本文從ERP實(shí)施中存在較高失敗率的現(xiàn)實(shí)談起，提出ERP的項(xiàng)目實(shí)施過程是ERP項(xiàng)目成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并運(yùn)用項(xiàng)目管理的生命周期理論分析了ERP實(shí)施的各個階段中可能造成實(shí)施失敗的原因，最后以天士力ERP的項(xiàng)目實(shí)施為例，介紹了天士力在ERP項(xiàng)目中的項(xiàng)目前期調(diào)研、項(xiàng)目組織以及項(xiàng)目過程管理等方面的成功經(jīng)驗(yàn)。

　　ERP實(shí)施高失敗率的困境

　　ERP—詞自從由美國的Gartner Group發(fā)明以來，媒體對ERP進(jìn)行了不遺余力的宣傳，人們逐漸認(rèn)識到ERP作為一種先進(jìn)的管理工具，是幫助企業(yè)適應(yīng)現(xiàn)代競爭環(huán)境的最為有力的武器之一。但ERP在實(shí)施過程中的高失敗率又成為業(yè)內(nèi)的公開秘密，較普遍的說法是：全球的ERP實(shí)施失敗率一直高達(dá)70％以上，約有50％的項(xiàng)目半途而廢。

　　自1981年沈陽第一機(jī)床廠引進(jìn)第一套MRP-II軟件以來，ERP在我國的推廣和應(yīng)用已有20余年的實(shí)踐歷程。ERP軟件的服務(wù)商無論在數(shù)量上還是構(gòu)成上都有了較大的發(fā)展：數(shù)量上，由最初的幾家發(fā)展到現(xiàn)在的幾十家；構(gòu)成上，除了有知名的外資ERP服務(wù)商SAP、Oracle等外，還有以用友和開思為代表的眾多內(nèi)資廠商。國內(nèi)企業(yè)對ERP系統(tǒng)的認(rèn)識也經(jīng)歷了從不了解到了解，從懷疑到認(rèn)同的發(fā)展階段，在眾多ERP供應(yīng)商的大力推廣下和眾多企業(yè)提升管理水平的迫切需求下，越來越多的企業(yè)引入了ERP系統(tǒng)，那么ERP在企業(yè)的應(yīng)用效果究竟如何？據(jù)統(tǒng)計(jì)，在所有的ERP系統(tǒng)應(yīng)用的案例中，存在三種情況：按期按預(yù)算成功實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成的占10％一20％；沒有實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成的或僅實(shí)現(xiàn)部分集成的有30％～40％；而失敗的卻占50％，并且在實(shí)施成功的案例中大多數(shù)為外資企業(yè)。于是就有了

　　“ERP的100％失敗率”和“上ERP找死，不上ERP等死”等過度悲觀的說法。

　　ERP高失敗率的原因

　　ERP為何會有如此之高的失敗率，人們開始分析原因以期找到解決這一難題的良方。在ERP的實(shí)施體系中，普遍認(rèn)為需求方（客戶），承包方（ERP服務(wù)商）和ERP的項(xiàng)目過程這三個環(huán)節(jié)中都存在一定問題：ERP供應(yīng)商存在水平參差不齊、素質(zhì)較差、咨詢能力不強(qiáng)等問題，實(shí)施ERP的企業(yè)也存在準(zhǔn)備不足、對ERP理解不到位的問題：連接客戶與ERP服務(wù)商的ERP實(shí)施過程中可能存在沒有詳細(xì)設(shè)計(jì)、缺乏有計(jì)劃實(shí)施等問題。這三個環(huán)節(jié)中存在的隱患如果沒有得到及時解決，在實(shí)施中就會不斷發(fā)生沖突，最終導(dǎo)致實(shí)施失敗。在ERP實(shí)施體系的三個環(huán)節(jié)中，需求方（客戶）和承包方（ERP服務(wù)商）自身存在的問題是其自身發(fā)展過程中的問題，影響因素眾多，不可能在很短的時間內(nèi)獲得解決；而最后一個環(huán)節(jié)一ERP的實(shí)施過程——是在目前ERP項(xiàng)目實(shí)施成功的關(guān)鍵，這一環(huán)節(jié)管理得當(dāng)?shù)脑挘�可以有力彌補(bǔ)前兩個環(huán)節(jié)的不足。

　　ERP實(shí)施是一個典型的項(xiàng)目，而項(xiàng)目化管理最根本的目的是在確保滿足時間、技術(shù)、經(jīng)費(fèi)和性能指標(biāo)的要求下；以盡可能高的效率完成預(yù)定目標(biāo)，并讓相關(guān)方滿意，因此嚴(yán)密完整的項(xiàng)目管理過程是其成功的保證。

　　下面筆者從項(xiàng)目生命周期全過程對ERP實(shí)施過程中存在的問題進(jìn)行分析。所謂項(xiàng)目生命周期是指項(xiàng)目隨著時間發(fā)展所處的不同階段，具體分為：識別需求；提出解決方案；執(zhí)行項(xiàng)目和結(jié)束項(xiàng)目等四個階段。并不是所有的項(xiàng)目都必然要經(jīng)歷以上四個階段，這要根據(jù)項(xiàng)目的內(nèi)容、性質(zhì)和復(fù)雜性而定，但可以肯定的是，ERP的實(shí)施項(xiàng)目不僅要經(jīng)歷上述四個階段，而且還要認(rèn)真執(zhí)行每個階段的工作，這樣項(xiàng)目才有可能成功。

　　項(xiàng)目生命周期的第一個階段也就是識別需求階段，客戶要清晰地定義問題和需求，明確這種需求符合自身需要，在實(shí)施后對自己有益處。在需求識別結(jié)束后提出需求建議書（Request for proposal），讓服務(wù)商能夠理解客戶的需求和希望，這樣為后續(xù)工作的開展打下良好的基礎(chǔ)。而在一些ERP的項(xiàng)目中，客戶最不重視的往往就是這一階段，未把脈就開藥。企業(yè)在想導(dǎo)入ERP系統(tǒng)時，自身準(zhǔn)備不足，對企業(yè)的發(fā)展階段是否適合導(dǎo)入ERP系統(tǒng)未有明確認(rèn)識，更不重視需求的調(diào)查與識別，不愿意花時間來明確使用ERP系統(tǒng)的目的和期待解決的問題，這樣便與服務(wù)商倉促展開工作，其結(jié)果往往是事與愿違。ERP項(xiàng)目中的第一個階段往往是耗時較長的一個階段，也是十分重要的階段，因?yàn)樗�是整個項(xiàng)目的基礎(chǔ)，客戶想要ERP項(xiàng)目成功就必須認(rèn)真執(zhí)行，必要時可以借助外部的專業(yè)咨詢力量來進(jìn)行此項(xiàng)工作。

　　項(xiàng)目生命周期的第二個階段是服務(wù)商要針對客戶提出的需求來提出解決方案，客戶在候選范圍內(nèi)的服務(wù)商中進(jìn)行選擇并最終簽訂合同。：ERP項(xiàng)目的這一階段是服務(wù)商與客戶進(jìn)行接觸、了解對方的過程。這一階段中可能存在以下一些問題：客戶對服務(wù)商的調(diào)研不夠配合，領(lǐng)導(dǎo)雖然很重視，但由于溝通原因中下層管理者有時有意掩蓋問題；而服務(wù)商方面對此過程不重視，不對客戶需求進(jìn)行調(diào)查研究，這樣當(dāng)其面對基礎(chǔ)管理還未完善的客戶時就很難有所作為，往往變成了一個軟件提供商。

　　在客戶與服務(wù)商正試簽署ERP服務(wù)合同后，便進(jìn)入了第三個階段——項(xiàng)目的執(zhí)行階段。在項(xiàng)目的執(zhí)行階段中要進(jìn)行項(xiàng)目的詳細(xì)計(jì)劃，然后執(zhí)行該計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。在ERP的項(xiàng)目執(zhí)行階段，服務(wù)商會制定一個完整的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，但此計(jì)劃未必與客戶進(jìn)行了良好的溝通，這樣在執(zhí)行的過程中就可能出現(xiàn)沖突，如果沖突沒有很好地解決便出現(xiàn)了不合作，這樣項(xiàng)目就很難順利完成了。作為服務(wù)商為了避免此種風(fēng)險，往往在合同中加上“由于甲方原因造成了進(jìn)度的拖延，乙方?jīng)]有責(zé)任”的條款，而在實(shí)際執(zhí)行中準(zhǔn)確界定是哪方的原因是非常困難的，而且在此階段中如何將客戶與ERP服務(wù)商的項(xiàng)目執(zhí)行人員融合成—個團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行項(xiàng)目也是一個老問題。

　　在第四個階段——項(xiàng)目結(jié)束階段，對項(xiàng)目的整個過程進(jìn)行適當(dāng)?shù)目偨Y(jié)，特別是要進(jìn)行項(xiàng)目的后評價，以評估項(xiàng)目績效，并為后續(xù)工作總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。ERP的項(xiàng)目在實(shí)施結(jié)束后會進(jìn)入到日常運(yùn)行階段，服務(wù)商還需為客戶提供持續(xù)的服務(wù)。目前國內(nèi)經(jīng)濟(jì)正在處于轉(zhuǎn)型和發(fā)展中，企業(yè)的組織、業(yè)務(wù)和管理幾乎時刻處于變動狀態(tài)，這就要求ERP本身要能夠適應(yīng)這些變化并不斷升級，這樣才能保證ERP系統(tǒng)的長期運(yùn)行。而對這一階段，許多實(shí)施ERP的客戶和服務(wù)商都未給予足

　　夠重視，這也是ERP的失敗率往往比較高的原因之一。

　　織級項(xiàng)目管理——天士力的成功實(shí)踐

　　天士力制藥股份有限公司（600535）是一家現(xiàn)代的中藥制造企業(yè)，自成立至今經(jīng)歷了由小到大的過程，2004年公司凈資產(chǎn)12億元，員工2900人，銷售額13億元，主打藥品復(fù)方丹參滴丸銷售額超過10億元人民幣，是中國銷售最多的中藥之一。自2000年開始，天士力在新建工程、新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制了項(xiàng)目化工作的探索，實(shí)行組織級項(xiàng)目管理的工作方式，ERP項(xiàng)目便是在這一大背景下展開的一個重點(diǎn)項(xiàng)目。在ERP的整個項(xiàng)目執(zhí)行中，始終按照項(xiàng)目管理的理念和方法進(jìn)行操作，最終使ERP系統(tǒng)成功運(yùn)行，全面提升了企業(yè)的管理水平。

　　1.全面的調(diào)查與評估

　　在天士力要導(dǎo)入ERP系統(tǒng)之前，對自身的需求與發(fā)展階段進(jìn)行了全面的評估。當(dāng)時天土力在經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)后的快速發(fā)展階段，基本的企業(yè)管理結(jié)構(gòu)已經(jīng)完善，公司正處在新的發(fā)展平臺上。公司內(nèi)部信息化建設(shè)已經(jīng)初具規(guī)模，基本的硬件條件也已經(jīng)具備，從企業(yè)管理人員構(gòu)成上，本科以上人員比例占到70％，日常辦公計(jì)算機(jī)的使用已經(jīng)十分熟練。此時，公司管理層提出導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，以全面提升企業(yè)的管理水平，助推公司的全面發(fā)展。

　　在實(shí)施ERP之前，對內(nèi)部物流、生產(chǎn)、質(zhì)量等方面進(jìn)行了系統(tǒng)的需求調(diào)查，了解目前的基本工作流程，并進(jìn)一步明確對ERP系統(tǒng)的需求。基于公司需求，與ERP的服務(wù)商進(jìn)行了廣泛的聯(lián)系，從滿足實(shí)際需求出發(fā)，最終確定與和利時公司進(jìn)行合作。在合作之初，雙方重點(diǎn)溝通的是ERP系統(tǒng)要能夠針對企業(yè)實(shí)際，要靈活適應(yīng)企業(yè)的管理變化，因?yàn)橹挥羞m應(yīng)企業(yè)的變化，才能真正談得上優(yōu)化企業(yè)管理和提升管理效率。事實(shí)證明，前期雙方確定的實(shí)施原則是ERP系統(tǒng)成功實(shí)施的基礎(chǔ)。

　　2.高效的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)

　　在實(shí)施ERP過程中，大家都強(qiáng)調(diào)“ERP是一把手工程”，以強(qiáng)化ERP的執(zhí)行力度。但在實(shí)施中往往還會出現(xiàn)扯皮、推諉等執(zhí)行不力的現(xiàn)象，這是因?yàn)閮H有重視是不夠的，還需要把思想重視轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動，高效的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)就是貫徹執(zhí)行的組織。天士力的ERP項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)采用了矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目經(jīng)理由天士力的一名高管擔(dān)任，作為項(xiàng)目承包方的和利時公司實(shí)施人員作為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，天士力的各相關(guān)職能部門也都有人員作為項(xiàng)目成員。這種項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織形式最大的特點(diǎn)是項(xiàng)目經(jīng)理由本公司高管人員擔(dān)當(dāng)，他要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量等，這樣就可以最大限度地解決各相關(guān)部門的配合與溝通的：問題，這樣也解決了ERP服務(wù)商最頭疼的問題，這樣也解決了ERP服務(wù)商人員在同一個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，也使得溝通更加順暢，使信息可以快速傳遞和共享，解決了信息不對稱所造成的執(zhí)行障礙。在實(shí)踐中，這種項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織形式是十分成功的。

　　3.完善的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)

　　組織級項(xiàng)目管理的特點(diǎn)是組織內(nèi)可能存在多個項(xiàng)目同時進(jìn)行的情況，這樣就會出現(xiàn)資源分配的問題，當(dāng)資源的使用發(fā)生沖突時，如何來保證項(xiàng)目的順利完成呢？天士力建立了項(xiàng)目管理辦公室來進(jìn)行資源的協(xié)調(diào)和項(xiàng)目管理的工作。天士力的項(xiàng)目管理辦公室（Project Management Office，簡稱PMO）是在總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作的，由公司總監(jiān)、各職能部門經(jīng)理和項(xiàng)目管理專業(yè)人員組成。項(xiàng)目管理辦公室建立了完善的多項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，其工作重點(diǎn)是收集和提出項(xiàng)目建議，甄選和確認(rèn)項(xiàng)目，審核項(xiàng)目計(jì)劃，協(xié)調(diào)項(xiàng)目資源，監(jiān)督項(xiàng)目實(shí)施，管理相關(guān)文件、報告等項(xiàng)目信息。特別是在多項(xiàng)目管理中，結(jié)合項(xiàng)目與公司發(fā)展戰(zhàn)略的符合程度、與公司重點(diǎn)工作的相關(guān)性、項(xiàng)目的范圍與復(fù)雜程度等因素，對企業(yè)的項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)先權(quán)的選擇，將項(xiàng)目按照重要程度與范圍分為A、B、C三個級別進(jìn)行管理。通過對項(xiàng)目進(jìn)行分級管理，可根據(jù)實(shí)際的資源狀況，對不同級別的項(xiàng)目進(jìn)行啟動時間、范圍等的調(diào)整，保證重點(diǎn)項(xiàng)目的資源需求。ERP項(xiàng)目是公司的A級項(xiàng)目，是重點(diǎn)保障項(xiàng)目，在項(xiàng)目實(shí)施中自始至終得到了PMO的資源支持。

　　在ERP具體實(shí)施過程中，依據(jù)公司PMO的管理體系要求，項(xiàng)目小組制定了詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃書，在項(xiàng)目計(jì)劃書中，明確了ERP項(xiàng)目的里程碑計(jì)劃，對工作結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解，并確定每個工作包由誰來負(fù)責(zé)，在什么時間內(nèi)完成。在此基礎(chǔ)上做出項(xiàng)目實(shí)施的甘特圖，明確關(guān)鍵路徑。在項(xiàng)目計(jì)劃書中，還特別對項(xiàng)目實(shí)施中可能出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行了分析，制定了風(fēng)險應(yīng)對計(jì)劃。此項(xiàng)目計(jì)劃書由雙方人員共同制定完成，從而避免了執(zhí)行中的沖突。按照詳細(xì)項(xiàng)目計(jì)劃的要求，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，對項(xiàng)目的進(jìn)度和關(guān)鍵點(diǎn)的完成情況進(jìn)行了跟蹤管理，項(xiàng)目一旦出現(xiàn)異常情況，會馬上提醒項(xiàng)目經(jīng)理給予關(guān)注，并要求及時給出應(yīng)對措施。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目管理信息系統(tǒng)保證了項(xiàng)目實(shí)施的成功。

　　4.因需而變  持續(xù)改善

　　在ERP第一期實(shí)施結(jié)束后，ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了采購計(jì)劃制定、采購訂單管理、原料接收與驗(yàn)收、存貨管理、生產(chǎn)計(jì)劃制定、生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行及生產(chǎn)過程管理、QC、QA、銷售訂單管理、發(fā)貨管理等功能。在保證ERP一期工程穩(wěn)定運(yùn)行的基礎(chǔ)上，基于前期雙方所確定ERP系統(tǒng)要針對企業(yè)實(shí)際，要靈活適應(yīng)企業(yè)的管理變化的原則，后續(xù)雙方又完成了物流平臺的整合工作，使ERP系統(tǒng)發(fā)揮著日益重大的作用。

　　在物流平臺整合中，對采購、倉儲和生產(chǎn)等模塊分別進(jìn)行功能的擴(kuò)展，實(shí)現(xiàn)了物料的配送JIT（Justln Time）。生產(chǎn)的物料需求信息通過ERP系統(tǒng)傳遞到倉庫中的電子看版，倉庫依據(jù)需求進(jìn)行定時、定點(diǎn)、定量配送。在倉庫庫存減少后，ERP系統(tǒng)將物料需求信息通過廣域網(wǎng)的B／S平臺與供應(yīng)商連接，供應(yīng)商依據(jù)需求運(yùn)送相應(yīng)物料到公司倉庫。這一系統(tǒng)功能的完成，使生產(chǎn)和供應(yīng)緊密的結(jié)合，減少了呆滯物料，加快了庫存資金的周轉(zhuǎn)。通過實(shí)施此系統(tǒng)，送料人員減少10人，送料響應(yīng)時間縮短50％，全年減少庫存資金占壓近100萬元，這使得ERP項(xiàng)目的實(shí)施看到了實(shí)在的效益。 控制產(chǎn)品的物流走向?qū)τ谥扑幤髽I(yè)十分重要，物流系統(tǒng)整合的另一項(xiàng)工作是產(chǎn)品物流條碼系統(tǒng)的啟用。此項(xiàng)工作是由ERP服務(wù)商、天土力與條碼系統(tǒng)服務(wù)商三方來共同進(jìn)行的。在啟用新的條碼跟蹤系統(tǒng)的同時，對原有ERP系統(tǒng)的生產(chǎn)與倉儲模塊進(jìn)行功能擴(kuò)展，將產(chǎn)品的掃描存儲及出入庫的物流條碼信息與ERP系統(tǒng)相連接，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)的集成。    持續(xù)改進(jìn)是追求卓越的惟一過程，天土力在對ERP的執(zhí)著追求中不斷自我完善，同時也得到了社會的廣泛認(rèn)可：

　�。�1）ERP項(xiàng)目被國家科技部批準(zhǔn)為現(xiàn)代集成制造系統(tǒng)技術(shù)主題立項(xiàng)的項(xiàng)目之一，并獲得國家補(bǔ)貼863項(xiàng)目的60萬元項(xiàng)目撥款。

　�。�2）在國家發(fā)改委高科技司的企業(yè)信息化答辯會上，天士力的“基于Internet／Intranet的現(xiàn)代中藥產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)建設(shè)示范工程”項(xiàng)目取得第五名的優(yōu)異成績。

　　天土力的ERP成功實(shí)踐得益于組織級項(xiàng)目管理的成功運(yùn)用，相信越來越多的企業(yè)會運(yùn)用項(xiàng)目管理的理念來組織ERP的實(shí)施，越來越多的企業(yè)會真切感受到ERP帶來的效率與收益。