一、什么項目組合管理

　　項目組合管理(Project Portfolio Management)是一個規(guī)程。其執(zhí)行需要定義、交流、并使用組織中所共享的約定的政策、原則，及實踐�？傊�，這些政策、原則，和實踐的組合形成了組織過程（organizational process）的基礎(chǔ)。總的來講，它是一種將組織戰(zhàn)略計劃和各種可供使用的資源有機結(jié)合起來投資管理戰(zhàn)略，它可以把組織內(nèi)部各個并行的項目和計劃按照一定的優(yōu)選及配套，從而達到在有限的資源下最大利益收獲的企業(yè)管理活動。

　　根據(jù)調(diào)查資料顯示，對于中小組織可能只擁有一個項目組合，而對于大型組織來講可能有會多個不同的項目組合，而這些組合往往是建立在產(chǎn)品線上或較大組織單元如事業(yè)部的基礎(chǔ)上。對服務(wù)于多個戰(zhàn)略目標而具體戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行互相獨立的項目組合而言，它們往往在更高的管理層次上進行中觀的戰(zhàn)略目標協(xié)調(diào)。

　　但是無論是一個或多個項目組合，其關(guān)鍵活動都不外乎以下幾個方面：

　　將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為支撐執(zhí)行項目或大型項目啟動或運作的資金支持；

　　識別并啟動項目和大型項目；

　　提供、分配、調(diào)整項目、大型項目的其它經(jīng)營活動的相關(guān)資源；

　　維護一個平衡的項目組合；

　　支持組織項目管理環(huán)境，從而達到項目化管理(Manage by Project)。

　　二、與單個項目管理的差異

　　1.立足點不同

　　單個項目是以完成項目目標為其最高衡量標準，所以它是屬于組織行為的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層面；而項目組織管理是以完成整個企業(yè)項目群目標為基準，為組織的中長期戰(zhàn)略服務(wù)。因此，單個項目利益必須服從項目組合利益。

　　2.涉及面不同

　　單個項目管理中雖然強調(diào)溝通和協(xié)作，但往往只限于各個職能部門中參與項目的人員，其日常工作的側(cè)重點仍在于縱向溝通；而項目組合管理更加強調(diào)組織內(nèi)各個職能部門的橫向溝通和協(xié)作，同時依據(jù)項目組合的目標符合程度進行優(yōu)先級排列，對產(chǎn)生沖突的項目會依據(jù)優(yōu)先級高低的原則進行協(xié)調(diào)和取舍。

　　3.資源使用的選擇方式不同

　　對于單個項目中，各種儲備時間、儲備基金和儲備資源的使用是屬于項目運作不正常的一種的表現(xiàn)，一般情況下不予采用。而對于項目組合管理來說，這種“Buffer”（緩存池）的正確應(yīng)用是其成功的關(guān)鍵所在。

　　4.負責(zé)人的不同

　　對單個項目來說，項目經(jīng)理是其主要負責(zé)人。而項目組合管理來說，由于項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理權(quán)限不足，無法跨部門和越級指揮，而高級領(lǐng)導(dǎo)反應(yīng)速度慢，不熟悉工作細節(jié)，必須采用項目辦公室進行統(tǒng)一指揮和全面的戰(zhàn)略管理。

　　三、如何選擇項目組合

　　組織通常都有大批愿意從事的項目，但是由于關(guān)鍵資源的限制而不得不確定一個優(yōu)先級進行了項目選擇。

　　1.SWOT分類矩陣法

　　SWOT分類矩陣即根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標、贏利、客戶滿意度、商譽、市場占有率、未來業(yè)務(wù)發(fā)展、創(chuàng)新技術(shù)的使用等方面對每個項目進行一個優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的形勢評估；然后根據(jù)這些項目落在九宮圖的位置進行選擇。

　　該九宮圖以是項目收益和所需資源的質(zhì)量為Ｘ和Ｙ軸，從高到低劃分為九個等方格。我們把高效益和高質(zhì)量資源、高效益和中等質(zhì)量資源以及中等效益和高質(zhì)量資源這三個方格稱為“被保護位置”。一旦項目落于該區(qū)域，如果資源有限但是資金充足，我們應(yīng)該首先考慮這些項目，它們是組織生存的基礎(chǔ)，對組織有著至關(guān)重要的作用。對于這于項目，我們必須采用專業(yè)的項目管理人員，并對他們進行加強薄弱管理環(huán)節(jié)，培訓(xùn)其的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，從而確保項目的成功。

　　對于中等效益和低質(zhì)量資源、低效益和中等質(zhì)量資源以及低效益和低質(zhì)量資源，我們稱之為“兼職項目管理”，它們屬于能做則做，不能做則堅決下馬的類型。

　　剩下部分的項目類型，可以采取直線管理方式，根據(jù)資源的充足性進行有選擇性建設(shè)。通常情況下，它們是屬于利用最低限度的職能部門之間的聯(lián)合、有限的管理力量即可以運作的可重復(fù)的、成熟度高的項目。一般選擇這些項目用來產(chǎn)生支撐短期組織運營所需的現(xiàn)金流，并培訓(xùn)組織內(nèi)部所需的人才。

　　2.有效邊界法

　　我們知道所有的項目都有風(fēng)險，而高風(fēng)險的項目往往會給企業(yè)帶來更高的收益率。因此，如果在風(fēng)險和收益之間選擇一個平衡點至關(guān)重要。從理論上我們可以把根據(jù)所有可能的投資組合，在收益——風(fēng)險空間中繪出一條曲線，即為“有限邊界”（efficient front）。在這條曲線上所有點對組織而言都是最優(yōu)的，因為我們不可能找到以下的項目投資組合：

　　A在風(fēng)險相同的情況下獲得更大的收益率，或者，B在收益率相同的情況下提供更小的風(fēng)險。

　　因此，對于當前項目組合所落入的點，我們希望盡可能地沿著增加收益率的方向移動，或者盡可能沿著減少風(fēng)險抵的方向移動。這取決于公司領(lǐng)導(dǎo)層的風(fēng)險偏好和企業(yè)文化氛圍。

　　四、總結(jié)

　　在組織中，項目組合管理實踐對多個相關(guān)且有并行情況項目的管理模式，它是幫助實現(xiàn)項目與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的有效理論和工具。傳統(tǒng)項目管理強調(diào)“如何做項目”，是一種自下而上的管理方式，關(guān)注項目底層數(shù)據(jù)的收集；而項目組合管理則強調(diào)“做什么項目”，是自上而下的管理方式，關(guān)注如何將企業(yè)戰(zhàn)略落實。