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項(xiàng)目管理承包運(yùn)作模式的探討

2010-05-25 10:24  中國(guó)工程管理網(wǎng)  【  【打印】【我要糾錯(cuò)】

  隨著建筑市場(chǎng)體制改革的不斷深入,我國(guó)工程建設(shè)項(xiàng)目管理體制也在發(fā)生深刻的變化。工程總承包、工程監(jiān)理制等多種形式的項(xiàng)目承包和管理模式也在被逐漸采用,本文主要對(duì)工程總承包中有關(guān)項(xiàng)目管理承包的運(yùn)作模式進(jìn)行一些探討。 工程總承包的形式多樣,有從工程項(xiàng)目前期工作開始到竣工投料生產(chǎn)的全過程總承包,即EPC或EPCM形式的承包;有按照工程項(xiàng)目的分部、分項(xiàng)、分階段的總承包;有工程項(xiàng)目的管理與控制的承包,即項(xiàng)目管理承包(PMC)。

  在我公司承接的業(yè)務(wù)中,采用項(xiàng)目管理承包的工程逐漸增多。雖然工程項(xiàng)目具有一次性的特點(diǎn),各自千差萬(wàn)別,但在這類工程的項(xiàng)目管理中依然存在著共同的規(guī)律。筆者在此對(duì)項(xiàng)目管理承包作一些探討,找出一些共性的、值得注意的方面,使今后開展的這類管理工作有所借鑒。

  1、工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀

  長(zhǎng)期以來(lái)受過去傳統(tǒng)的管理體制制約,國(guó)內(nèi)許多建設(shè)單位都設(shè)立了自己的基建管理部門,建設(shè)項(xiàng)目一直沿用建設(shè)單位自管的工程建設(shè)管理方式,由業(yè)主自己進(jìn)行管理。隨著工程建設(shè)中市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐漸建立,建設(shè)單位投資進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)時(shí),在工程的質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用等多方面都存在與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。如何在保證工程質(zhì)量的前提下,盡早將項(xiàng)目建成投產(chǎn),發(fā)揮出最大的投資效益,使業(yè)主在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,單靠過去那種傳統(tǒng)的管理模式,已越來(lái)越無(wú)法適應(yīng)工程建設(shè)的需要。

  另外,現(xiàn)在許多國(guó)有企業(yè)在體制改革中,將單位的基建管理部門剝離。新成立的合資、獨(dú)資或外資企業(yè),在進(jìn)行工程建設(shè)期間,也不招聘大量的管理人員從事項(xiàng)目管理工作。

  由于上述原因,加之工程總承包這種方式本身的優(yōu)點(diǎn),且有EPCM、EPC、PCM、CM等多種類型,在目前國(guó)內(nèi)較多的建設(shè)項(xiàng)目中,已被許多建設(shè)單位采用。 一些業(yè)主出于對(duì)國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)的運(yùn)作不了解,或希望仍由業(yè)主負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理過程中的決策權(quán),并在工程的整個(gè)運(yùn)作過程中能對(duì)工程費(fèi)用、計(jì)劃等宏觀方面進(jìn)行直接控制,而不愿意采用EPCM、EPC等形式的總承包方式,但要完全依靠自己的力量對(duì)工程進(jìn)行全面管理,在管理人員上又無(wú)法滿足需要。解決問題的辦法是利用專業(yè)化的工程公司,發(fā)揮它們?cè)谌肆Y源、管理水平和專業(yè)技術(shù)等方面的優(yōu)勢(shì),將業(yè)主沒有能力進(jìn)行的工程管理交給工程公司,由工程公司協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目管理,即由工程公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理承包。

  2、項(xiàng)目管理承包

  所謂項(xiàng)目管理承包就是承包單位利用自己專業(yè)化、規(guī)范化、科學(xué)化的管理經(jīng)驗(yàn)和專門人才,根據(jù)合同中規(guī)定的具體工作范圍和職責(zé),協(xié)助業(yè)主對(duì)工程建設(shè)的費(fèi)用、質(zhì)量和進(jìn)度等內(nèi)容履行控制、管理和協(xié)調(diào)工作。它與EPC總承包的最大區(qū)別在于業(yè)主在項(xiàng)目管理時(shí)的角色和責(zé)任分工不同,項(xiàng)目管理承包時(shí)承包單位在工程管理的實(shí)際運(yùn)作中,具有營(yíng)業(yè)主直接進(jìn)行管理服務(wù)的性質(zhì),業(yè)主介入較多;而在EPC工程總承包中,業(yè)主則不過多于涉合同中所規(guī)定的由承包單位負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容。

  由于項(xiàng)目管理承包對(duì)工程控制結(jié)果的最終確認(rèn)權(quán)在業(yè)主,承包單位需要與業(yè)主在許多方面互相協(xié)調(diào)與聯(lián)系。在這種情況下如何有效地發(fā)揮承包單位的專業(yè)管理職能,在進(jìn)行管理的過程中如何界定各自的職責(zé)范圍,有效地減少相互之間的推諉扯皮現(xiàn)象,發(fā)揮承包單位在工程管理上的優(yōu)勢(shì),保證工程順利進(jìn)行,就需要根據(jù)不同的情況予以區(qū)別對(duì)待。

  3、項(xiàng)目管理承包的模式及特點(diǎn)

  項(xiàng)目管理承包的模式一般有以下幾種,采用何種模式可根據(jù)具體情況協(xié)商確定,并在合同中確認(rèn),以分清業(yè)主與承包單位的職責(zé)和范圍。每一種模式在具體操作過程中都有其特點(diǎn),各有側(cè)重,承包單位應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn),有針對(duì)性地選取既滿足工程管理需要,又能充分發(fā)揮自己特長(zhǎng)的工作程序做好工程管理工作。

  3.1 模式一

  由管理承包商組成獨(dú)立的項(xiàng)目經(jīng)理部,全面負(fù)責(zé)整個(gè)工程從招投標(biāo)文件編制到現(xiàn)場(chǎng)工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用控制及內(nèi)部協(xié)調(diào)工作,但中標(biāo)單位、費(fèi)用控制等重大問題的確認(rèn)權(quán)和外部協(xié)調(diào)工作由業(yè)主負(fù)責(zé)。

  其特點(diǎn)是:應(yīng)在合同中明確承包商進(jìn)行工程管理的目標(biāo),如質(zhì)量應(yīng)達(dá)到的要求、進(jìn)度計(jì)劃和費(fèi)用控制的目標(biāo)作為承包單位進(jìn)行組織管理的依據(jù),并明確需經(jīng)業(yè)主確認(rèn)的重大事宜。承包商則根據(jù)合同要求組建相應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)理部,將現(xiàn)場(chǎng)的各類管理辦法報(bào)送業(yè)主和施工單位商議后,嚴(yán)格按照經(jīng)雙方同意的程序開展管理工作。

  在具體工作中,承包商全面負(fù)責(zé)工程的日常管理工作,項(xiàng)目經(jīng)理部履行業(yè)主賦予的權(quán)力,代理業(yè)主獨(dú)立處理工程建設(shè)中發(fā)生的一般問題,并將重大問題書面報(bào)告業(yè)主,經(jīng)業(yè)主確認(rèn)后承包商執(zhí)行。這種模式責(zé)任明確,適用于外資、獨(dú)資或業(yè)主管理人員較少的建設(shè)項(xiàng)目,但承包商的責(zé)任較大。業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)減小。

  3.2 模式二

  與業(yè)主組成聯(lián)合項(xiàng)目經(jīng)理部,業(yè)主和承包商技合同規(guī)定各負(fù)其責(zé),一般承包商負(fù)責(zé)質(zhì)量和進(jìn)度控制以及現(xiàn)場(chǎng)內(nèi)部協(xié)調(diào)工作,業(yè)主則負(fù)責(zé)費(fèi)用控制和外部協(xié)調(diào)工作。

  其特點(diǎn)是:在合同中應(yīng)先確定工程管理的總體目標(biāo),將其分解后,制定出相應(yīng)的獎(jiǎng)懲辦法,以充分調(diào)動(dòng)雙方的積極性。

  承包商根據(jù)合同的規(guī)定,派出相應(yīng)的管理人員,利用在管理方面的優(yōu)勢(shì)與業(yè)主組成聯(lián)合項(xiàng)目經(jīng)理部,共同對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理,責(zé)任共擔(dān)。在開始工作前,雙方應(yīng)將人員安排、職責(zé)及工作程序等以書面形式子以明確。以工程項(xiàng)目經(jīng)理部的名義統(tǒng)一對(duì)外,各自對(duì)合同規(guī)定的項(xiàng)目管理工作負(fù)責(zé)。控制過程的管理辦法由各專業(yè)管理人員制定后,項(xiàng)目經(jīng)理部統(tǒng)一對(duì)外發(fā)布和執(zhí)行。

  這種形式一般在較大的或?qū)I(yè)性較強(qiáng)的工程項(xiàng)目中采用,需要協(xié)調(diào)的方面較多,如雙方聯(lián)系渠道不暢,容易影響工程項(xiàng)目控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

  3.3 模式三

  根據(jù)工程具體情況,結(jié)合承包商的優(yōu)勢(shì),分包工程中的一部分管理工作,分包內(nèi)容在合同中應(yīng)明確說(shuō)明。由承包商單獨(dú)組成項(xiàng)目經(jīng)理部,但控制過程應(yīng)服從業(yè)主對(duì)整個(gè)工程的總體安排,工作程序和管理辦法也應(yīng)與業(yè)主制定的工程總體要求協(xié)調(diào)一致。

  其特點(diǎn)是:承包商僅對(duì)合同中規(guī)定的工作負(fù)責(zé),在進(jìn)行項(xiàng)目管理工作時(shí),陳應(yīng)注重與整個(gè)工程在各方面的協(xié)調(diào)工作外,工程中重大問題的最終確認(rèn)仍由業(yè)主負(fù)責(zé)。這種模式業(yè)主對(duì)整個(gè)工程負(fù)責(zé),承包商的責(zé)任較小,且風(fēng)險(xiǎn)主要由業(yè)主承擔(dān)。在合同簽訂中應(yīng)盡可能將承包商責(zé)、權(quán)、利很好地結(jié)合起來(lái),充分調(diào)動(dòng)承包商的積極性。

  4、項(xiàng)目管理承包與工程建設(shè)監(jiān)理的區(qū)別

  在國(guó)內(nèi)工程中,根據(jù)業(yè)主管理能力和工程情況,業(yè)主委托了項(xiàng)目管理承包后,也可視情況依據(jù)國(guó)家的有關(guān)規(guī)定再委托工程建設(shè)監(jiān)理,這是不矛盾的。因?yàn)轫?xiàng)目管理承包與工程建設(shè)監(jiān)理在許多方面都存在著本質(zhì)的區(qū)別:

  工程建設(shè)監(jiān)理是以公正的第三方身份開展的工程監(jiān)理活動(dòng),而工程管理的承包商是代表業(yè)主對(duì)工程進(jìn)行管理,承包商的工作不能代替監(jiān)理的職責(zé);監(jiān)理單位是建設(shè)項(xiàng)目管理服務(wù)主體,承包商則代表業(yè)主作為建設(shè)項(xiàng)目管理主體的一部分;監(jiān)理單位對(duì)工程側(cè)重于工程內(nèi)部的三控制、兩管理、一協(xié)調(diào),工程管理的承包商除全面負(fù)責(zé)對(duì)工程過程控制及組織、協(xié)調(diào)等工作外,還要代表業(yè)主負(fù)責(zé)許多外部與內(nèi)部的聯(lián)系、協(xié)調(diào)工作;監(jiān)理工程師必須是經(jīng)政府注冊(cè)的監(jiān)理人員。工程管理僅需掌握專業(yè)知識(shí)并具有相應(yīng)管理經(jīng)驗(yàn)的人員即可勝任,側(cè)重于工程的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。綜上所述,項(xiàng)目管理承包不能代替工程建設(shè)監(jiān)理,反之亦然。

  5、項(xiàng)目管理承包的實(shí)施建議

  項(xiàng)目管理承包因在實(shí)際工程管理中的特殊性,不同于其它的承包形式,有如下建議供大家參考。

  5.1 通過訂立合同,保證項(xiàng)目承包管理工作的順利進(jìn)行

  項(xiàng)目管理承包均應(yīng)根據(jù)《合同法》簽訂承包合同,除明確雙方的權(quán)力和責(zé)任,承包商依據(jù)合同進(jìn)行目標(biāo)控制外,還應(yīng)注意如下幾點(diǎn)。

  由于項(xiàng)目管理承包的重大問題最終確認(rèn)權(quán)在業(yè)主,所以在訂立的合同中,應(yīng)有專門條款明確業(yè)主委托承包商代行業(yè)主管理權(quán)限的內(nèi)容。避免出現(xiàn)施工單位只認(rèn)業(yè)主。而導(dǎo)致承包商無(wú)法正常管理的狀況;合同中應(yīng)明確承包管理的模式、工作的內(nèi)容和合同的起止時(shí)間。如涉及外商的項(xiàng)目,還應(yīng)分別明確工作語(yǔ)言和合同解釋的語(yǔ)言。除上述幾種模式外,也可根據(jù)實(shí)際情況或業(yè)主的要求,由雙方協(xié)商項(xiàng)目管理承包的其它方式;承包商在進(jìn)行管理工作時(shí),應(yīng)嚴(yán)格按照合同中的規(guī)定,履行承包合同中的權(quán)力和義務(wù),按規(guī)定的工作程序進(jìn)行,注意與業(yè)主的協(xié)商聯(lián)系,切勿越俎代庖。在項(xiàng)目管理過程中,應(yīng)按規(guī)定的程序?qū)⑺l(fā)生的重大問題,以書面形式提交業(yè)主進(jìn)行確認(rèn),對(duì)所有問題都應(yīng)留有文字資料備查;在業(yè)主與施工單位簽訂的合同中。應(yīng)明確要求施工單位服從承包商的管理及相應(yīng)的違規(guī)處罰條款。

  5.2 合理確定組織機(jī)構(gòu),充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性

  根據(jù)合同的要求。采用適當(dāng)?shù)慕M織機(jī)構(gòu),充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性,保證工程目標(biāo)控制的順利實(shí)現(xiàn)。

  根據(jù)合同中選擇的承包模式,應(yīng)合理確定項(xiàng)目經(jīng)理部的組成,制定相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制,避免人浮于事,做到發(fā)揮每個(gè)人的積極性;承包商應(yīng)注意提高管理人員的素質(zhì),要求項(xiàng)目經(jīng)理部的人員都應(yīng)具有強(qiáng)烈的服務(wù)意識(shí),想方設(shè)法保證滿足業(yè)主的合理要求,力爭(zhēng)工程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);注意理順業(yè)主、管理承包商和施工單位三者之間的關(guān)系,當(dāng)發(fā)生矛盾時(shí),承包商應(yīng)本著公平、公正的原則進(jìn)行處理。

  5.3 體現(xiàn)出工程管理專業(yè)化在技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)

  在項(xiàng)目管理承包的實(shí)施過程中。一定要體現(xiàn)出工程公司在專業(yè)管理方面的技術(shù)優(yōu)勢(shì),通過先進(jìn)的管理程序和完善的管理手段,實(shí)現(xiàn)對(duì)工程全方位的科學(xué)管理,不斷提高工程管理水平。但同時(shí)也應(yīng)注意以下幾個(gè)問題。

  制定與工程實(shí)際相適應(yīng)的工程管理程序,充分利用自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì),將新技術(shù)、新方法、新經(jīng)驗(yàn)引入工程管理中,對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行專業(yè)化、科學(xué)化和規(guī)范化的管理。

  隨時(shí)了解國(guó)內(nèi)外項(xiàng)目管理的動(dòng)態(tài),不斷完善、充實(shí)、更新管理程序和方法。保證工程管理能順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展,使企業(yè)始終具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

  項(xiàng)目管理承包在工程管理中也涉及到如何對(duì)專有知識(shí)產(chǎn)權(quán)進(jìn)行保護(hù),如不能很好地解決這個(gè)問題,就會(huì)影響企業(yè)在建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

  5.4  采取經(jīng)濟(jì)手段保證工程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

  無(wú)論采用何種模式,在合同中都應(yīng)明確工程管理和控制的目標(biāo),并將目標(biāo)管理與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。獎(jiǎng)罰分明,采取各種激勵(lì)機(jī)制,調(diào)動(dòng)各方面的積極性,做好項(xiàng)目的管理工作。

  6、結(jié)語(yǔ)

  項(xiàng)目管理承包不同于其它形式的總承包工程的運(yùn)作方式。每個(gè)工程都有其特點(diǎn),不可能也沒必要按一成不變的模式來(lái)運(yùn)作,但是工程項(xiàng)目管理承包也有其共性。探討其共性,使我們能夠根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況,選擇合適的承包方案,確定恰當(dāng)?shù)某邪秶,采用正確的工作程序,以減少風(fēng)險(xiǎn),獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益,并通過不斷總結(jié),把項(xiàng)目管理承包工作搞得更好。

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