20世紀(jì)以來(lái)，隨著我國(guó)科學(xué)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)建設(shè)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，國(guó)際范圍內(nèi)建筑工程企業(yè)的迅速發(fā)展，形成了以項(xiàng)目法人為主體，通過(guò)招投標(biāo)承包建筑項(xiàng)目建設(shè)的新體制�？焖俚呐蛎洶l(fā)展既給國(guó)家和企業(yè)帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟(jì)利益，同時(shí)也暴露出目前建筑行業(yè)的諸多弊端，如項(xiàng)目質(zhì)量不過(guò)關(guān)、項(xiàng)目負(fù)債、項(xiàng)目進(jìn)度緩慢、項(xiàng)目管理效益下降等。項(xiàng)目管理過(guò)程中諸多弊端的顯現(xiàn)，促使項(xiàng)目管理人員深刻思考目前我國(guó)工程項(xiàng)目施工過(guò)程管理效能的問(wèn)題。通過(guò)筆者對(duì)鐵路建筑企業(yè)的跟蹤調(diào)查，認(rèn)為工程項(xiàng)目的管理效能主要體現(xiàn)在項(xiàng)目管理理論實(shí)踐應(yīng)用水平、項(xiàng)目管理的效益水平和項(xiàng)目管理的人員管理水平3大方面。

　　廣義的項(xiàng)目管理是指作為管理的對(duì)象在規(guī)定的時(shí)間，在明確的可利用資源的約束下，為完成某一已明確的預(yù)期目標(biāo)而專門組織人員，運(yùn)用多種學(xué)科知識(shí)來(lái)解決和處理問(wèn)題的一次性工作。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這種性質(zhì)的活動(dòng)越來(lái)越多，項(xiàng)目管理的重要性也日益增加，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目的目標(biāo)，是基于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的3約束——進(jìn)度、成本、質(zhì)量。隨著研究理論的深入，現(xiàn)代項(xiàng)目管理不僅是指對(duì)于項(xiàng)目的管理，而是變成了一種新的管理理念和管理方法，即通過(guò)項(xiàng)目進(jìn)行管理。從通過(guò)項(xiàng)目進(jìn)行管理的角度出發(fā)，項(xiàng)目管理不再是傳統(tǒng)意義上的“管理項(xiàng)目”，不再是僅局限于對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的管理，而是需要整合整個(gè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行考慮，項(xiàng)目管理成為實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織所開(kāi)展的、持續(xù)的管理活動(dòng)。而且建筑行業(yè)的項(xiàng)目管理普遍脫離了整個(gè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，僅僅是在管理項(xiàng)目。眾所周知，在建筑行業(yè)工程項(xiàng)目成本分為直接成本和間接成本，一般稱之為顯性成本，而事實(shí)上還存在著體制成本、機(jī)制成本和素質(zhì)成本這3大隱性成本，往往項(xiàng)目管理的效益水平體現(xiàn)隱性成本加顯性成本并通過(guò)顯性成本反映，而我們目前忽視了隱性成本的存在，所以導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不佳。筆者2008年8月在中交某集團(tuán)下屬的某一鐵路項(xiàng)目部進(jìn)行調(diào)研，該項(xiàng)目共包含鐵路站場(chǎng)2座、涵洞50余座，特大橋、大橋、中橋20余座；路基及站場(chǎng)土石方100余萬(wàn)方。該項(xiàng)目部設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理1名，副經(jīng)理5名，總工1名，書記1名，部室11個(gè)，管理人員110人，下有分包隊(duì)伍10余支，施工人員600人，作業(yè)隊(duì)伍可謂相當(dāng)龐大。該項(xiàng)目自2006年初入場(chǎng)，原計(jì)劃工期2年，至現(xiàn)在已經(jīng)施工近3年，延期1年，因?yàn)檠悠诒仨氉芳痈黜?xiàng)管理成本，造成企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失嚴(yán)重，呈現(xiàn)虧損狀態(tài)。針對(duì)造成虧損的具體原因，分析如下：

　　一、鐵路工程項(xiàng)目管理理論實(shí)踐應(yīng)用水平分析及對(duì)策

　　該鐵路項(xiàng)目自2006年初入場(chǎng)，原計(jì)劃工期2年，至今已經(jīng)施工近3年，延期1年，因?yàn)檠悠诒仨氉芳痈黜?xiàng)管理成本，造成企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失嚴(yán)重，呈現(xiàn)虧損狀態(tài)。筆者通過(guò)深入一線，發(fā)現(xiàn)目前這種狀況的原因：

　　一是項(xiàng)目實(shí)行3級(jí)分包，從項(xiàng)目業(yè)主到作業(yè)隊(duì)，層層分包，造成管理與施工建設(shè)脫節(jié)，由于項(xiàng)目業(yè)主缺少必須的鐵路建設(shè)知識(shí)，從規(guī)劃設(shè)計(jì)到施工管理的不當(dāng)，嚴(yán)重影響了施工進(jìn)度，而實(shí)際的項(xiàng)目建設(shè)方項(xiàng)目管理知識(shí)不足，缺少有效的項(xiàng)目管理，造成人力、財(cái)力、物力上的浪費(fèi)；

　　二是項(xiàng)目業(yè)主對(duì)總投資中細(xì)項(xiàng)估計(jì)不足，融資能力有限，單是征地拆遷，追加投資高達(dá)5億元人民幣，限制了工程進(jìn)度，因進(jìn)度遲緩導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效益不佳，人員待遇得不到保障，影響到員工的工作積極性；

　　三是工程管理中的進(jìn)度管理缺乏力度，效益管理缺少有效的方法，質(zhì)量管理缺乏適當(dāng)?shù)囊?guī)程，該工程項(xiàng)目管理人員理論水平不高主要表現(xiàn)在，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于項(xiàng)目成本管理認(rèn)識(shí)不足；項(xiàng)目部管理人員之間項(xiàng)目管理任務(wù)不明確；項(xiàng)目管理制度制定不符合項(xiàng)目現(xiàn)狀；項(xiàng)目激勵(lì)措施不得當(dāng)。

　　首先，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該與客戶明確系統(tǒng)規(guī)格，與公司確定項(xiàng)目成本，再確定合理的開(kāi)發(fā)進(jìn)度。公司和項(xiàng)目經(jīng)理之間的責(zé)任要明確，因?yàn)轫?xiàng)目成本的決定因數(shù)最大，規(guī)格和進(jìn)度都可由增加成本來(lái)增加和加快。若由公司來(lái)控制，項(xiàng)目經(jīng)理可根據(jù)規(guī)格需要而延長(zhǎng)開(kāi)發(fā)進(jìn)度，或根據(jù)進(jìn)度需要隨意增加開(kāi)發(fā)人員，很容易超出項(xiàng)目成本范圍。若可以由項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)控制是最理想的，但若要保證公司的利潤(rùn)，需在公司和項(xiàng)目經(jīng)理之間明確責(zé)任和約束。

　　其次，項(xiàng)目管理人員之間要明確責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。應(yīng)該由項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)組織并和參與項(xiàng)目的所有管理人員，如總經(jīng)理、工程部經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管和外聯(lián)方項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、施工負(fù)責(zé)人等，明確所要完成的任務(wù)，主要包括：項(xiàng)目分析和評(píng)估；項(xiàng)目計(jì)劃的制定、調(diào)整項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃來(lái)安排資源需求并根據(jù)時(shí)間表跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度；與客戶方溝通、與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員溝通、與公司領(lǐng)導(dǎo)溝通、與其他協(xié)調(diào)部門溝通；項(xiàng)目組織調(diào)整對(duì)所有參與人員的組織以及協(xié)調(diào)他們的工作；風(fēng)險(xiǎn)分析及處理，確定、分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)并確定其優(yōu)先級(jí)，制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理策略，更新風(fēng)險(xiǎn)列表，反映項(xiàng)目當(dāng)前狀態(tài)。

　　再次，制定確實(shí)可行的項(xiàng)目管理制度�？偨Y(jié)出切合實(shí)際的項(xiàng)目管理制度，要結(jié)合實(shí)際情況總結(jié)制定，或請(qǐng)項(xiàng)目管理顧問(wèn)結(jié)合公司實(shí)際情況總結(jié)制定。應(yīng)盡量避免制度“學(xué)術(shù)”化。關(guān)于項(xiàng)目管理制度實(shí)施要首先制定實(shí)施計(jì)劃，制度的目的在于規(guī)范和約束人的行為。若沒(méi)有具體的實(shí)施或沒(méi)人監(jiān)督實(shí)施就等于沒(méi)有制度，且會(huì)造成違反制度“合法化”的風(fēng)氣。在實(shí)施過(guò)程中注重項(xiàng)目管理制度完善，項(xiàng)目管理制度需要在實(shí)際工作中不斷修正，逐步完善。

　　最后，建立有效的激勵(lì)機(jī)制。一套良好的激勵(lì)考評(píng)制度有利于調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的積極性�？梢詫⒇�(zé)任、業(yè)績(jī)、效率和獎(jiǎng)勵(lì)捆綁在一起，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的最終目標(biāo)。

　　二、鐵路工程項(xiàng)目管理人員管理水平分析及對(duì)策

　　目前項(xiàng)目管理人員鐵路建設(shè)及管理知識(shí)匱乏。進(jìn)入鐵路市場(chǎng)以來(lái)，項(xiàng)目部不斷加強(qiáng)對(duì)鐵路管理知識(shí)的學(xué)習(xí)，但仍有了解不夠深入的地方，在今后工作中需要進(jìn)一步加強(qiáng)學(xué)習(xí)。協(xié)作隊(duì)伍缺乏自我保護(hù)主動(dòng)性和維護(hù)良好施工環(huán)境的自覺(jué)性，需要進(jìn)一步加強(qiáng)安全文明施工意識(shí)的教育。

　　一是以人為中心，優(yōu)化施工現(xiàn)場(chǎng)全員的素質(zhì)�，F(xiàn)場(chǎng)管理的復(fù)雜性和艱巨性突顯了規(guī)章制度的局限性。龐雜的施工現(xiàn)場(chǎng)、眾多的工種和崗位、越來(lái)越短的工期以及不斷壓縮的管理層，使得我們不可能做到時(shí)時(shí)監(jiān)督、處處檢查。因此，優(yōu)化施工現(xiàn)場(chǎng)的根本就在于堅(jiān)持以人為中心的科學(xué)管理，千方百計(jì)調(diào)動(dòng)、激發(fā)全員的積極性、主動(dòng)性和責(zé)任感。充分發(fā)揮其加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理的主體作用，重視現(xiàn)場(chǎng)員工的思想素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)的提高。

　　二是以班組為重點(diǎn)，優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理組織。班組是企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理的保證。班組的活動(dòng)范圍在現(xiàn)場(chǎng)，工作對(duì)象也在現(xiàn)場(chǎng)，所以我們加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理的各項(xiàng)工作都要無(wú)一例外地通過(guò)班組來(lái)實(shí)施。班組是施工企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理的承擔(dān)者。抓好班組建設(shè)就是抓住了現(xiàn)場(chǎng)管理的核心內(nèi)容。因此，優(yōu)化施工現(xiàn)場(chǎng)管理組織必須以班組為重點(diǎn)。

　　三、鐵路工程項(xiàng)目管理的效益水平分析及對(duì)策

　　對(duì)每一項(xiàng)工程，施工企業(yè)在投標(biāo)時(shí)都會(huì)根據(jù)招標(biāo)文件的要求，結(jié)合市場(chǎng)的行情、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況及企業(yè)自身的實(shí)力報(bào)價(jià)，該報(bào)價(jià)對(duì)企業(yè)的贏利情況做了預(yù)測(cè)，預(yù)估出企業(yè)未來(lái)的獲利情況。一旦企業(yè)中標(biāo)，組建項(xiàng)目經(jīng)理部之后，公司再編制詳細(xì)的施工組織設(shè)計(jì)及施工預(yù)算，根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)及施工預(yù)算編制項(xiàng)目的成本計(jì)劃，對(duì)項(xiàng)目擬投入的成本進(jìn)行測(cè)算。在實(shí)際測(cè)算中，遵循這樣一個(gè)原則，即公司承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)（如低價(jià)中標(biāo)、工程款拖欠及材料超常規(guī)的漲價(jià)等），項(xiàng)目承擔(dān)管理風(fēng)險(xiǎn)（如返工損失、工期拖延及被業(yè)主索賠等），然后再與中標(biāo)價(jià)作對(duì)比，確定項(xiàng)目上繳公司的費(fèi)用比例，并以此為基礎(chǔ)，結(jié)合其他的項(xiàng)目管理目標(biāo)，公司與項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任狀作為考核項(xiàng)目的基礎(chǔ)。一旦項(xiàng)目目標(biāo)確定，如何控制成本，節(jié)約支出，讓每一項(xiàng)支出均控制在測(cè)算目標(biāo)范圍之內(nèi)就成為項(xiàng)目成本管理者的首要任務(wù)。項(xiàng)目成本控制貫穿于項(xiàng)目施工的始終，項(xiàng)目從實(shí)施的開(kāi)始，就須制定降低成本的具體目標(biāo)和方法，從而有計(jì)劃、有措施地控制支出。經(jīng)驗(yàn)表明，影響項(xiàng)目成本的因素很多，對(duì)項(xiàng)目成本控制的具體方法可從人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、項(xiàng)目管理費(fèi)用等方面入手。通過(guò)分析，總結(jié)出提高工程管理效益水平的3個(gè)方面的內(nèi)容：

　　（一）成本管理方面

　　項(xiàng)目部制定了詳細(xì)的成本控制實(shí)施細(xì)則，將工程成本按預(yù)算控制、技術(shù)保障、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)核算4個(gè)環(huán)節(jié)控制，即按照定額及工程實(shí)際確定目標(biāo)成本，將目標(biāo)成本盡可能詳細(xì)分解到每道工序或分項(xiàng)工程中；對(duì)各相關(guān)部室進(jìn)行交底，由各部室進(jìn)行方案比選優(yōu)化，做出可行的技術(shù)保障措施及降耗措施，在生產(chǎn)管理上嚴(yán)把物資、設(shè)備、人員3道關(guān)口，合理組織、嚴(yán)格落實(shí)保障措施；每道工序或分項(xiàng)工程完成后匯總至計(jì)財(cái)部，由計(jì)財(cái)部按旬、月、季、年進(jìn)行核算，如在施工期間發(fā)生成本不正常波動(dòng)，立即分析原因，采取措施，保證成本控制在目標(biāo)之內(nèi)。同時(shí)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)資金管理力度，在日常的財(cái)務(wù)收支管理中堅(jiān)持收支兩條線，資金支付手續(xù)完善，使用計(jì)劃安排適當(dāng)，極大地提高了資金的使用效益。

　　（二）物資管理方面

　　物資管理嚴(yán)格執(zhí)行該鐵路項(xiàng)目籌備組和指揮部的有關(guān)文件精神，甲控物資采購(gòu)嚴(yán)格按照業(yè)主和指揮部的文件要求，進(jìn)料完全控制在甲控物資的范圍內(nèi)。同時(shí)，在物資的采購(gòu)過(guò)程中做到貨比三家，保質(zhì)保量，嚴(yán)格控制物資的消耗成本；加強(qiáng)物貨的質(zhì)量跟蹤管理，嚴(yán)格按照ISO9000的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。另外，還要重點(diǎn)抓好物資需求計(jì)劃的提報(bào)，嚴(yán)格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度，加強(qiáng)生產(chǎn)一線班組的用料管理和儲(chǔ)備管理，及時(shí)了解掌握生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的物資存量，為施工生產(chǎn)提供足夠及時(shí)的物資保證。在設(shè)備管理方面，項(xiàng)目部對(duì)自有設(shè)備及租賃設(shè)備統(tǒng)一管理，嚴(yán)格持證上崗制度，在每臺(tái)設(shè)備上放置操作規(guī)程及安全使用規(guī)則牌，成立機(jī)械修理維護(hù)班，制定設(shè)備保養(yǎng)維修計(jì)劃，定期對(duì)機(jī)械設(shè)備進(jìn)行檢查保養(yǎng)，并解決機(jī)械設(shè)備發(fā)生的突發(fā)故障；實(shí)行每機(jī)專人負(fù)責(zé)制，對(duì)設(shè)備不定期抽檢，根據(jù)抽檢結(jié)果，對(duì)負(fù)責(zé)人進(jìn)行獎(jiǎng)懲，調(diào)動(dòng)了操作人員的積極性。項(xiàng)目部應(yīng)同時(shí)注意做好機(jī)械調(diào)配使用，機(jī)械設(shè)備在工地發(fā)揮了最大效應(yīng)，保證了施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行。

　　（三）技術(shù)創(chuàng)新方面

　　在施工過(guò)程中，嚴(yán)格執(zhí)行鐵路工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，并注重在工作中進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，特別是項(xiàng)目部管段內(nèi)的路基軟基處理施工，在技術(shù)創(chuàng)新方面取得了很好的效果。軟基處理施工過(guò)程中，技術(shù)人員在嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)的前提下，認(rèn)真做好施工記錄和試驗(yàn)檢測(cè)，并把各項(xiàng)記錄數(shù)據(jù)對(duì)比分析，掌握各種軟基處理方式對(duì)軟土路基的處理效果。同時(shí)又把路基分層施工的理念融合到軟基施工過(guò)程中，對(duì)地基處理前后的檢測(cè)結(jié)果進(jìn)行分析總結(jié)。特別是強(qiáng)夯施工，運(yùn)用科學(xué)的施工方法，把施工紀(jì)錄、沉降數(shù)據(jù)及地基承載力變化進(jìn)行分析，明確了強(qiáng)夯工藝的技術(shù)參數(shù)，并運(yùn)用于整個(gè)強(qiáng)夯施工過(guò)程中，受到業(yè)主專家的高度好評(píng)，軟基處理一次驗(yàn)收合格率100％。軟基處理已申報(bào)了由太中銀鐵路指揮部組織的科技研發(fā)項(xiàng)目。

　　現(xiàn)代建筑企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)必須贏在項(xiàng)目管理效能才能成為真正的贏家。建立高效能的項(xiàng)目管理體系和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，是現(xiàn)代建筑企業(yè)打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理利器。企業(yè)管理層在關(guān)注企業(yè)績(jī)效和企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值的同時(shí)，更應(yīng)該關(guān)注項(xiàng)目管理體系、業(yè)務(wù)流程的管理效能問(wèn)題，卓越的管理效能是建筑企業(yè)贏得市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。企業(yè)要贏，必須贏在效能，才是可持續(xù)的贏。