摘要：本文對國際工程項目管理的主要模式進行了綜述，包括工程總承包（EPC）、項目管理服務(wù)（PM）、項目管理總承包（PMC）,并對這三種模式的發(fā)展、特征及優(yōu)點進行了系統(tǒng)分析。

　　1．前言

　　工程項目管理是按客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設(shè)全過程進行有效地計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。從內(nèi)容上看,它是工程項目建設(shè)全過程的管理,即從項目建議書、可行性研究設(shè)計、工程設(shè)計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理。任何一個項目的建設(shè)都需要這個過程,它是分階段進行的。從性質(zhì)上看,項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ),其性質(zhì)屬投資管理范疇。工程項目管理根據(jù)管理主體的不同可分為建設(shè)方的項目管理、承包商的項目管理、咨詢方的項目管理等。

　　工程項目管理模式,是指將管理的對象作為一個系統(tǒng),通過一定的組織和管理方式,使系統(tǒng)能夠正常運行,并確保其目標的實現(xiàn)。我國的工程項目管理模式的選用應(yīng)符合我國市場經(jīng)濟的規(guī)律和國際慣例,并能促進基本建設(shè)事業(yè)的發(fā)展。工程項目的各參與方都有自己的項目管理工作,但影響工程項目進展和效益的主要是業(yè)主方的項目管理方式。

　　由于項目的一次性決定著項目管理過程中出現(xiàn)的失誤，很難有機會加以糾正。工程項目管理是比其他管理約束性更強的一種管理活動。且與項目建設(shè)目標能否實現(xiàn)、與項目建成后的運行能否取得既定的社會效益和經(jīng)濟效益直接相關(guān)。因此,了解并選擇恰當(dāng)?shù)墓こ添椖抗芾砟Ｊ揭饬x重大。本文主要介紹國外一些較成熟的項目管理模式及國內(nèi)的主要管理模式，探討他們之間的差異及存在的距離。

　　目前，在歐美等發(fā)達國家，工程公司的運作一般以項目管理為中心，其組織機構(gòu)的設(shè)置以有利于項目管理和技術(shù)水平的提高為出發(fā)點，具備項目管理、設(shè)計、采購、施工、試運行全部功能，能完成工程建設(shè)總承包任務(wù)，并能適應(yīng)各類合同項目管理的需要。

　　工程總承包（EPC）

　　在工程建設(shè)項目中，設(shè)計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）是創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程，可以簡稱為EPC。

　　工程總承包（EPC）就是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實現(xiàn)全過程或若干階段的承包，它要求總承包商按照合同約定，完成工程設(shè)計，設(shè)備材料采購、施工、試運行等服務(wù)工作，實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密配合，并對工程質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)，承包商在試運行階段還需承擔(dān)技術(shù)服務(wù)。工程總承包商在合同范圍內(nèi)對工程的質(zhì)量、工期、造價、安全負責(zé)。

　　工程總承包（EPC）項目的產(chǎn)品是合同約定的工程，工程總承包商為完成工程必須進行創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程與項目管理過程的管理，因其項目產(chǎn)品是工程，因此擁有工程建設(shè)所特有的過程。完整的工程總承包項目，其創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程要經(jīng)過五個階段，即可行性研究階段、設(shè)計階段、采購階段、施工階段、開車階段。每一個階段有各自的使命，分別起到各自的作用。即：

　　可行性研究——描述項目產(chǎn)品的概略目標和要求；

　　設(shè)計——描述項目產(chǎn)品詳細的和具體的要求；

　　采購——按設(shè)計要求制造設(shè)備和材料；

　　施工——完成建筑和安裝；

　　開車——驗證項目產(chǎn)品。

　　1.1工程總承包（EPC）項目特征

　　工程總承包（EPC）項目有以下一些主要特征。

　　（1）業(yè)主把工程的設(shè)計、采購、施工和開車服務(wù)工作全部委托給工程總承包商負責(zé)組織實施，業(yè)主只負責(zé)整體的、原則的、目標的管理和控制。

　　（2）業(yè)主只與工程總承包商簽訂工程總承包合同。簽訂工程總承包合同后，工程總承包商可以把部分設(shè)計、采購、施工或開車服務(wù)工作，委托給分包商完成；分包商與總承包商簽訂分包合同，而不是與業(yè)主簽訂合同；分包商的全部工作由總承包商對業(yè)主負責(zé)。

　　（3）業(yè)主可以自行組建管理機構(gòu)，也可以委托專業(yè)的項目管理公司代表業(yè)主對工程進行整體的、原則的、目標的管理和控制。

　�。�4）業(yè)主把EPC的管理風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給總承包商，因而，工程總承包商要承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險，同時工程總承包商也擁有更多獲利的機會。

　　（5）業(yè)主介入具體組織實施的程度較淺，EPC工程總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，充分運用其管理經(jīng)驗，為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。

　�。�6）EPC工程總承包的承包范圍有若干派生的模式，例如設(shè)計承包可以從方案設(shè)計開始，也可以從詳細設(shè)計開始；采購工作的某些部分委托給設(shè)備成套公司；施工工作可以自行完成，也可以分包給專業(yè)施工單位完成等。

　　1.2工程總承包（EPC）的優(yōu)勢

　�。�1）設(shè)計、采購、施工的組織實施是統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制的。

　�。�2）設(shè)計、采購、施工之間是合理、有序和深度交叉的，在保證各自合理周期的前提下，縮短總工期。

　　（3）對設(shè)計、采購、施工進行整體優(yōu)化;局部服從整體，階段服從全過程，提高經(jīng)濟效益。

　�。�4）采購被納入設(shè)計程序，進行設(shè)計可施工性分析，以提高設(shè)計質(zhì)量。

　�。�5）實施設(shè)計、采購、施工全過程的進度、費用、質(zhì)量、材料控制，以確保實現(xiàn)項目目標。

　　這些特點都是E、P、C被分離時難以做到的。

　　1.3工程總承包（EPC）項目實施中應(yīng)注意的問題

　�。�1）合理交叉地完成項目產(chǎn)品的創(chuàng)建過程

　　1）EPC工程總承包創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程各階段必須循序漸進地進行，即前一階段的成果經(jīng)過審核確認，才能作為下一階段的輸入，這通常叫做“階段門”。

　　2）創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程各階段是合理交叉地進行的。即在上一階段的工作結(jié)束之前，開始進行下一階段的工作，以縮短工程建設(shè)周期。

　　3）創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程合理交叉，帶來縮短工期、增加效益的機會，但同時伴隨著返工風(fēng)險，決定合理交叉深度的原則是：機會大于風(fēng)險。合理交叉設(shè)計和有序操作，反映工程公司在EPC工程總承包的水平和經(jīng)驗。

　　（2）交鑰匙工程。交鑰匙（Turnkey）工程是工程總承包（EPC）的主要模式之一。交鑰匙工程總承包適用于業(yè)主希望承包商能保證確切的工期、投資和質(zhì)量，接收后就能正常運轉(zhuǎn)的項目。此項目的業(yè)主只負責(zé)提供資金，提供合同規(guī)定的條件，監(jiān)控項目實施，按合同要求驗收項目，而不負責(zé)具體組織實施項目。交鑰匙工程總承包業(yè)主把大部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移給承包商，因此承包商的責(zé)任和風(fēng)險大，同時獲利的機會也多。BOT、BOOT、BLT工程也是交鑰匙工程總承包的模式之一。

　　除了交鑰匙工程總承包以外，工程總承包（EPC）項目通常是不包括可行性研究，而把可行性研究作為一個獨立的項目進行管理。

　　2、項目管理服務(wù)（PM）

　　項目管理服務(wù)是指專業(yè)化的項目管理公司為業(yè)主提供的項目管理服務(wù)工作。以項目的生存周期為主線，項目管理服務(wù)主要是針對項目中的管理過程而言的，它并不針對項目中創(chuàng)建項目產(chǎn)品的過程。也就是本節(jié)開頭所述的項目實施過程中的P、E、C工作內(nèi)容。

　　一般而言，項目管理服務(wù)可以分為咨詢服務(wù)型和代理服務(wù)型兩類，咨詢服務(wù)型只對業(yè)主提供建議，不直接指揮承包商；代理服務(wù)型則代表業(yè)主管理承包商，對項目進行管理和控制。在實際項目運作中，項目管理服務(wù)的提供模式種類是非常多的，最關(guān)鍵的就是項目管理服務(wù)商按照合同要求為業(yè)主提供其所必須的項目管理工作。

　　項目管理服務(wù)（PM）的基本特征

　　（1）業(yè)主自身缺乏項目管理人才、項目管理體系、項目管理經(jīng)驗，需要委托專業(yè)化的項目管理公司提供咨詢服務(wù)或代表業(yè)主對項目進行管理和控制。

　�。�2）項目管理服務(wù)屬于咨詢服務(wù)，不屬于承包;與業(yè)主簽訂的合約，通常是服務(wù)協(xié)議書，不是承包合同。

　　（3）項目管理服務(wù)除咨詢服務(wù)型和代理服務(wù)型以外，根據(jù)業(yè)主的需要還可以有其他一些派生的形式，如可行性研究咨詢服務(wù)、招標投標代理、工程監(jiān)理等。

　�。�4）提供項目管理服務(wù)的組織，可以是合格的項目管理公司、工程公司、工程咨詢公司、設(shè)計院、工程監(jiān)理公司等。

　　（5）項目管理服務(wù)可以避免非專業(yè)機構(gòu)管理項目造成的弊端和經(jīng)濟損失。

　　項目管理服務(wù)在項目實施過程中的優(yōu)點

　　（1）在質(zhì)量控制上，可以減少返工，降低維修成本；

　�。�2）在采購上，采用PM服務(wù)有助于降低價格，避免糾紛和索賠；

　　（3）設(shè)計審查：避免返工和進度的延誤；

　　（4）材料管理：使因為質(zhì)量、損耗、延誤、丟失、惡意損壞或偷盜造成的開支降到最��；

　　（5）施工進展監(jiān)理：避免返工和進度的延誤；

　�。�6）安全：減少保險費的開支；

　�。�7）優(yōu)化工程：識別不必要的開支，使每一項開支均取得最大的效益；

　　（8）施工可行性分析：識別能夠降低成本及提高效率的設(shè)計變更；

　�。�9）運行及維護的分析：提高效率和安全，使每一潛在的收益最大化；

　�。�10）信息管理：提高交流、檔案管理、信息處理的效率。

　　項目管理服務(wù)（PM）的發(fā)展

　　項目管理服務(wù)（PM）的概念，已經(jīng)越來越引起業(yè)主單位的重視。隨著項目種類和項目復(fù)雜程度的逐漸加深，業(yè)主單位除要求設(shè)計總體單位完成傳統(tǒng)的總體設(shè)計以外，還對設(shè)計總體單位提出了許多涉及項目管理服務(wù)的內(nèi)容。

　�。�1）設(shè)計總體工作是貫穿初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、施工及設(shè)備采購、聯(lián)調(diào)、竣工驗收各階段，直至試運營結(jié)束。

　�。�2）設(shè)計總體單位的任務(wù)是自始至終對設(shè)計方案、設(shè)計質(zhì)量、設(shè)計進度、設(shè)計接口、限額設(shè)計、設(shè)計工作內(nèi)外協(xié)調(diào)、設(shè)計工作全面管理等工作負總責(zé)。

　�。�3）設(shè)計總體單位的總報管理工作包括：合同管理、質(zhì)量管理、計劃管理、信息管理、后勤服務(wù)。

　�。�4）負責(zé)工程總體策劃。

　�。�5）參與各項試驗工作。

　�。�6）參與業(yè)主主持的設(shè)備引進談判、統(tǒng)一產(chǎn)品的規(guī)格與型號，配合業(yè)主設(shè)備選型，負責(zé)引進設(shè)備技術(shù)參數(shù)與設(shè)計要求的一致性，協(xié)調(diào)全線工程各系統(tǒng)設(shè)計技術(shù)接口。

　�。�7）要求設(shè)計總體單位對單項設(shè)計的標段劃分提出建議。

　　以上情況說明，不少業(yè)主已經(jīng)建立起對“項目管理服務(wù)”的需求，廣泛推行國際通行的工程項目管理，已經(jīng)具備了一定的市場條件。通過建立項目管理服務(wù)機制，明確服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)形式、實施步驟，明確相關(guān)內(nèi)容負責(zé)人的工作職責(zé)，樹立團隊成員的項目服務(wù)意識，是推廣項目管理服務(wù)（PM）的模式的關(guān)鍵所在。

　　項目管理總承包（PMC）

　　項目管理總承包（Project Management Contractor）是近幾年來在國際上發(fā)展起來的一種特殊的項目管理服務(wù)方式。

　　首先，業(yè)主委托一家有相當(dāng)實力的國際工程公司對項目進行全面的管理承包，英文名稱叫做Project Management Contractor，中文即為“項目管理承包商”，簡稱PMC承包商。其次，項目被分成兩個階段來進行。

　　第一階段稱為定義階段，PMC要負責(zé)組織/完成基礎(chǔ)設(shè)計，確定所有技術(shù)方案及專業(yè)設(shè)計方案，確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量，做出相當(dāng)準確的投資估算（±10％），并編制出工程設(shè)計、采購和建設(shè)的招標書，最終確定工程中各個項目的總承包商（EPC或EP+C）。

　　第二階段稱為執(zhí)行階段，由中標的總承包商負責(zé)執(zhí)行詳細設(shè)計、采購和建設(shè)工作，PMC要代表業(yè)主負起全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理責(zé)任，直至項目完成。在各個階段，PMC應(yīng)及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查。在定義階段，PMC負責(zé)編制初步設(shè)計及取得中國有關(guān)部門批準，并為業(yè)主融資提供支持；在執(zhí)行階段，不管采用EP+C方案，還是EPC方案，PMC都要直接參與從試車至投料以及協(xié)助業(yè)主開車和做性能考核。

　　PMC項目管理方式對于國內(nèi)工程建設(shè)領(lǐng)域而言是一種新的形式，但國際大型工程公司實施PMC管理已經(jīng)成為慣例，它們對工程項目的PMC在設(shè)計、采購、建設(shè)、進度控制、質(zhì)量保證、資料控制、財務(wù)管理、合同管理、人力資源管理、IT管理、HSE管理、政府關(guān)系管理、行政管理等方面，都已形成相應(yīng)的管理程序、管理目標、管理任務(wù)和管理方法，尤其是在項目費用和獎勵機制、項目費用估算、項目文檔管理體系方面都有一些獨特做法。

　　在國際上，從90年代中期開始，項目建設(shè)即更多地采用了PMC總承包的管理模式，就大型復(fù)雜項目而言，國外已經(jīng)完成了從EPC為主要形式向PMC形式的轉(zhuǎn)化。

　　PMC作為一種新的國際工程項目管理模式，就是要讓具有相應(yīng)資質(zhì)、人才和經(jīng)驗的項目管理承包商，受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進度和費用，保證項目的成功實施。

　　PMC通常存在于國際性的大型項目中：

　�。�1）項目融資超過10億美元，并且有大量復(fù)雜的技術(shù)含量；

　�。�2）業(yè)主方面包括許多公司，甚至有政府部門介入；

　�。�3）需要得到商業(yè)銀行或出口信貸機構(gòu)的國際信貸；

　�。�4）“業(yè)主”不以原有資產(chǎn)進行擔(dān)保；

　�。�5）業(yè)主意欲完成項目，但是由于內(nèi)部資源短缺，而難以實現(xiàn)。

　　在中國國內(nèi)，在沒有政府擔(dān)保的情況下，國際銀行的貸款從未超過10億美元，因此采用PMC項目管理方式有利于增強項目融資能力，增強向國際信貸金融機構(gòu)融資的項目可信性。

　　PMC作為一種新的項目管理方式，并沒有取代原有的項目前期工作和項目實施工作，只是工程公司或項目管理公司受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目前期工作和項目實施工作進行一種管理、監(jiān)督、指導(dǎo)。是工程公司或項目管理公司利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢對項目管理領(lǐng)域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原則、管理程序、管理方法與以往的項目管理相比并沒有什么不同。

　　PMC總承包模式的主要優(yōu)點包括以下幾方面：

　�。�1）有利于充分發(fā)揮設(shè)計在建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，使工程項目的整體方案不斷優(yōu)化；

　�。�2）有利于克服設(shè)計、采購、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，使設(shè)計、采購、施工各環(huán)節(jié)的工作合理交叉，確保工程進度和質(zhì)量；

　�。�3）這種專業(yè)化的工程公司和項目管理公司有與項目管理和工程總承包相適應(yīng)的機構(gòu)、功能、經(jīng)驗、先進技術(shù)、管理方法和人力資源，對建設(shè)項目的前期策劃與項目定義，對項目實施的進度、費用、質(zhì)量、資源、財務(wù)、風(fēng)險、安全等建設(shè)全過程實行動態(tài)、量化管理和有效控制，有利于達到最佳投資效益，實現(xiàn)業(yè)主所期待的目標。

　�。�4）新技術(shù)或多學(xué)科復(fù)雜技術(shù)的應(yīng)用；由多個承包商承建的大型項目；投資多元化的必然要求；銀行和信貸方面的要求；業(yè)主缺乏技術(shù)、管理的手段和人力資源；業(yè)主對投資效益的追求和轉(zhuǎn)移投資風(fēng)險；業(yè)主集中資源進行生產(chǎn)準備和市場開發(fā)的需要；政府投資對項目管理和投資效益的要求。

　　項目管理總承包（PMC）與項目管理服務(wù)（PM）的主要區(qū)別在于，項目管理承包商對業(yè)主要承擔(dān)更多的管理責(zé)任和經(jīng)濟責(zé)任。另外，根據(jù)合同的規(guī)定，項目管理承包商還可以承擔(dān)EPC工程總承包以前的可行性研究和項目定義（初步設(shè)計或基礎(chǔ)工程設(shè)計）工作。

　　項目管理承包具有以下一些主要特征：

　�。�1）項目管理承包是代理型的項目管理服務(wù)，負有直接管理、監(jiān)督、檢查和控制的責(zé)任。

　�。�2）項目管理承包適用于規(guī)模大、技術(shù)復(fù)雜、投資主體多元化、需要巨額融資、項目前期工作量大的項目。

　�。�3）由項目管理承包商完成主要的項目前期工作（Front-end Loading，F(xiàn)EL）和EPC的管理工作，業(yè)主直接管理較少，采取“小業(yè)主，大PMC”的項目管理組織機構(gòu)。

　�。�4）項目管理承包商的報酬系統(tǒng)設(shè)計體現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)，利益共享的原則，采用“成本加獎罰”的辦法。成本包括實際開支加合理利潤。項目工期、成本、質(zhì)量、安全等效績超過業(yè)主規(guī)定的目標，則按合同規(guī)定的計算方法給項目管理承包商支付獎勵款；反之，項目管理承包商則應(yīng)按合同規(guī)定的計算方法向業(yè)主支付罰款。

　�。�5）項目管理承包商可以是獨立的工程公司或項目管理公司。也可以是以合同形式聯(lián)合組建的項目管理承包公司。

　　PMC項目管理方式對國內(nèi)工程公司的影響和意義

　　我們已經(jīng)說過，PMC作為一種新的項目管理方式，并沒有取代原有的項目前期工作（FEL）和項目實施工作（EPC），只是工程公司或項目管理公司受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目前期工作（FEL）和項目實施工作（EPC）進行一種管理、監(jiān)督、指導(dǎo)。是工程公司或項目管理公司利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢對項目管理領(lǐng)域的拓展。因此，對于國內(nèi)工程公司來說，我們認為需要做好以下幾個方面的工作。

　　第一，正確認識和把握目前國際上項目管理方式的變化和趨勢。

　　為了適應(yīng)項目建設(shè)業(yè)主對項目建設(shè)方式的要求，國際上大型工程公司的服務(wù)很快完成了轉(zhuǎn)變，目前國際上工程公司的業(yè)務(wù)主要為四種：

　　第一種：工程服務(wù)（low Cost service），包括項目咨詢，項目前期研究，或者是設(shè)計，采購，建設(shè)合同。從內(nèi)容上看比較單一，從風(fēng)險和回報上看比較小。這也是國內(nèi)最為通常的工程設(shè)計合同或者采購服務(wù)合同。

　　第二種：工程承包（EPC），包括EPC的多種變化形式，如EP＋C；E＋PM等等。如我們公司前幾年完成聚丙烯總承包合同，就是這樣一些項目。

　　第三種：工程管理（EPC或EM，PM，CM等）。這種形式類似于國內(nèi)的監(jiān)理合同，但國內(nèi)往往局限于施工管理。

　　第四種：工程管理承包商（PMC）。目前國內(nèi)南海大乙烯合同就是這類形式。

　　當(dāng)然，除上述四種形式以外，我們往往還提到BOT，BOO，BOOT等項目管理形式，但這是從項目投資融資、項目運行的方式上對項目進行區(qū)分的。從國際上大型工程公司或管理公司的服務(wù)方式上看，不外乎上面提到幾種方式。

　　同樣，我們從國內(nèi)外工程公司的業(yè)績看，國內(nèi)合同集中在單一的服務(wù)合同上，而從國際上BECH－TEL，KBR，TEC，JGC，LUMMUS的業(yè)績看，單一的工程服務(wù)合同和EPC合同都存在，但在大型項目上更多地出現(xiàn)了PMC合同。

　　第二，正確處理PMC管理方式和其它項目管理形式的關(guān)系。

　　項目前期工作、項目EPC服務(wù)或者EPC，仍是國內(nèi)工程公司工作的主要內(nèi)容，是PMC管理的組成部分，其管理的基本原則、方法并沒有改變。在管理方式上，只是根據(jù)項目投資大小，風(fēng)險分擔(dān)方式，業(yè)主項目管理人員多少決定最優(yōu)的項目執(zhí)行模式，如南海乙烯、揚巴和漕涇乙烯。并不是PMC來了，項目管理的其它形式就過時了落后了。因此，就國內(nèi)工程公司的任務(wù)來說，繼續(xù)提高項目水平，培養(yǎng)項目管理人才，仍然是主要任務(wù)。另一方面，由于目前國內(nèi)大型合資項目普遍采用PMC項目管理方式，尤其是利用國際信貸資金項目，這是國內(nèi)工程公司認識掌握PMC的良機。因此，我們在加強項目管理的同時，要增強緊迫感和危機感，特別是國內(nèi)第一流的大型工程公司，應(yīng)該積極行動，不能認為國內(nèi)EPC還沒有被認識，PMC還很遙遠，放棄發(fā)展機會。從政府角度看，也應(yīng)該支持國內(nèi)大型工程公司向PMC方向發(fā)展，這不僅是提高國內(nèi)工程公司項目管理水平的問題，同時也是走向國際大市場的需要，是帶動我國工程建設(shè)業(yè)走向國際市場的需要。

　　第三，積極準備人才，學(xué)習(xí)項目融資。

　　隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，大量資金尋求投資機會和投資回報是必然的。在現(xiàn)階段由于國內(nèi)資金還比較有限，同時由于中國股市還不規(guī)范，因此國內(nèi)各種基金的成立雖然不少，但主要集中在操作股市上，這種現(xiàn)象是不會太久的。隨著中國國內(nèi)股市的規(guī)范和資金的增加，成立各種投資性基金的趨勢不可避免。10年前，公司曾經(jīng)有一種理念，就是在設(shè)計領(lǐng)域，計算機的應(yīng)用是一場悄然進行的設(shè)計革命，凡認識這場革命，正確把握這場革命的公司將贏得發(fā)展的機遇，凡不能正確認識這場革命的公司必將被歷史的潮流所淘汰。套用這句話，我們認為今后十年或二十年的時間，必然是國內(nèi)資本市場興起、規(guī)范和大發(fā)展時期，能否把握這種機遇，對工程公司發(fā)展具有重大影響。目前項目融資已經(jīng)作為一種投融資方式而存在，其核心是籌劃融資結(jié)構(gòu)，避免融資風(fēng)險。世界發(fā)展銀行，亞洲開發(fā)銀行，歐洲發(fā)展銀行以及比較大的投資機構(gòu)，對項目融資都有比較繁雜而嚴謹?shù)牟僮饕?guī)程，需要認識它，熟悉它。搞PMC而沒有項目融資沒有項目風(fēng)險管理，不是完整意義上的PMC。