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盡早管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

2010-03-16 10:28    【  【打印】【我要糾錯(cuò)】

  風(fēng)險(xiǎn)無處不在。過街、換車道、參加棒球賽、在院子里挖地,做這些事情都有風(fēng)險(xiǎn)。人們對有些風(fēng)險(xiǎn)不以為然,比如過馬路——反正大部分司機(jī)會注意紅燈。

  項(xiàng)目實(shí)施過程中的風(fēng)險(xiǎn)就復(fù)雜得多了。你要走的路都沒有路標(biāo),每一個(gè)拐彎處都潛伏著危險(xiǎn)。你可能要為諸多意外狀況付出代價(jià)。但是,戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地管理項(xiàng)目同樣有害無益,因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)是聯(lián)系在一起的。所以,風(fēng)險(xiǎn)管理既是一門學(xué)科,也是一門藝術(shù)——一門平衡的藝術(shù),它要求項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及股東有一定的膽量。

  有效的風(fēng)險(xiǎn)管理要求與項(xiàng)目相關(guān)的全體人員都積極參與進(jìn)來,包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員、高層管理者、顧客,項(xiàng)目經(jīng)理的身份是協(xié)調(diào)人及記錄者。組織必須為風(fēng)險(xiǎn)管理提供一個(gè)清晰的流程、工具以及資源。風(fēng)險(xiǎn)管理的成功,有賴于企業(yè)打造鼓勵(lì)員工對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行中肯及隨時(shí)隨地交流的文化,這一點(diǎn)可能是最重要的。通過溝通,“壞”風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目造成的傷害可以得到減輕,而那些蘊(yùn)藏著意外機(jī)會的“好”風(fēng)險(xiǎn)則會得到更深層次的關(guān)注。

  盡早了解風(fēng)險(xiǎn)所在

  大多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理都實(shí)施某種形式的風(fēng)險(xiǎn)管理。在項(xiàng)目開始時(shí),他們會羅列一張潛在風(fēng)險(xiǎn)及其發(fā)生概率的清單,然后繼續(xù)實(shí)施項(xiàng)目。這在國際著名咨詢公司Cutter Consortium的成員蒂姆。李斯特(Tim Lister)看來是個(gè)問題。

  李斯特是這么說的:“很多人都會去識別風(fēng)險(xiǎn),然后繼續(xù)推進(jìn)項(xiàng)目的實(shí)施。但他們這樣做,基本上都是在祈求神靈的保佑,希望自己能撞上好運(yùn)氣,而不是為應(yīng)對突發(fā)事件積極做準(zhǔn)備,或者付出一定的代價(jià),采取一些行動(dòng),以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目造成的傷害。而這點(diǎn)代價(jià)與問題出現(xiàn)以后對項(xiàng)目造成的損失相比是微不足道的。”

  問題常常首先出現(xiàn)在預(yù)算上,因?yàn)轫?xiàng)目發(fā)起人會低估風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性,進(jìn)而在風(fēng)險(xiǎn)控制上投入資金不足。李斯特說:“有很多項(xiàng)目之所以推遲完工,或者交付的成果達(dá)不到最初要求,預(yù)算不足是其中原因之一。我們對項(xiàng)目中的既定活動(dòng)管理得很好,但是對可能出現(xiàn)的問題應(yīng)付不足。我還從沒見過一個(gè)完全按計(jì)劃進(jìn)行的項(xiàng)目,總有一些意外情況發(fā)生。”

  Hulett & Associates負(fù)責(zé)人、風(fēng)險(xiǎn)咨詢師大衛(wèi)休利特(David Hulett)博士指出,即使手腳被有限的資金困住,項(xiàng)目經(jīng)理也應(yīng)該提供相關(guān)的文件資料,以證明他們發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)存在。休利特說:“很多項(xiàng)目計(jì)劃都是被顧客或高層管理者硬塞到項(xiàng)目經(jīng)理手中的,前者希望以更少的資金、更快的速度將項(xiàng)目完成,或者希望項(xiàng)目功能性超乎尋常地多。如果你被迫接管了這樣一個(gè)異想天開的計(jì)劃,你就更應(yīng)當(dāng)利用各種辦法和工具去發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn),并據(jù)此判斷,這個(gè)項(xiàng)目更具現(xiàn)實(shí)意義的目標(biāo)是什么。”

  通過收集有關(guān)潛在風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測資料,估計(jì)應(yīng)對突發(fā)事件需要的時(shí)間與資金,項(xiàng)目經(jīng)理可以使自己免受日后的責(zé)難。休利特說:“要實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的價(jià)值,你必須在項(xiàng)目實(shí)施之初即著手做這件事情。如果項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行到了縱深階段,風(fēng)險(xiǎn)管理的意義就不大了。如果你盡早了解了風(fēng)險(xiǎn)所在,你就能安排工作的優(yōu)先順序,并且通過重新規(guī)劃項(xiàng)目降低某些風(fēng)險(xiǎn)。即使你做不到以上兩點(diǎn),至少你還能給項(xiàng)目發(fā)起人或客戶提供準(zhǔn)確的信息。”

  發(fā)現(xiàn)與風(fēng)險(xiǎn)相伴的機(jī)會

  成功的項(xiàng)目導(dǎo)向型組織深知風(fēng)險(xiǎn)管理與進(jìn)度管理、預(yù)算管理及范圍管理同等重要。他們知道懸而未決的風(fēng)險(xiǎn)會威脅項(xiàng)目的順利實(shí)施,也知道很多風(fēng)險(xiǎn)都能給項(xiàng)目帶來潛在效益,這些效益可以幫助你獲得超出預(yù)想的成果。

  李斯特說:“真正意義上的風(fēng)險(xiǎn)管理要求股東與顧客的全力參與。他們必須樂于參與到風(fēng)險(xiǎn)的鑒別與討論之中,愿意為了調(diào)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)而改變原來的計(jì)劃或者是產(chǎn)品的定義。”

  但是,顧客不喜歡風(fēng)險(xiǎn),或者至少不愿意談?wù)擄L(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為不確定性是負(fù)面的東西。鑒于此,風(fēng)險(xiǎn)專家們一致認(rèn)為,應(yīng)以一種不同的方式開展風(fēng)險(xiǎn)討論,這對風(fēng)險(xiǎn)管理十分重要。

  項(xiàng)目管理咨詢公司the Center for Systems Management的投資人之一哈爾穆茲(Hal Mooz)說:“風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會是并存的,不管你追求的是哪種機(jī)會,都必須證明你為此所擔(dān)當(dāng)?shù)氖S囡L(fēng)險(xiǎn)是值得的。例如,當(dāng)人們站在蹦極塔上時(shí),他們需要做出如下決定:蹦極的驚險(xiǎn)值得他們冒死一試。”

  項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會同樣是這樣一種關(guān)系。但是,很多風(fēng)險(xiǎn)模式都忽視了風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會等式中積極的一面。穆茲說:“他們做得最多的是,按照風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率及造成的影響對其進(jìn)行排序,卻忽視了機(jī)會所帶來的效益。要評估風(fēng)險(xiǎn),你就必須考慮與之并存的機(jī)會所帶來的效益。”

  項(xiàng)目經(jīng)理在鑒別風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí),還要勤于向股東提供風(fēng)險(xiǎn)解決方案,向他們展示風(fēng)險(xiǎn)所帶來的機(jī)會。穆茲說:“機(jī)會常常在項(xiàng)目中顯現(xiàn)出來。但是最核心的機(jī)會也就是最終的目標(biāo):取悅顧客。在你尋求風(fēng)險(xiǎn)解決方案的過程中,你將發(fā)現(xiàn)更具戰(zhàn)術(shù)性的機(jī)會,它們將帶來新的風(fēng)險(xiǎn),你必須基于各種可靠信息,決定何去何從。”

  在做出這些決策時(shí),你必須考慮到顧客的感受——除非其結(jié)果一目了然。穆茲補(bǔ)充道:“項(xiàng)目經(jīng)理需要敏銳地察覺到顧客將不在哪些地方斤斤計(jì)較,你需要去了解他們。”

  打造應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)架構(gòu)

  從某種意義上來說,最佳風(fēng)險(xiǎn)管理是一種創(chuàng)新性的舉動(dòng)。數(shù)據(jù)的收集、分析以及鑒別是必須要做的,但是,只有當(dāng)項(xiàng)目可以利用到與風(fēng)險(xiǎn)相伴的機(jī)會時(shí),你才會大有收獲。大多數(shù)組織都面臨如下巨大挑戰(zhàn):打造一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)造性地應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)。

  歐洲工商管理學(xué)院(INSEAD)新加坡校區(qū)的技術(shù)管理教授克里斯托弗。洛赫(Christoph Loch)說:“在這方面做得不錯(cuò)的公司,會投入更多資源做計(jì)劃,但這并不意味這個(gè)計(jì)劃將被執(zhí)行到底。他們只是在做計(jì)劃的過程中考慮盡可能多的事情,為解決項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)的新問題做準(zhǔn)備。”

  不幸的是,很多組織都視風(fēng)險(xiǎn)如燙手山芋。休利特說:“很多企業(yè)存在忠言逆耳的情況。高層會對項(xiàng)目經(jīng)理這樣說:'你站在專業(yè)角度上預(yù)測出的項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間太長了,必須縮短這個(gè)過程,否則我們中不了標(biāo)。'這些企業(yè)的管理者都不愿意聽到壞消息。”

  在這樣的環(huán)境下,股東常常是在較晚的時(shí)候才會得知更糟糕的消息。為了避免這樣的意外,項(xiàng)目指導(dǎo)委員會或高層應(yīng)該為項(xiàng)目經(jīng)理以及他的團(tuán)隊(duì)設(shè)定一個(gè)不同的基調(diào)。

  洛赫說:“如果你對某位出色的項(xiàng)目經(jīng)理說,他要做的惟一重要的事情就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo),他對此做出的惟一理性的反應(yīng)就是,給自己留下充足的緩沖空間,剛剛好完成目標(biāo)就行了。”

  李斯特說:“我常常聽到有人說:'我們現(xiàn)在需要的就是這個(gè),我不管你冒多大風(fēng)險(xiǎn)都要把它搞定!'這是訓(xùn)練賽車手的模式。但是,往往只有不到一半的賽車能跑完Indy 500(北美歷史最悠久的賽車活動(dòng))的賽程。我認(rèn)為,項(xiàng)目的完成概率應(yīng)該比Indy賽車跑完全程的概率更高。”

  信任缺失是阻礙企業(yè)改善風(fēng)險(xiǎn)管理的又一主要“路障”。洛赫說:“當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理向高層坦言,他可能不得不在項(xiàng)目實(shí)施中途對其重新定義,高層往往覺得不自在。這是信任的一個(gè)基本缺失。高層會覺得一旦他們對項(xiàng)目失去控制,就會有可怕的事情發(fā)生。”

  在創(chuàng)新型的項(xiàng)目中,很多東西都是未知的,要把握這種不確定性,惟有不斷地重新定義項(xiàng)目,并且要把這種重新定義深深嵌入到項(xiàng)目的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)中。洛赫說:“對項(xiàng)目的監(jiān)督依然存在,只是執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)與以前相比,稍微有些不同了。你無法計(jì)劃項(xiàng)目最后的結(jié)果,只能夠計(jì)劃在項(xiàng)目實(shí)施的過程當(dāng)中你要實(shí)現(xiàn)哪些里程碑。你需要監(jiān)控的不是目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)程,而是你在這個(gè)過程中所學(xué)到的東西。”

  鼓勵(lì)討論風(fēng)險(xiǎn)

  根據(jù)李斯特的說法,風(fēng)險(xiǎn)管理本質(zhì)上是一場談話。李斯特說:“你和你的搭檔以及股東要權(quán)衡的東西有很多:'這些事情都有可能發(fā)生,我們現(xiàn)在就采取行動(dòng)嗎?是改變原有的項(xiàng)目計(jì)劃還是照常執(zhí)行這些計(jì)劃?'”

  但是,即使因政治狀況、資源限制或項(xiàng)目執(zhí)行的基礎(chǔ)設(shè)施等多方面原因造成談話進(jìn)行得很艱難,項(xiàng)目經(jīng)理還是應(yīng)該繼續(xù)盡一切努力保證團(tuán)隊(duì)進(jìn)行討論。休利特說:“我認(rèn)識一位經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理,他對自己的團(tuán)隊(duì)說:'我知道情況可能有好、有壞,可能難以控制,但不管如何,我現(xiàn)在要知道事情發(fā)展到什么地步了。如果我們不知道自己現(xiàn)在處在哪個(gè)位置,就無法確定我們接下來要走向何方。'”

  李斯特指出,一旦項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員確信他們可以公開談?wù)擄L(fēng)險(xiǎn),而不用擔(dān)心自己被人當(dāng)成抱怨者,他們當(dāng)中的大多數(shù)人就會很急切地這樣做。他說:“他們不是回避風(fēng)險(xiǎn)的人,他們能夠談?wù)擁?xiàng)目成功所面臨的風(fēng)險(xiǎn),并且覺得很放松。但是令他們深為擔(dān)心的是,當(dāng)他們看到了威脅項(xiàng)目成功的風(fēng)險(xiǎn)時(shí),組織和顧客卻沒有看到,依然當(dāng)項(xiàng)目是安全的那樣行事。”

  改善風(fēng)險(xiǎn)管理五法

  專家認(rèn)為,以下五點(diǎn)對于改善風(fēng)險(xiǎn)管理是至關(guān)重要的:吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、雙贏思維、利用工具、挖掘數(shù)據(jù)、一件歸一件的處理方法。

  吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。穆茲說:“要減輕風(fēng)險(xiǎn),經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是必不可少的。在規(guī)劃項(xiàng)目時(shí),經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)文檔常常被置于項(xiàng)目文檔的最末位置,其實(shí)它應(yīng)該被擺在首要的位置,因?yàn)樗兄陧?xiàng)目人員草擬項(xiàng)目需求。”

  雙贏的思維模式。洛赫教授指出,有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的指南有很多,有關(guān)項(xiàng)目的重新定義和項(xiàng)目歧義的指南卻沒有。結(jié)果是,在風(fēng)險(xiǎn)方面,合作開展項(xiàng)目的各方的關(guān)系演變成了你死我活的輸贏關(guān)系。洛赫說:“你需要賦予項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)一定的靈活性,以便在出現(xiàn)意外的情況下發(fā)現(xiàn)新的雙贏關(guān)系。”

  利用工具。李斯特說:“沒人會叫項(xiàng)目經(jīng)理去做微積分。但是,如果你會使用蒙特卡羅模擬法(Monte Carlo simulation)中要用到的工具,并且據(jù)此得出各種可能的結(jié)果,未嘗不是一件好事。因?yàn)槟侵皇悄憷玫墓ぞ,不是你的觀點(diǎn)。這樣,你的各種見解都會更具權(quán)威性。”

  深入挖掘數(shù)據(jù)。休利特說:“一旦你與團(tuán)隊(duì)成員——而不僅僅是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)——交談過后,你所獲得的數(shù)據(jù)就更加可靠。”

  一件歸一件的處理方法。休利特說:“對較小型的項(xiàng)目而言,你需要的只是定性風(fēng)險(xiǎn)分析。你可能每周只會花一個(gè)小時(shí)的時(shí)間去討論風(fēng)險(xiǎn)問題。但對于操作大型項(xiàng)目的公司而言,應(yīng)該設(shè)立一個(gè)正式的風(fēng)險(xiǎn)官員,他了解各種風(fēng)險(xiǎn)管理工具,掌握了很多風(fēng)險(xiǎn)管理方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。”

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