成本管理是指企業(yè)管理層和管理部門對(duì)任何必要作業(yè)所采取的手段，目的是以最低的成本達(dá)到預(yù)先規(guī)定的質(zhì)量和數(shù)量。而成本控制是指運(yùn)用以成本會(huì)計(jì)為主的各種方法，預(yù)定成本限額，按限額開支成本費(fèi)用，以實(shí)際成本和成本限額比較，衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的業(yè)績(jī)和效果，并以例外管理原則糾正不利差異，以提高工作效率，實(shí)現(xiàn)等于乃至低于預(yù)期的成本限額目標(biāo)。

　　成本控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑，是企業(yè)抵抗內(nèi)外壓力，求得生存的主要保障。一個(gè)企業(yè)的成本控制系統(tǒng)包括企業(yè)組織系統(tǒng)、企業(yè)信息系統(tǒng)、企業(yè)考核制度和企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度等四項(xiàng)基本內(nèi)容。

　　1、企業(yè)組織系統(tǒng)

　　在企業(yè)組織中，通常將目標(biāo)劃分為幾個(gè)子目標(biāo)，并分別指定一個(gè)下級(jí)單位負(fù)責(zé)完成。每個(gè)子目標(biāo)可以劃分為許多的更具體的目標(biāo)，并應(yīng)指定下一級(jí)的部門去完成。企業(yè)的組織架構(gòu)可以用管理等級(jí)和管理幅度這兩個(gè)指標(biāo)來(lái)描述。管理等級(jí)是指最高級(jí)單位與最低級(jí)單位之間的等級(jí)；管理幅度又稱為控制跨度，是指一個(gè)單位所屬下級(jí)的數(shù)目。組織架構(gòu)所涉及的一個(gè)主要問(wèn)題是處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。在一個(gè)高度集中的組織機(jī)構(gòu)中，權(quán)力集中于較高級(jí)別的管理層次，低級(jí)層次的管理人員只擁有很少的決策權(quán)。在一個(gè)企業(yè)中，權(quán)力也可能在一個(gè)職能領(lǐng)域內(nèi)

　　高度集中，而在其他職能領(lǐng)域中高度分散。一般而言，財(cái)務(wù)和人事是屬于高度集中的領(lǐng)域，而業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域則朝著一個(gè)分權(quán)化模式發(fā)展。

　　成本控制系統(tǒng)必須與企業(yè)的組織架構(gòu)相適應(yīng)，即企業(yè)預(yù)算是由若干分級(jí)的子預(yù)算組成，每個(gè)子預(yù)算代表一個(gè)分部、車間、科室或其他單位的財(cái)務(wù)計(jì)劃。與此相關(guān)的成本控制，如記錄實(shí)際數(shù)據(jù)、提出控制報(bào)告，也都是分小單位進(jìn)行的，這樣便形成了責(zé)任預(yù)算和責(zé)任會(huì)計(jì)。

　　2、企業(yè)信息系統(tǒng)

　　成本控制的另一個(gè)組成部分是企業(yè)信息系統(tǒng)，也就是責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)。責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)是企業(yè)會(huì)計(jì)系統(tǒng)的一部分，負(fù)責(zé)計(jì)量、傳送和報(bào)告成本控制使用的信息。責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)主要包括編制責(zé)任預(yù)算、核算預(yù)算的執(zhí)行情況、分析評(píng)價(jià)和報(bào)告業(yè)績(jī)?nèi)齻�(gè)部分。

　　通常企業(yè)分別編制銷售、生產(chǎn)、成本、財(cái)務(wù)等預(yù)算。這種預(yù)算主要按經(jīng)營(yíng)管理的領(lǐng)域來(lái)落實(shí)企業(yè)的總體預(yù)算。為了便于控制，必須分別考查各個(gè)執(zhí)行人的業(yè)績(jī)，這就要求控制責(zé)任中心來(lái)分解預(yù)算。這項(xiàng)工作即是編制責(zé)任預(yù)算，其目的是使各責(zé)任中心的管理人員明確自己應(yīng)負(fù)責(zé)的事項(xiàng)和應(yīng)控制的范圍。在實(shí)際業(yè)務(wù)開始之前，責(zé)任預(yù)算和其他控制標(biāo)準(zhǔn)要下達(dá)給有關(guān)人員，他們以此控制自己的活動(dòng)。對(duì)實(shí)際發(fā)生的成本、取得的收入和利潤(rùn)，以及占用的資金等，要按責(zé)任中心匯集和分類。在進(jìn)行核算時(shí)，為減少責(zé)任的轉(zhuǎn)嫁，分配共同費(fèi)用時(shí)應(yīng)按責(zé)任歸屬選擇合理的分配方法。各單位之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)，要擬訂適當(dāng)?shù)膬?nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，以利于單獨(dú)考核各自的業(yè)績(jī)，以及報(bào)告預(yù)算的執(zhí)行情況。

　　在預(yù)算期末應(yīng)編制業(yè)績(jī)報(bào)告，比較預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行的差異，分析差異產(chǎn)生的原因和責(zé)任歸屬。此外，要實(shí)行例外報(bào)告制度，對(duì)預(yù)算中未規(guī)定的事項(xiàng)和超過(guò)預(yù)算限額的事項(xiàng)，要及時(shí)向適當(dāng)?shù)墓芾砑?jí)別報(bào)告，以便及時(shí)做出決策。

　　3、企業(yè)考核制度

　　企業(yè)考核制度是成本控制系統(tǒng)發(fā)揮作用的重要因素。其主要內(nèi)容有：

　�、僖�(guī)定代表責(zé)任中心目標(biāo)的一般尺度。它因責(zé)任中心的類別而異，可能是銷售額、可控成本、凈利潤(rùn)或投資報(bào)酬率。必要時(shí)還要確定若干級(jí)次目標(biāo)的尺度，如市場(chǎng)份額、次品率、占用資金的限額等。

　�、谝�(guī)定責(zé)任中心目標(biāo)尺度內(nèi)涵的解釋。例如，什么是銷售額，是總銷售額還是扣除折扣和折讓后的凈銷售額。作為考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)其內(nèi)涵的界定必須事先十分明確，以避免在具體執(zhí)行時(shí)引起歧義。

　�、垡�(guī)定業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)量方法。例如，成本如何分?jǐn)�，相互提供勞�?wù)和產(chǎn)品使用的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，使用歷史成本還是使用重置成本等，都要規(guī)定具體的計(jì)算方式。

　　④規(guī)定采用的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。例如，使用固定預(yù)算還是彈性預(yù)算，是寬松的預(yù)算還是嚴(yán)格的預(yù)算，編制預(yù)算時(shí)使用的各種常數(shù)是多少等。

　�、菀�(guī)定業(yè)績(jī)報(bào)告的內(nèi)容、時(shí)間、詳細(xì)程度等。

　　4、企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度

　　企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度是維持成本控制系統(tǒng)有效運(yùn)行的重要保證。人的工作努力程度受業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)辦法的影響。責(zé)任中心的經(jīng)理人員往往將注意力集中在與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)有關(guān)的工作上，尤其是業(yè)績(jī)中能夠影響?yīng)剟?lì)的部分。因此，獎(jiǎng)勵(lì)可以激勵(lì)員工更加勤勉地工作。

　　獎(jiǎng)勵(lì)制度中應(yīng)明確規(guī)定獎(jiǎng)勵(lì)辦法，讓被考核部門和人員清楚地知道業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系，知道什么樣的業(yè)績(jī)會(huì)得到什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)。恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)制度將引導(dǎo)員工將自己的行為納入到企業(yè)總目標(biāo)一致的軌道中去，去爭(zhēng)取更好的工作業(yè)績(jī)。

　　成本控制的基本程序包括建立成本標(biāo)準(zhǔn)、成本差異分析、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲等環(huán)節(jié)。建立成本控制標(biāo)準(zhǔn)，是其中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它為以后的差異分析、業(yè)績(jī)考核及糾正差異提供了良好的基礎(chǔ)。成本控制標(biāo)準(zhǔn)可以有多種選擇，比較常用的有標(biāo)準(zhǔn)成本和彈性預(yù)算。

　　1、標(biāo)準(zhǔn)成本

　　標(biāo)準(zhǔn)成本是通過(guò)精確調(diào)查、分析和技術(shù)測(cè)定而制定的，用來(lái)評(píng)價(jià)實(shí)際成本、衡量工作效率的一種預(yù)計(jì)成本。

　　在標(biāo)準(zhǔn)成本中，基本排除了不應(yīng)該發(fā)生的浪費(fèi)，因此被認(rèn)為是一種“應(yīng)該成本”。標(biāo)準(zhǔn)成本體現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和要求，主要用于衡量產(chǎn)品制造過(guò)程的工作效率和控制成本，也可用于存貨和銷貨成本計(jì)價(jià)。

　　制定標(biāo)準(zhǔn)成本，通常先確定直接材料和直接人工成本，其次確定制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)成本，最后確定單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本。無(wú)論是哪一個(gè)成本項(xiàng)目，都需要分別確定其用量標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，兩者相乘后得出成本標(biāo)準(zhǔn)。用量標(biāo)準(zhǔn)包括單位產(chǎn)品材料消耗量、單位產(chǎn)品直接人工工時(shí)等，主要由生產(chǎn)技術(shù)部門主持制定，吸收?qǐng)?zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的部門和員工參加。

　　價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)包括原材料單價(jià)、小時(shí)工資率、小時(shí)制造費(fèi)用分配率等，由會(huì)計(jì)部門和其他相關(guān)部門共同分析確定。采購(gòu)部門是材料價(jià)格的責(zé)任部門，人力資源部門和生產(chǎn)部門對(duì)小時(shí)工資率負(fù)有責(zé)任。各生產(chǎn)車間對(duì)小時(shí)制造費(fèi)用率承擔(dān)責(zé)任，在制定有關(guān)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要與這些部門協(xié)商。

　　2、彈性預(yù)算

　　所謂彈性預(yù)算，是企業(yè)在不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)量的情況下，根據(jù)本量利之間有規(guī)律的數(shù)量關(guān)系，按照一系列業(yè)務(wù)量水平編制的有伸縮性的預(yù)算。只要這些數(shù)量關(guān)系不變，彈性預(yù)算可以持續(xù)使用較長(zhǎng)時(shí)間，不必每月重復(fù)編制。彈性預(yù)算主要用于各種間接費(fèi)用預(yù)算，有些企業(yè)也可用于利潤(rùn)預(yù)算。

　　與固定預(yù)算相比，彈性預(yù)算是按一系列業(yè)務(wù)量水平編制的，從而擴(kuò)大了預(yù)算的適用范圍；在彈性預(yù)算中，無(wú)論實(shí)際業(yè)務(wù)量達(dá)到何種水平，都有適用的一套成本數(shù)據(jù)來(lái)發(fā)揮控制作用。同時(shí)，彈性預(yù)算是按成本的不同形態(tài)分類列示的，便于在預(yù)期結(jié)束時(shí)計(jì)算“實(shí)際業(yè)務(wù)量的預(yù)算成本”（也即按實(shí)際業(yè)務(wù)量計(jì)算應(yīng)該達(dá)到的成本水平），使預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)和考核建立在更加現(xiàn)實(shí)和可比的基礎(chǔ)之上。

　　彈性預(yù)算的主要用途是作為控制成本支出和評(píng)價(jià)、考核成本控制業(yè)績(jī)的工具。在預(yù)算期開始時(shí)，提供控制成本所需要的數(shù)據(jù)；在預(yù)算期結(jié)束時(shí)，可用于評(píng)價(jià)和考核實(shí)際成本。編制彈性預(yù)算的基本步驟是：選擇業(yè)務(wù)量的計(jì)算單位；確定適用的業(yè)務(wù)量范圍；逐項(xiàng)分析并確定各項(xiàng)成本和業(yè)務(wù)量之間的數(shù)量關(guān)系；計(jì)算各項(xiàng)預(yù)算成本，并用一定的方式表達(dá)。

　�、倬幹茝椥灶A(yù)算，要選用一個(gè)最能代表本部門生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)水平的業(yè)務(wù)量計(jì)算單位。例如，以手工操作為主的車間，應(yīng)選用人工工時(shí)；制造單一產(chǎn)品或零件的部門，可以選用實(shí)物數(shù)量；制造多種產(chǎn)品或零件的部門，可以選用人工工時(shí)或機(jī)器工時(shí)；修理部門可以選用直接修理工時(shí)。

　�、趶椥灶A(yù)算的業(yè)務(wù)量范圍，視企業(yè)或部門的業(yè)務(wù)量變化情況而定，但一定要使實(shí)際業(yè)務(wù)量不至于超出確定的范圍。一般來(lái)說(shuō)，可確定在正常生產(chǎn)能力的70％-110％之間，或以歷史上最高業(yè)務(wù)量和最低業(yè)務(wù)量為其上下限。

　　③彈性預(yù)算質(zhì)量高低，在很大程度上取決于成本性態(tài)分析的精確程度。所謂成本性態(tài)，是指成本總額對(duì)業(yè)務(wù)量的依存關(guān)系，當(dāng)業(yè)務(wù)量變化以后，各項(xiàng)成本有不同的性態(tài)，大致可以分為固定成本、變動(dòng)成本和混合成本這三類。固定成本是不受業(yè)務(wù)量影響的成本；變動(dòng)成本是隨業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)不成正比例的成本�；旌铣杀窘橛诠潭ǔ杀竞妥儎�(dòng)成本之間，最終仍可以將其分解為固定成本和變動(dòng)成本兩部分。這樣，全部成本均可以分解為固定成本和變動(dòng)成本這兩部分。

　　④彈性預(yù)算的表達(dá)方式可以采用列表法(多水平法)和公式法兩種。采用列表法，確定的業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，劃分出若干個(gè)不同水平，然后分別計(jì)算各項(xiàng)預(yù)算成本，匯總列入一個(gè)預(yù)算表格。公式法所遵循的原理是，任何成本都可以區(qū)分為固定成本和變動(dòng)成本，可用y=ax+b表示，所以只要在預(yù)算中列示固定成本和單位變動(dòng)成本，便隨時(shí)利用公式計(jì)算任一業(yè)務(wù)量x的預(yù)算成本y。

　　成本控制中一般存在原輔材料管理沒(méi)有得到有效控制，預(yù)算下達(dá)不及時(shí)，成本得不到有效控制，.固定資產(chǎn)的使用效率低，不注重成本分析，.生產(chǎn)進(jìn)度控制不嚴(yán)等問(wèn)題。由于一些企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，使得生產(chǎn)期較長(zhǎng)，在生產(chǎn)過(guò)程中，由于“人”的主觀因素導(dǎo)致生產(chǎn)期拖延，造成折舊費(fèi)、工資費(fèi)、管理費(fèi)增加，材料損耗，使得產(chǎn)品成本加大。要解決成本控制中存在的問(wèn)題，加強(qiáng)企業(yè)成本控制，必須采取以下措施：

　　保證產(chǎn)品質(zhì)量，保證生產(chǎn)期。就一個(gè)產(chǎn)品而言，質(zhì)量、生產(chǎn)期和效益是矛盾的統(tǒng)一體，缺一不可。質(zhì)量是前提，是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持可持續(xù)發(fā)展，立于不敗之地的決定因素，但生產(chǎn)期和效益也不可偏廢。如果只為了刻意追求質(zhì)量，不顧及生產(chǎn)期和效益，企業(yè)也會(huì)因缺少盈利資金的追加致使發(fā)展后勁不足，最終導(dǎo)致萎縮和破產(chǎn)。因此在制定一個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)方案時(shí)，要進(jìn)行科學(xué)的可行性和經(jīng)濟(jì)分析，即要首先做到對(duì)產(chǎn)品成本的預(yù)測(cè)、計(jì)劃，為以后的有效控制做好前提保障。一些企業(yè)往往只是側(cè)重于好和快，對(duì)于節(jié)約就顧及不足，往往不惜代價(jià)地投入大量人力、物力增大了成本，造成了浪費(fèi)。所以，編制合理的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，制定一套科學(xué)的生產(chǎn)技術(shù)方案，使質(zhì)量與效益達(dá)到最佳平衡點(diǎn)，是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品成本控制的必要條件。

　　產(chǎn)品生產(chǎn)期是一種有限的時(shí)間資源，在成本控制中有特定的價(jià)值，即“生產(chǎn)期價(jià)值”。對(duì)產(chǎn)品而言，產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)期是生產(chǎn)管理的三大主線，生產(chǎn)期是否合理直接影響著產(chǎn)品質(zhì)量和成本，因此，成本管理中的時(shí)間管理非常重要。因此，合理的生產(chǎn)期安排，達(dá)到最大限度地縮生產(chǎn)期，將會(huì)減少生產(chǎn)費(fèi)用，使企業(yè)獲得較好的經(jīng)濟(jì)效益。

　　依據(jù)采購(gòu)成本組成內(nèi)容對(duì)制定原輔材料計(jì)劃價(jià)格；如買價(jià)、運(yùn)雜費(fèi)、途中合理?yè)p耗、入庫(kù)前挑選整理費(fèi)。為了降低材料采購(gòu)成本，提高采購(gòu)質(zhì)量，須在各個(gè)環(huán)節(jié)上強(qiáng)化成本觀念，加強(qiáng)監(jiān)督管理，力求購(gòu)進(jìn)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品，避免在材料的采購(gòu)過(guò)程中出現(xiàn)管理漏洞，造成不必要的浪費(fèi)現(xiàn)象，要求材料采購(gòu)人員承擔(dān)起降低采購(gòu)成本的責(zé)任。

　　在生產(chǎn)管理中，要使材料的質(zhì)量有保證，數(shù)量有控制，就必須加強(qiáng)材料的車間管理，做到職責(zé)明確，管用一體。領(lǐng)用材料后，管理人員要根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃用量對(duì)生產(chǎn)工人使用材料量進(jìn)行監(jiān)督，并采取有效的超罰、節(jié)獎(jiǎng)的措施，調(diào)動(dòng)其積極性，減少在材料簽收與使用中的漏洞，以節(jié)約用量。

　　以成本控制為主線，實(shí)現(xiàn)預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制、核算一條龍管理成本的成本管理是生產(chǎn)管理水平的綜合反映，目前生產(chǎn)管理往往是以車間作為核算單位，這就要求車間全體人員必須強(qiáng)化成本觀念，對(duì)生產(chǎn)盈虧負(fù)責(zé)。生產(chǎn)的管理水平反映在生產(chǎn)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中，這就要求在各個(gè)環(huán)節(jié)上加強(qiáng)管理。在各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理中做到信息共享、并與實(shí)際發(fā)生的業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)比，加強(qiáng)成本分析，對(duì)盈虧異常情況及時(shí)查找原因，加以糾正。

　　總的來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)工過(guò)程就是一個(gè)動(dòng)態(tài)的投入和產(chǎn)出的過(guò)程，只有充分利用現(xiàn)代的成本控制方法，全面、及時(shí)、準(zhǔn)確、有效地做好產(chǎn)品成本控制，才能實(shí)現(xiàn)盈利最大化和成本最小化的目標(biāo)，提高企業(yè)的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。

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