商即屬符合上述條件的此類公司。當(dāng)它們向現(xiàn)有客戶銷售新品時(shí),必須寄送一份新的商品目錄。這類公司的一個(gè)特點(diǎn)是,它們得到客戶訂單的可能性在于:客戶訂貨的頻率以及最近客戶是否下過(guò)訂單。因此,客戶預(yù)測(cè)模型提供的分析必須基于預(yù)期的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)、客戶訂購(gòu)的頻率和離上次購(gòu)買有多少個(gè)月這些因素。

  相反,采用“基于存續(xù)”經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)要么出售后續(xù)產(chǎn)品(比如電話或設(shè)備商),要么定期推出一些產(chǎn)品(如書籍、唱片或易腐爛的產(chǎn)品)供客戶定期購(gòu)買。與“基于活動(dòng)”的企業(yè)不同,“基于存續(xù)”的企業(yè)追求的目標(biāo)不在于得到下一張訂單,而在于維系現(xiàn)有客戶。

  當(dāng)然,指望服務(wù)提供商向客戶提供太多的東西也不現(xiàn)實(shí),因?yàn)樵谝欢〞r(shí)間內(nèi),客戶只能消費(fèi)一定數(shù)量的產(chǎn)品。在這一模式下,預(yù)測(cè)模型分析的重點(diǎn)是在一定時(shí)間內(nèi)的消費(fèi)量和客戶群。

  明白了上述道理,貴公司需要確定如何改進(jìn)以產(chǎn)品為中心的預(yù)測(cè)和預(yù)算模式,把重點(diǎn)放到以客戶為中心上來(lái)。提前反應(yīng)十分重要,因?yàn)楝F(xiàn)有的系統(tǒng)只能提供一些數(shù)據(jù),而其他部分則需要從頭開始做。

  另一件重要的事情是區(qū)分客戶群、公司各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位的相互關(guān)系和客戶生命周期各階段的不同特點(diǎn)。只有把這些因素都考慮到了,客戶活動(dòng)所帶來(lái)的財(cái)務(wù)影響才能揭示出來(lái)。管理一個(gè)公司的客戶資源就像管理投資組合,你得在如何獲取新客戶和如何維系老客戶之間找到一種平衡。

  CRM的成效管理

  跟其他一些變革管理一樣,CRM的成功實(shí)施需要明確財(cái)務(wù)和營(yíng)運(yùn)目標(biāo),同時(shí)也要設(shè)定合適的評(píng)估指標(biāo),這些事情一開始就要做好。財(cái)務(wù)部會(huì)發(fā)現(xiàn)這項(xiàng)工作并不容易完成,原因還是難于計(jì)算客戶的贏利水平和建立客戶的預(yù)測(cè)模型。公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)使得管理人員計(jì)算銷售收入和利潤(rùn)相對(duì)容易,而對(duì)如何完成“保有客戶”這樣的目標(biāo)常常束手無(wú)策。

  問(wèn)題不只在于缺乏合適的數(shù)據(jù),還在于公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)使得管理人員計(jì)算銷售收入和利潤(rùn)相對(duì)容易,而對(duì)如何完成“保有客戶”這樣的目標(biāo)常常束手無(wú)策。

  問(wèn)題不只在于缺乏合適的數(shù)據(jù),還在于CRM目標(biāo)的模糊,這些目標(biāo)經(jīng)常是用非財(cái)務(wù)術(shù)語(yǔ)表述出來(lái)的。比如,零售商和目錄商品銷售商經(jīng)常采用“距上次購(gòu)買到現(xiàn)在的時(shí)間間隔”來(lái)衡量客戶的保有率。

  相反,電話和設(shè)備商則采用“在某項(xiàng)服務(wù)中,有多少客戶沒(méi)有受到干擾,從而愿意繼續(xù)使用該服務(wù)”這類指標(biāo),雜志出版社則計(jì)算“有多少客戶續(xù)訂了雜志”。

  因此,當(dāng)務(wù)之急是界定公司上下都清楚的目標(biāo),畢竟,以客戶為主的觀念,其價(jià)值不僅在于它能夠評(píng)估公司CRM戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)影響,也在于它鼓勵(lì)了合作和協(xié)作。

  第二步是將目標(biāo)分解,這個(gè)過(guò)程同其他目標(biāo)的細(xì)化過(guò)程是一樣的。比如,一間銀行為了在三年內(nèi)將支票客戶的數(shù)量由40%提高到60%,管理層就需要事先知道,在任務(wù)完成之前,該目標(biāo)的財(cái)務(wù)影響和如何衡量進(jìn)展等情況。

  因此,財(cái)務(wù)部的工作就在于將整體目標(biāo)細(xì)化成分階段完成的分指標(biāo)。這樣,在三年后,就不會(huì)出現(xiàn)讓管理層感到意外的情況,因?yàn)闉橥瓿赡繕?biāo)所采用的不同方法是清楚的,在目標(biāo)完成過(guò)程中不同階段所產(chǎn)生的成本也是能分解的。

  避免財(cái)務(wù)分析的陷阱

  對(duì)客戶進(jìn)行財(cái)務(wù)分析的能力對(duì)每個(gè)實(shí)施CRM的公司來(lái)說(shuō)都至關(guān)重要,如下陷阱要注意規(guī)避。

  由于成功沒(méi)有固定的路線圖,因此財(cái)務(wù)部在這個(gè)過(guò)程中要承擔(dān)起牽頭的作用,這需要探索新的方法而不只是對(duì)過(guò)去修修補(bǔ)補(bǔ)。

  為了在數(shù)據(jù)的可靠性上向會(huì)計(jì)系統(tǒng)看齊,財(cái)務(wù)部常常把時(shí)間過(guò)多地花在核查不同來(lái)源的數(shù)字上。這個(gè)愿望其實(shí)很難實(shí)現(xiàn),因?yàn)閺牟煌臉I(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位得到的客戶數(shù)據(jù)各有其會(huì)計(jì)圖表,在被載入公司的CRM數(shù)據(jù)庫(kù)后,客戶識(shí)別碼就不可能被調(diào)整回原有系統(tǒng)了。

  會(huì)計(jì)師喜歡用應(yīng)計(jì)法來(lái)匹配收入和成本的數(shù)字。按照應(yīng)計(jì)法的要求,銷售一旦發(fā)生,就必須確認(rèn)收入。該方法用在零售業(yè)里是有道理的,而用在其他領(lǐng)域,則不然。

  舉例來(lái)說(shuō),某訂戶提前付清一年的訂閱費(fèi)用,依照應(yīng)計(jì)法,一旦訂戶收到雜志,整個(gè)年度的收入就得以確認(rèn)。但在CRM狀態(tài)下,當(dāng)進(jìn)行客戶終生價(jià)值分析時(shí),我們?cè)u(píng)估的是實(shí)際流入的現(xiàn)金。

  管理CRM系統(tǒng)中龐大的數(shù)據(jù)是個(gè)很大的挑戰(zhàn),掌握空格表格程序分析知識(shí)遠(yuǎn)不足以讓我們應(yīng)付自如,分析師們還要能熟練運(yùn)用數(shù)據(jù)庫(kù),熟悉數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu),通曉編程的基本知識(shí)。

  對(duì)分析結(jié)果的可靠性要進(jìn)行再思考,現(xiàn)行會(huì)計(jì)制度只讓經(jīng)理們?yōu)樽约旱男袨樨?fù)責(zé),不鼓勵(lì)合作和知識(shí)的分享。

  CRM軟件不是一個(gè)解決方法,一套軟件不可能讓一個(gè)公司更聰明或?qū)蛻舾押,它只能讓一個(gè)公司做得更快、更好或更差。

  為避免掉入陷阱,財(cái)務(wù)部必須在項(xiàng)目的計(jì)劃階段就介入。作為公司財(cái)產(chǎn)的警衛(wèi),財(cái)務(wù)部要在CRM的實(shí)施過(guò)程中嚴(yán)守財(cái)務(wù)紀(jì)律。對(duì)IT系統(tǒng),財(cái)務(wù)部門也能提供獨(dú)到的、重要的觀點(diǎn)——相關(guān)性、可靠性、按時(shí)完成、準(zhǔn)確性這些傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)原則同樣適用于分析從不同渠道得到的數(shù)據(jù)。

  最后一點(diǎn),要慢慢來(lái),一開始先從小處著手,完成一些可以達(dá)到的目標(biāo)。這樣,隨著項(xiàng)目的展開,你就可以測(cè)試目前版本的有效性,并盡早采用正確的方法。

  群策群力做好CRM

  在諸多關(guān)于CRM的定義中,最能抓住其要旨的是:在動(dòng)態(tài)的基礎(chǔ)上,企業(yè)的所有流程和系統(tǒng)對(duì)于客戶需求的承諾。但是,即使在這樣的定義下,CRM的概念也欠完善,因?yàn)槿鄙倭巳缦碌牟糠郑阂灶櫩驮敢饨邮艿膬r(jià)格提供個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù),而這部分的內(nèi)容要求圍繞CRM重新調(diào)配業(yè)務(wù)流程。

  有家專門生產(chǎn)轎車座位的OEM廠商,它能向不同客戶提供個(gè)性化的產(chǎn)品。在實(shí)施OEM項(xiàng)目前,該公司需要兩到三個(gè)月的時(shí)間來(lái)根據(jù)客戶的要求來(lái)調(diào)整自己的供應(yīng)鏈。由于有這樣的“時(shí)滯”,供應(yīng)鏈上的各部分對(duì)于自己在既定時(shí)段上的任務(wù)有不同的理解。結(jié)果,公司儲(chǔ)存不同的配件,維持庫(kù)存的費(fèi)用增加了,對(duì)流動(dòng)資金的占用也增加了。

  在這樣的環(huán)境下實(shí)施CRM項(xiàng)目——以顧客愿意接受的價(jià)格提供個(gè)性化的解決方案,并降低周轉(zhuǎn)時(shí)間——就如同以油滅火。庫(kù)存維持費(fèi)用和流動(dòng)資金成本的增加使產(chǎn)品總成本扶搖直上,結(jié)果是嚇跑了客戶。因此,為了使CRM項(xiàng)目有效地推行,必須跨越整條供應(yīng)鏈,重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的流程和支持系統(tǒng)。

  明確CRM的目標(biāo)

  一開始,從OEM廠商到供應(yīng)鏈上的所有利益相關(guān)者——銷售副總裁、會(huì)計(jì)總稽核、采購(gòu)總監(jiān)——齊聚一堂,開了為期一天的“愿景規(guī)劃會(huì)”,會(huì)議的中心議題就是,群策群力,站在客戶他們的立場(chǎng)上考慮問(wèn)題,并以此為基礎(chǔ)來(lái)進(jìn)行客戶關(guān)系管理。

  會(huì)上,有兩大問(wèn)題浮出了水面:

  一、要在整個(gè)供應(yīng)鏈上降低與客戶交流的周轉(zhuǎn)時(shí)間;

  二、要在整個(gè)供應(yīng)鏈上降低對(duì)流動(dòng)資金的占用,降低庫(kù)存量,降低無(wú)計(jì)劃運(yùn)輸所造成的成本,使產(chǎn)品更加符合客戶提出的要求。

  與會(huì)者對(duì)每個(gè)步驟都進(jìn)行了細(xì)致的考察后,感到解決這個(gè)問(wèn)題所面對(duì)的挑戰(zhàn)是顯而易見(jiàn)的。初看起來(lái),每個(gè)步驟單獨(dú)實(shí)施起來(lái)并不困難,而仔細(xì)地定睛一看,在整個(gè)供應(yīng)鏈上存在著“多米諾骨牌效應(yīng)”,這個(gè)效應(yīng)的放大效果是很顯著的。

  比如現(xiàn)實(shí)情況中,客戶對(duì)現(xiàn)有訂單的些許調(diào)整就會(huì)讓“在制品庫(kù)存”(work-in-process inventory)發(fā)生很大的變化,同樣的現(xiàn)象也會(huì)出現(xiàn)在供應(yīng)過(guò)程中的“在運(yùn)輸途中的產(chǎn)品”(intermediate goods in shipment)身上,這點(diǎn)是肯定的。

  這需要解決CRM中最棘手的部分——產(chǎn)品和服務(wù)信息、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)管理等——迫使這些利益相關(guān)者對(duì)不同的領(lǐng)域所面臨的問(wèn)題進(jìn)行優(yōu)先排序,排序標(biāo)準(zhǔn)按每個(gè)CRM產(chǎn)出的商業(yè)利益和操作的可能性來(lái)制訂。比如,CRM解決方案覆蓋了營(yíng)銷自動(dòng)化系統(tǒng)、銷售、產(chǎn)品和服務(wù)信息,以及產(chǎn)品和服務(wù)配置等功能,但大家認(rèn)為,只有少數(shù)幾項(xiàng)功能可以解決最急迫的問(wèn)題。

  如此一來(lái),任務(wù)就相對(duì)輕松了,因?yàn)榇蠹乙呀?jīng)明確了需要首先解決的問(wèn)題。最后,從“愿景規(guī)劃會(huì)”到正式啟動(dòng)這段時(shí)間,每個(gè)可付諸實(shí)施的流程和系統(tǒng)都分配了兩到四個(gè)月的時(shí)間。

  建立CRM團(tuán)隊(duì)

  各利益相關(guān)者還決定建立一支團(tuán)隊(duì)來(lái)為整個(gè)供應(yīng)鏈提供可以接受的解決方案,該團(tuán)隊(duì)的成員資格必須符合要求、有相應(yīng)的權(quán)力并能與公司高層密切接觸,團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)自該OEM廠商之外,這對(duì)于取得供應(yīng)鏈伙伴的信任很關(guān)鍵。而且,成員的提名要得到整個(gè)供應(yīng)鏈的認(rèn)可,他們必須有豐富的生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)。此外,他們還要得到授權(quán),拍板解決涉及流程事宜,這也很重要,因?yàn)樗麄円蚋髯缘牟块T“出售”經(jīng)他們重新設(shè)計(jì)過(guò)的流程。

  公司各部門還想出了一些非CRM方面的妙方,這些功能和特點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目的成功也居功至偉,供應(yīng)鏈伙伴也希望能把項(xiàng)目的某些模塊放到上述環(huán)境下實(shí)施。OEM廠商和供應(yīng)鏈伙伴的IT部門就需要一些新的硬件,以及對(duì)軟件進(jìn)行相應(yīng)的升級(jí)?傊(dāng)相信這個(gè)團(tuán)隊(duì)能成功完成目標(biāo)時(shí),整個(gè)供應(yīng)鏈都希望能給他們添些“膘”,而團(tuán)隊(duì)最后總能成功地完成既定的任務(wù)。

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