一、工程代建制

　　工程代建制的提出，是為適應我國經(jīng)濟體制改革的深入和建筑業(yè)專業(yè)化、高級化發(fā)展的需要。

　　20世紀80年代后，我國政府傳統(tǒng)投資管理模式主要有：大型基礎設施項目及各委、辦、局系統(tǒng)等領域工程建設，以專門的工程指揮部和各自的基建處為建設單位。1996年國家發(fā)改委要求，一般在經(jīng)營性的基礎設施項目批準立項后，組建項目法人，具體負責工程建設的項目策劃、資金籌措、建設施工及建成后的運營。

　　由于工程項目的實施是一次性的任務，業(yè)主方因技術、管理等方面缺乏配套的力量，業(yè)主方自行進行項目管理往往有很大的局限性，即使配備了管理班子，沒有連續(xù)的工程任務也不合理；況且由于政府項目自建、自管、自用，建設單位出于利益驅動，必然導致投資失控發(fā)生“三超”；項目的策劃、實施和運營各個環(huán)節(jié)政府主管部門基本帶有指令方式，缺乏比較、競爭，導致“三公”欠失等。

　　2001年，國內一些主要城市如上海、深圳、珠海等，相繼出臺政府投資管理體制改革的辦法、意見，如上海市2001年12月出臺《關于推進政府投資項目建設管理體制改革試點工作的實施意見》（滬建計2001第0889號），要求從2002年3月開始，若干局屬建設單位將在改革、改制的基礎上從3-5個將開工項目、5-10個前期項目入手，進行政府投資項目的代建制試點工作。工程項目管理模式的變革率先在政府投資項目上取得突破。

　　2004年7月16日，國務院出臺《國務院關于投資體制改革的決定》進一明確政府投資項目加快推行“代建制”，即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。該文件的成為工程項目管理模式變革的一個里程碑。

　　實行代建制，通過代建合同，選擇有經(jīng)驗的專業(yè)隊伍，依靠專業(yè)人士，實行社會化管理，做到了投資、建設、管理、運營“四分開”，建立了投資責任約束機制，方便監(jiān)督管理，提高項目實施情況的透明度，規(guī)范了投資建設程序；通過市場化運作，確立了投資者和建設者間相互關系，有效地加強了政府對投資項目的管理，提高建設工程項目管理水平，降低管理成本，提高投資效益；同時可以使相關部門單位免去了組織管理工程項目實施的具體事務，解決了外行業(yè)主、分散管理、重復設置機構等問題，體現(xiàn)了專業(yè)化的現(xiàn)代生產(chǎn)發(fā)展的規(guī)律要求，有利于推進政府部門職能轉變，深化政府機構改革。

　　目前，有關部門及部分省市己陸續(xù)制定相關辦法，如財政部的（財建[2004]300號文）、北京市出臺了《北京市政府投資建設項目代建制管理辦法（試行）》、浙江省財政廳（浙財建字[2004]14號文）等，都對代建實施范圍、各方職責、實施程序及監(jiān)督管理、取費標準等進行了規(guī)定。雖代建制的市場化程度有待于進一步提高，代建制單位真正實現(xiàn)企業(yè)化還有很長的路要走，但各地正有序推進代建制實施，如浙江省紹興市，2005年度，有中共紹興市委黨校新校改建等四只項目進行代建招標投標。

　　二、工程總承包

　　工程總承包的提出，起源于基本建設管理體制改革，1984年國務院頒發(fā)《關于改革建筑業(yè)和基本建設管理體制若干問題的暫行規(guī)定》（國發(fā)[1984]123號）中就提出建立工程總承包企業(yè)的設想；1997年，我國頒布的《建筑法》，明確提倡對建筑工程進行總承包，確立了工程總承包的法律地位；2003年2月13日，建設部發(fā)出《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》（建市[2003]30號）（以下稱指導意見》），明確了工程總承包的基本概念，開始在全國范圍內全面推廣工程總承包。

　　我們知道，根據(jù)建設工程項目的壽命周期的定義，項目實施（建設）階段大體上為勘察、設計階段、施工階段。業(yè)主根據(jù)自身實際情況，分別把勘察、設計、施工任務發(fā)包給不同的企業(yè)，就形成了勘察、設計承包、施工總承包及專業(yè)承包的合同結構，勘察、設計、施工單位之間是一種平行的、彼此分離的關系，他們各自與業(yè)主形成發(fā)承包的關系，為一個業(yè)主（發(fā)包方）下的多個承包單位（承包方），這是我國目前傳統(tǒng)的發(fā)承包模式。

　　該種模式主要缺點是設計與施工分離，致使投資增加以及設計和施工不協(xié)調而影響建設進度；造成各類建筑業(yè)企業(yè)規(guī)模弱小，組織形式單一，缺乏國際競爭力等等。

　　工程總承包是一種把勘察、設計、施工、設備采購等任務進行綜合，發(fā)包給一家（或幾家）工程總承包企業(yè)的一種模式，實行全過程若干階段的承包，如設計—施工（DB模式）總承包、設計—采購—施工總承包（EPC模式）等。在EPC模式下，業(yè)主只與一個承包單位直接發(fā)生關系。所有的設計、施工分包工作等都由總承包方對業(yè)主負責，設計、施工分包商不與業(yè)主直接簽訂合同。

　　工程總承包的主要意義在于通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，克服了由于設計施工分離導致的投資增加和工期延長等弊病；對于勘察、設計、施工企業(yè)調整經(jīng)營結構，加快與國際工程承包和管理接軌，適應社會主義市場經(jīng)濟和加入WTO后新形勢具有決定作用。

　　中國于1993年~2003年期間，共完成國內工程總承包3409項，合同金額2550億元，年完成合同額320億元，一批施工企業(yè)組建的總承包公司取得了較好的業(yè)績，如天津建工集團重組成立了天津市建工工程總承包有限公司，負責對工程總承包的組織實施，1998年-2002年期間累計完成工程總承包產(chǎn)值52.2億元。

　　近20年來，通過開展工程總承包，一批具有設計、采購、施工一體化的工程總承包企業(yè)或企業(yè)集團逐步發(fā)展起來，如中國寰球化學工程公司、中國石化建設公司等；一批單一功能的設計院或施工企業(yè)通過改革和發(fā)展，成為以設計或施工為主導，具備咨詢、設計、采購、施工管理、開車服務等多種功能的工程公司，如中國建筑工程總公司、天津建工集團、北京城建集團、上海建工集團等。