摘要：許多國(guó)有企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中常會(huì)遇到管理水平不足帶來的困擾，但是提高管理水平又面臨種種困難，難以迅速取得實(shí)效。文章以國(guó)有電力公司M公司內(nèi)部績(jī)效管理體系建設(shè)的成功實(shí)踐為例，說明盡管面臨的問題復(fù)雜且頭緒繁多，但若能充分考慮企業(yè)實(shí)際情況，國(guó)有企業(yè)仍可以有效發(fā)揮績(jī)效管理工作的作用，切實(shí)逐步提升管理水平。

　　關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；電力行業(yè)；績(jī)效管理

　　隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的愈演愈烈，當(dāng)前許多國(guó)有企業(yè)都面臨著巨大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力。從其內(nèi)部管理來看，經(jīng)常存在“分配不公、激勵(lì)不足、溝通不暢”等問題。這些問題互相影響，導(dǎo)致許多公司基層員工滿意度低、積極性差、工作效率低、管理水平遲遲難以提高，使公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)期處于不利地位。

　　阿基米德說：“給我一個(gè)支點(diǎn)，我可以撬起整個(gè)地球。”在面臨上述困境時(shí)，國(guó)有企業(yè)的管理工作能否也找到一個(gè)類似的“阿基米德支點(diǎn)”，借以推動(dòng)內(nèi)部管理不斷提升、管理問題不斷得以解決？根據(jù)在某大型國(guó)有電力企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱M公司）推行績(jī)效管理體系建設(shè)的實(shí)踐，嘗試著對(duì)此給出初步結(jié)論。

　　一、M公司管理現(xiàn)狀及存在問題

　　M公司是位于內(nèi)地某城市的大型國(guó)有企業(yè)，有將近2000名在崗員工。作為電力生產(chǎn)企業(yè)，M公司核心業(yè)務(wù)可分為兩大方面：一是確保電力生產(chǎn)的安全，實(shí)現(xiàn)電力生產(chǎn)任務(wù)；二是電力銷售。兩年前，M公司在改制時(shí)除對(duì)薪酬和績(jī)效考核制度進(jìn)行一定修改和完善外，人事管理方面仍以沿襲改制前的制度為主。

　　M公司目前實(shí)行的是崗位績(jī)效工資制，采用“一崗一薪、崗變薪變”的管理方式，其中月績(jī)效工資與員工考核結(jié)果掛鉤，年績(jī)效工資與內(nèi)設(shè)單位的考核結(jié)果掛鉤；每年年底，M公司根據(jù)內(nèi)設(shè)單位考核情況以“逐級(jí)切塊”的方法確定各單位相關(guān)人員的年績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)。所謂“逐級(jí)切塊”，就是以各內(nèi)設(shè)單位全體人員崗位系數(shù)之和所在單位年度考核系數(shù)成績(jī)?yōu)橛?jì)算標(biāo)準(zhǔn)，按比例劃分各內(nèi)設(shè)單位的工資總額，然后授權(quán)由各單位制訂相應(yīng)的分配細(xì)則自行結(jié)合員工考核結(jié)果進(jìn)行發(fā)放，各單位可根據(jù)需要進(jìn)行進(jìn)一步向下授權(quán)。

　　為與薪酬管理模式相一致，M公司的考核工作往往由公司逐層授權(quán)各級(jí)部門、單位自行制訂考核辦法，自行組織內(nèi)部考核工作。事實(shí)上，目前M公司內(nèi)各級(jí)部門均制訂了相應(yīng)的考核細(xì)則，但各級(jí)管理者的績(jī)效考核的開展思路、考核周期、執(zhí)行力度又有較大不同，因此雖然擁有龐大、復(fù)雜的制度體系，M公司績(jī)效考核工作實(shí)際效果并不能令人滿意。

　　根據(jù)M公司內(nèi)部最近一次匿名調(diào)查結(jié)果來看，M公司員工普遍反映強(qiáng)烈的問題仍主要包括內(nèi)部分配不公平、收入與工作業(yè)績(jī)聯(lián)系不緊密、內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)難度大等。

　　針對(duì)上述問題，經(jīng)過內(nèi)部反復(fù)研討，公司認(rèn)為推行績(jī)效管理體系是當(dāng)前解決M公司管理問題的必要措施，應(yīng)以此作為突破口，逐步提升公司的管理水平。選擇績(jī)效管理體系建設(shè)的原因主要有三點(diǎn)：通過推行績(jī)效管理體系建設(shè)，可通過任務(wù)分解、責(zé)任傳遞，實(shí)現(xiàn)員工工作績(jī)效與月績(jī)效工資合理掛鉤，也能在很大程度上緩解員工反映強(qiáng)烈的分配不公、激勵(lì)不足的問題；由于長(zhǎng)期過于忽視績(jī)效管理體系建設(shè)，現(xiàn)行的崗位績(jī)效工資制度的效果一直尚未充分發(fā)揮，推進(jìn)績(jī)效管理體系建設(shè)有利于改變這一局面；如果績(jī)效面談得到落實(shí)的話，還可大幅改善員工與上級(jí)之間的溝通問題。

　　在公司領(lǐng)導(dǎo)的支持下，M公司最終成立了專門的績(jī)效管理體系建設(shè)項(xiàng)目組，推行績(jī)效管理體系建設(shè)。同時(shí)，考慮到電力行業(yè)的特殊性，電力安全事故有可能會(huì)造成具有較大社會(huì)影響的災(zāi)難性后果，M公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)項(xiàng)目組明確要求，方案制訂時(shí)應(yīng)充分考慮對(duì)電力生產(chǎn)的負(fù)面影響，確保能夠穩(wěn)妥、順利地實(shí)施。

　　二、M公司績(jī)效管理體系的診斷

　　為準(zhǔn)確把握現(xiàn)有績(jī)效管理存在的問題，項(xiàng)目小組設(shè)計(jì)了M公司“績(jī)效管理專項(xiàng)調(diào)查問卷”。在整理分析調(diào)查結(jié)果的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目小組向M公司領(lǐng)導(dǎo)提交了專項(xiàng)報(bào)告，得到了充分肯定。專項(xiàng)報(bào)告主要對(duì)M公司績(jī)效管理體系進(jìn)行診斷和剖析，具體內(nèi)容包括三部分：

　�。ㄒ唬�對(duì)現(xiàn)有績(jī)效考核工作的整體評(píng)價(jià)

　　1、未起到績(jī)效管理工作應(yīng)有的作用。主要表現(xiàn)在兩方面：一是在促進(jìn)公平分配方面，基層員工（尤其是比較優(yōu)秀的基層員工）不公平感較強(qiáng)；二是在促進(jìn)改善工作方面，員工們（尤其是管理人員）普遍的看法是考核工作雖然起到了一定的作用，但作用仍比較有限。

　　2、實(shí)際可操作性較差，參與者滿意度較低。主要表現(xiàn)在兩方面：一是各級(jí)部門負(fù)責(zé)人都感覺到對(duì)下屬的評(píng)估難以操作，因此傾向于搞大體平衡；二是多數(shù)管理人員作為被考核者，認(rèn)為考核結(jié)果不足以表明自己的真實(shí)業(yè)績(jī)，目前的考核工作意義不大。

　　3、對(duì)其他工作的開展未產(chǎn)生應(yīng)有的支持作用。主要表現(xiàn)在三方面：一是對(duì)人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、員工發(fā)展、工資調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等工作難以提供相應(yīng)參考信息，支持力度較弱；二是由于績(jī)效管理工作對(duì)日常工作支持力度較小，工作聯(lián)系緊密的部門、崗位之間缺乏合理的制約關(guān)系，具體表現(xiàn)為協(xié)作困難、相互推諉，員工工作主動(dòng)性受影響；三是績(jī)效溝通流于形式，上下級(jí)之間、跨部門（或單位）員工之間難以真正打破相互之間的溝通障礙，內(nèi)部溝通不足、渠道不暢。

　　（二）對(duì)績(jī)效考核具體操作手法的評(píng)價(jià)

　　績(jī)效考核工作的具體操作手法也是本次調(diào)查的重點(diǎn)。調(diào)查小組經(jīng)過對(duì)調(diào)查問卷的分析匯總，總結(jié)出了現(xiàn)行績(jī)效考核工作在操作層面存在的七種問題：一是日�？己诵瓮�虛設(shè)，年終考核形式主義嚴(yán)重，實(shí)際應(yīng)用力度較小；二是考核指標(biāo)制訂不科學(xué)、不合理，德能勤績(jī)等柔性指標(biāo)多，對(duì)工作的量化考核指標(biāo)少，考核表不實(shí)用，難以操作；三是沒有建立指標(biāo)庫，對(duì)考核指標(biāo)缺乏科學(xué)管理；四是考核工作缺少糾錯(cuò)機(jī)制，不能及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、改進(jìn)工作；五是考核結(jié)果不夠公平，結(jié)果難以作為工作依據(jù)；六是考核關(guān)系過于繁雜，很多考核者不了解被考核者的情況，考核工作往往因此流于形式；七是考核結(jié)果差距很小，不足以反映員工間的工作差距。

　　（三）原因分析

　　針對(duì)上述在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的問題，項(xiàng)目小組經(jīng)過內(nèi)部深入探討，最終認(rèn)為：造成目前績(jī)效管理體系工作開展不利的原因，除了操作方法不當(dāng)外，還要看到公司層面的一些問題：如對(duì)先進(jìn)的績(jī)效管理理念學(xué)習(xí)不夠、績(jī)效管理體系建設(shè)缺乏整體規(guī)劃、基礎(chǔ)工作不到位、層層“承包”模式不利于總結(jié)推行成功經(jīng)驗(yàn)等。

　　因此，項(xiàng)目小組認(rèn)為，要妥善解決M公司績(jī)效管理體系建設(shè)滯后的問題，既不能簡(jiǎn)單采用“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的方式，將工作重點(diǎn)放在改進(jìn)具體操作措施上，也不能因?yàn)楣�司�?duì)績(jī)效管理工作學(xué)習(xí)不夠、整體規(guī)劃不清、重要性認(rèn)識(shí)不足等問題，僅僅采用照本宣科形式的宣傳是不行的，應(yīng)以有效的改進(jìn)措施，使各級(jí)員工切實(shí)感受到績(jī)效管理工作的成效，感受到這項(xiàng)工作對(duì)工作的促進(jìn)作用，從而發(fā)自內(nèi)心地愿意參與到這項(xiàng)工作中來，方可真正地解決問題。

　　三、M公司績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施要點(diǎn)

　　經(jīng)過反復(fù)研討，項(xiàng)目小組針對(duì)M公司的實(shí)際情況和既有的管理習(xí)慣，提出了績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施方案。

　�。ㄒ唬┬抻哅公司的績(jī)效管理制度，在整個(gè)公司內(nèi)保持績(jī)效管理工作的整體性、一致性

　　項(xiàng)目小組牽頭制訂的績(jī)效管理制度中，除授權(quán)基層班組可根據(jù)公司考核辦法制訂相應(yīng)細(xì)則外，其余各級(jí)部門的績(jī)效考核工作均采用內(nèi)部統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化管理方式和操作手法，所有員工的考核結(jié)果均按同樣的方式與績(jī)效工資進(jìn)行掛鉤，確保新績(jī)效管理體系在貫徹執(zhí)行過程中不走樣、不削弱。對(duì)基層班組進(jìn)行單獨(dú)授權(quán)則主要基于兩方面考慮：首先，電力生產(chǎn)的特點(diǎn)使得部分員工實(shí)行倒班制，各班組的倒班制又不止一種；其次，部分班組主要負(fù)責(zé)設(shè)備檢修工作，受冬季設(shè)備檢修的影響，員工工作內(nèi)容和工作量各月差別很大。出于這兩方面考慮，項(xiàng)目小組認(rèn)為，強(qiáng)制要求統(tǒng)一采用同一種考核模式可能會(huì)引起基層員工的不適應(yīng)，從而影響績(jī)效管理體系整體建設(shè)進(jìn)程。

　　（二）考核工作更加突出管理者的管理責(zé)任

　　為進(jìn)一步突出管理者的管理責(zé)任，考核工作在以往基礎(chǔ)上做了兩項(xiàng)重要改變。一是改變了以往的部門（單位）負(fù)責(zé)人與所在部門（單位）工作業(yè)績(jī)分別考核的模式�？�(jī)效考核時(shí)，部門（單位）績(jī)效差即代表部門（單位）負(fù)責(zé)人的績(jī)效差，使部門（單位）負(fù)責(zé)人個(gè)人表現(xiàn)讓位于部門整體工作績(jī)效。二是簡(jiǎn)化考核關(guān)系，加大直接管理者對(duì)被考核人的考核權(quán)重。各級(jí)管理者在考核直接下屬時(shí)需要征詢其他人員意見的，由其自行決定，但擁有最終決定權(quán)。

　　（三）注重實(shí)效，積極改進(jìn)績(jī)效考核操作方法

　　根據(jù)前期調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的問題，項(xiàng)目小組對(duì)績(jī)效考核具體操作方法做了一系列針對(duì)性的改進(jìn)，主要內(nèi)容包括：

　　1、確定了以工作績(jī)效為考核的主要內(nèi)容，大幅減少考核員工態(tài)度、表現(xiàn)等不宜量化的指標(biāo)。

　　2、針對(duì)不同崗位、不同工作性質(zhì)設(shè)定不同的考核周期。

　　3、重新設(shè)計(jì)了考核表，實(shí)行一崗一表，便于理解。

　　4、考核表中除規(guī)定應(yīng)填寫關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)外，還允許填寫部分防范類指標(biāo)，這類指標(biāo)只能得零分或負(fù)分。

　　5、明確規(guī)定考核結(jié)果的用途。

　　6、簡(jiǎn)化員工考核申訴的程序，同時(shí)加強(qiáng)了公司對(duì)績(jī)效考核的監(jiān)督和檢查力度。

　�。ㄋ模┒喙荦R下，逐步實(shí)施，推行漸進(jìn)式變革

　　為避免引起誤會(huì)、降低阻力，項(xiàng)目小組在推進(jìn)績(jī)效管理體系建設(shè)時(shí)采用了漸進(jìn)式的思路，主要實(shí)施措施有如下幾點(diǎn)：

　　1、進(jìn)行充分地宣傳討論，先鼓勵(lì)員工在內(nèi)部論壇上發(fā)表對(duì)新績(jī)效管理制度的看法。公司要求各級(jí)部門配合人力資源部加強(qiáng)輿論上地引導(dǎo)，并組織相關(guān)人員深入各單位去交流和收集反饋意見。

　　2、為減少對(duì)電力生產(chǎn)的影響，新績(jī)效管理模式實(shí)施暫以本部及各單位職能部門為重點(diǎn)，各生產(chǎn)單位涉及生產(chǎn)的部門在執(zhí)行新制度時(shí)設(shè)有為期六個(gè)月的過渡期。在過渡期內(nèi)，各單位執(zhí)行新績(jī)效管理制度時(shí)，應(yīng)按新制度落實(shí)考核工作，但考核結(jié)果暫不與月度績(jī)效工資掛鉤，也不運(yùn)用到晉升、提薪、解聘等方面。過渡期滿以后，各單位將正式進(jìn)入新績(jī)效管理制度的實(shí)施階段。

　　在公司領(lǐng)導(dǎo)支持下，M公司的上述績(jī)效管理方案得到了順利實(shí)施，獲得了明顯成效，績(jī)效管理工作與其他工作之間的推動(dòng)作用也逐步顯現(xiàn)。

　　四、M公司推進(jìn)變革的經(jīng)驗(yàn)

　　M公司在本次改革中雖然非常強(qiáng)調(diào)自身管理模式、管理觀念乃至行業(yè)的特點(diǎn)，但本次M公司的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)仍具有相當(dāng)廣泛的借鑒意義：

　　第一，作為一份非常個(gè)性化的方案，與知名跨國(guó)公司或者理念先進(jìn)的咨詢企業(yè)所提供的范本相比，這份方案既未引入“平衡計(jì)分卡”、“EVA”等時(shí)下流行的概念，也未從戰(zhàn)略高度強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理工作的重要性，然而卻是一份公司內(nèi)部各方都愿意接受、對(duì)公司管理有明顯促進(jìn)作用的方案。企業(yè)管理工作不能貪新求快，不同的企業(yè)在管理上面臨不同階段的問題，只有根據(jù)企業(yè)真正的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，才能為公司提供貼近實(shí)際、切實(shí)可行的操作方案。

　　第二，企業(yè)內(nèi)部改革因觸及相關(guān)人員利益、引起相關(guān)各方反對(duì)而導(dǎo)致改革失敗的例子屢見不鮮，本次M公司以內(nèi)部人員為主推進(jìn)改革卻獲得了成功。作為內(nèi)部人員，方案設(shè)計(jì)者為避免成為內(nèi)部斗爭(zhēng)的犧牲品，必要時(shí)放棄方案部分的先進(jìn)性和科學(xué)性，這種“自保”行為也同樣具有積極意義。或許有人會(huì)認(rèn)為，方案設(shè)計(jì)者的“自保”行為減小了企業(yè)改革的力度，因此只有不顧個(gè)人榮辱全力推進(jìn)改革方是唯一“正確”的行為，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，只有方案設(shè)計(jì)者本人能夠持續(xù)得到廣泛的正面評(píng)價(jià)時(shí)，更深層次的改革措施才有希望在未來被進(jìn)一步推進(jìn)。

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