一、項目和項目管理

　　項目的意義美國項目管理專業(yè)資質(zhì)認證委員會主席Paul Grace說過，在當今社會中，一切都是項目，一切也將成為項目。不管是日常工作還是茶余飯后，人們談論最多的事情也是各種各樣的項目。項目對社會、對企業(yè)、對個人的意義都是非常重要的，所以項目管理被視為未來二十年的黃金職業(yè)也不無道理。

　　首先，項目是解決社會供需矛盾的主要手段。需求與供給的矛盾是社會與經(jīng)濟發(fā)展的動力，而解決這一矛盾的策略之一是擴大需求，如商家促銷、政府鼓勵個人貸款消費、鼓勵社會投資、加大政府投資等都屬于擴大需求，這類策略是我國目前為促進社會發(fā)展而采取的主要策略；另一策略就是改善供給，改善供給需要企業(yè)不斷推陳出新，推出個性化服務和產(chǎn)品，降低產(chǎn)品價格，提高產(chǎn)品功能，而這類策略的采用，就要求政府和企業(yè)不斷啟動、完成新項目來實現(xiàn)，這也向項目管理提出了新的要求和挑戰(zhàn)。

　　其次，項目是知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的重要途徑，是知識經(jīng)濟的一個主要業(yè)務手段。知識經(jīng)濟可以理解為把知識轉(zhuǎn)化為效益的經(jīng)濟。知識產(chǎn)生新的創(chuàng)意，形成新的科研成果，新的科研成果需要通過一個項目的啟動、策劃、實施、經(jīng)營才能最終變?yōu)樨敻�，否則，知識永遠是躺在書本上的白紙黑字。因此，從知識到效益的轉(zhuǎn)化要依賴于項目來實現(xiàn)，企業(yè)買專利、搞預言，最終都需要通過項目實現(xiàn)利潤。

　　第三，項目是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的載體。企業(yè)的使命、企業(yè)的愿景、企業(yè)的戰(zhàn)略目標都需要通過一個一個成功的項目來具體實現(xiàn)。成功的項目不僅能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標和利潤、擴大企業(yè)的規(guī)模，而且能強化企業(yè)的品牌效應，鍛煉企業(yè)的研發(fā)團隊，留住企業(yè)的人才。

　　第四，項目是項目經(jīng)理社會價值的體現(xiàn)。大部分工程技術(shù)人員的人生是由一個個項目堆積而成的，技術(shù)人員和項目管理人員的價值只能透過項目的成果來反映。參與有重大影響的項目本身就是工程技術(shù)和項目管理人員莫大的榮譽。

　　項目的概念項目是一個特殊的將被完成的有限任務，它是在一定時間內(nèi)，滿足一系列特定目標的多項相關(guān)工作的總稱。項目的定義包含三層含義：第一，項目是一項有待完成的任務，且有特定的環(huán)境與要求；第二，在一定的組織機構(gòu)內(nèi)，利用有限資源（人力、物力、財力等）在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務；第三，任務要滿足一定性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標等要求。這三層含義對應這項目的三重約束——時間、費用和性能。項目的目標就是滿足客戶、管理層和供應商在時間、費用和性能（質(zhì)量）上的不同要求。

　　項目的基本屬性有：

　　1、一次性；

　　2、獨特性；

　　3、目標的確定性；

　　4、組織的臨時性和開放性；

　　5、成果的不可挽回性。

　　項目管理項目管理就是把各種資源應用于目標，以實現(xiàn)項目的目標，滿足各方面既定的需求。

　　項目管理首先是管理，只不過管理的對象很專一，就是項目；管理的方式是目標管理；項目的組織通常是臨時性、柔性、扁平化的組織；管理過程貫穿著系統(tǒng)工程的思想；管理的方法工具和手段具有先進性和開放性，用到多學科的知識和工具。

　　二、項目的過程管理項目來源于各種需求和要解決的問題

　　人們的需要就是急待解決的問題。項目的實施過程一般包括四個方面的工作：把需求歸納成項目概念模型；根據(jù)概念模型將項目分解為若干個相對獨立的任務；完成各個任務；將各個任務的成果物組裝集成為項目的成果。

　　項目的生命周期項目管理知識體系里也把項目實施過程分為四個階段，即概念階段（Conception Phase）、開發(fā)階段（Development Phase）、實施階段（Execute Phase）及結(jié)束階段（Finish Phase），項目在不同階段，其管理的內(nèi)容也不相同。

　　C-概念階段，提出并論證項目是否可行。很多大的軟件研發(fā)公司都有產(chǎn)品預研部專門負責新產(chǎn)品的預研，預研工作包括需求的收集、項目策劃、可行性研究、風險評估以及項目建議書等工作。這個階段部需要投入的人力、物力不多，但對后期的影響很大。概念階段的重要性可以用一句話概括：一個有價值的需求被策劃成項目得以實現(xiàn)無疑可以取得很好的經(jīng)濟效益，而一個價值不大的項目被及時中止卻可以減少企業(yè)的直接損失。所以很多企業(yè)更重視后者，IBM公司、華為公司采用的集成產(chǎn)品開發(fā)（Integrated Product Development， （簡稱IPD）項目管理模式，取得的最顯著的成效之一就是花費在中途廢止項目上的費用明顯減少。一般的招標項目，概念階段的大部分工作已經(jīng)由業(yè)主完成了。

　　D-開發(fā)階段，對可行項目作好開工前的人財物及一切軟硬件準備，是對項目的總體策劃。開發(fā)階段是項目成功實施的重要保證，其主要任務是對項目任務和資源進行詳盡計劃和配置，包括定范圍和目標、確立項目組主要成員、確立技術(shù)路線、工作分解、確定主計劃、轉(zhuǎn)項計劃（費用、質(zhì)量保證、風險控制、溝通）等工作。在項目管理實踐中，策劃工作不到位是我國項目管理水平底下的根本原因，在軟件開發(fā)行業(yè)，我們一直呼喚系統(tǒng)分析師、架構(gòu)師和IT藍領，卻不能真正實現(xiàn)軟件開發(fā)項目中工作完全按層次分開的現(xiàn)狀，一個很重要的原因是我國軟件行業(yè)高層設計人員還達不到應有的策劃和設計水平，以至于底層的開發(fā)人員還要擔負一定的設計任務。這一點和中西方文化差異有關(guān)系，中國人習慣定性的、粗放式的工作不僅僅表現(xiàn)在做項目上，我們要善于運用其他方面（如團隊默契）來彌補這一缺點。

　　E-實施階段，按項目計劃實施項目的工作。執(zhí)行階段是項目生命周期中時間最長、完成的工作量最大、資源消耗最多的階段。這個階段要根據(jù)項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）和網(wǎng)絡計劃來組織協(xié)調(diào)，確保各項任務保質(zhì)量、按時間完成。指導、監(jiān)督、預測、控制是這一時期的管理重點。實施階段需要項目管理者能夠現(xiàn)場管理；及時發(fā)現(xiàn)問題并作出決策；及時化解各項任務和各個成員間的沖突，解決矛盾；及時解決項目實施困難，疏通渠道。這個階段的管理工作需要是底層管理者完成，所以管理者和項目組人員需要高度的目標認同感。

　　F-結(jié)束階段，項目結(jié)束的有關(guān)工作，完成心目的工作，最終產(chǎn)品成型。項目組織者要對項目進行財務清算、文檔總結(jié)、評估驗收、最終交付客戶使用和對項目總結(jié)評價。結(jié)束階段的工作不多但很重要，一個項目成功的經(jīng)驗能夠得到復制和失敗的教訓能夠避免，對后續(xù)項目的產(chǎn)生很好的影響。前面講的中國人在項目策劃和團隊默契度上欠缺都需要通過深入的項目總結(jié)和評價。

　　按不同生命周期階段來分析項目管理的具體內(nèi)容，可以對項目管理有一個全面系統(tǒng)的認識，也是一般介紹項目管理的主要側(cè)重點。

　　項目的階段和里程碑1994年，美國Standish Group對于IT行業(yè)8400個項目（投資250億美元）的研究結(jié)果表明：項目總平均預算超出量為90％，進度超出量為120％，項目總數(shù)的33％既超出預算，又推遲進度，在大公司，有9％的項目按預算、按進度完成。1999年系統(tǒng)分析員考試下午I試題的第一題也是類似的話題。造成項目周期拖延或費用超過預算的原因很多，但沒有好的階段和里程碑劃分無疑是其中最重要的原因。下面的圖可以形象地說明這一點：圖中，項目的成功需要走很長的路程，從開始到成果完成之間并沒有現(xiàn)成的路可走（項目的一次性），如果項目經(jīng)理追求一步到位而不做階段劃分，因為距離目標太遠，難免走不少的彎路還不容易覺察（不好比對），當感覺到偏離目標的時候再進行校正便走了很多的彎路，校正后可能又偏離到另外一個方向，同樣不易覺察，如此反復，便形成圖中這條藍色的軌跡。如果把項目的實施過程分為若干個階段，每個階段都有標志性里程碑，那么，每個階段都有明確的目標，雖然每個階段仍免不了走彎路，但由于目標相對較近，不至于繞很大的彎子，這樣便形成圖中紅色的軌跡。顯然，這兩條軌跡的長度是不相同的，藍線比紅線要長出很多。這意味著什么？意味著前者比后者要多花很多費用和時間！意味著項目費用超出預算和進度大大拖延！

　　做項目的人很容易成為溫水里的青蛙，在不知不覺中被置于死地，要時刻警惕近期目標不明的風險。

　　過程評審項目的過程評審是質(zhì)量保證的重要環(huán)節(jié)，一個很簡單的道理——質(zhì)量是做出來的而不是查出來的。以軟件項目為例，軟件的可靠性取決每個模塊的可靠性，模塊的可靠性在模塊的的概要設計、詳細設計、編碼、測試等環(huán)節(jié)鑄成。我認為軟件項目需要項目組成員有最求完美的精神和聞過則喜的境界，因為軟件是人做的，人總有疏忽的時候，在開發(fā)過程中，即使追求完美做出的軟件還不可避免的存在缺陷，才勉強達到可以使用的水平；不用最求的精神開發(fā)的軟件，很可能就不能使用。

　　下面是一個軟件的缺陷產(chǎn)生階段、缺陷修改階段以及修改成本間的關(guān)系圖，圖中表明，缺陷被發(fā)現(xiàn)并修改越晚，修改的代價越高。需求分析階段造成的缺陷在產(chǎn)品發(fā)布后修改所要付出的代價是該問題在需求分析階段就能及時修改所付出代價的50－200倍！這僅僅是一個統(tǒng)計結(jié)果，實際上，有些損失再發(fā)布了以后是無法挽回的，Windows2000的沖擊波漏洞所造成的損失就是如此。

　　過程評審的意義就在于及時發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正，階段評審不僅是為了保證質(zhì)量，還可以達到控制項目成本的作用。CMM二級就有一個關(guān)鍵過程域叫SPTO（Software Project Tracking and Oversight），強調(diào)過程的跟蹤與監(jiān)控，遺憾的是，不少開發(fā)人員認為階段評審浪費時間，草草了事，卻愿意花很多的時間修改BUG！華為公司規(guī)定在過程評審和代碼監(jiān)視中沒有評審發(fā)現(xiàn)的評審是無效評審，評審要重新進行。

　　隨著市場的規(guī)范和業(yè)主的成熟，建筑項目的監(jiān)理制度也逐漸被IT項目所采納，這是社會的進步，項目管理中稱為第三方項目管理。