摘要：工程項目從承包商角度來看，存在著建設周期長，投資數(shù)額大，工作和工序繁多的特點。因此，在施工中，這些因素制約著承包商未來獲取收益的多寡。所以，對工程項目施工進程中風險問題的分析和控制研究，具有重要意義。

　　承包商面臨重要的風險因素主要有：勞力、設備和材料的取得；勞力和設備的生產率；不合格的材料；勞工糾紛；安全；通貨膨脹（總價合同）；承包商的工作能力；變更指令的談判；工程質量；合同延誤；財務控制能力等。風險因素涉及的特點有：不平衡或巨額的現(xiàn)金流；特殊的質量或技術要求；重要的法律或合同要求；重要或敏感的外部環(huán)境。一旦項目涉及以上特點時，就有必要進行風險的分析及有關管理工作。

　　承包商風險控制體制能從根本上使風險發(fā)生的幾率變?yōu)樽钚�，或者使風險帶來的損失變成最少。主要應從以下幾方面入手，一是建立項目經理制為主體的組織體制和建立風險控制秩序；二是建立以風險部門和風險經理為主體的監(jiān)督機制；三是明確風險責任主體，加強目標管理；四是按照風險分擔的原則，合理的分配風險。

　　承包商通過對各個施工過程、潛在風險因素和有關細節(jié)進行科學的管理和控制，將降低風險帶來的損失，提高盈利能力和資本效率。

　　關鍵詞：承包商；風險控制；防范；初探

　　工程項目在施工建設過程中，從承包商角度來看，存在著建設周期長，投資數(shù)額大，工作和工序繁多的特點。因此，在施工中，這些因素制約著承包商未來獲取收益的多寡。建設周期長，各個時期的不可預見因素就會相應增多，與時間相關的外界因素和內部因素的變化都會影響工期的按期完成；投資額巨大，若籌資、付款方式、利率或者有關合同條款發(fā)生變化，就會加大成本，從而減少了承包商的利潤；工作、工序繁多，一旦施工組織不盡合理或者返工，同時發(fā)生索賠，就會極大地影響工程進度、成本和質量，使承包商的利益受損。我國的許多建筑施工企業(yè)作為承包商對風險管理尚處于初步認識和依靠經驗積累，方法上簡單操作，缺少規(guī)范、有效的科學管理程序，抵御風險能力弱。所以，承包商應加強對工程項目施工進程中風險問題的分析和控制研究。

　　一、目前承包商風險管理現(xiàn)狀

　　風險管理最早出現(xiàn)在西方，在風險管理研究方面，西方許多專家曾提出了較為系統(tǒng)的風險管理方法理論，一些企業(yè)集團在風險管理方面也取得了成功的實踐經驗。許多跨國公司都經歷了從單一的信用風險管理，到財務風險管理，發(fā)展到今天的集成風險管理過程。與西方企業(yè)和國內其他先進行（企）業(yè)相比，我國承包商在風險管理上存在不小的差距，風險管理意識和風險管理水平還處在較低的階段，方法上簡單操作，缺少規(guī)范、有效的科學管理程序，抵御風險能力弱。具體表現(xiàn)在：

　　（一）缺乏規(guī)范的風險管理信息系統(tǒng)

　　絕大多數(shù)承包商未能建立起全面、完善的風險管理信息系統(tǒng)，對于投標項目投標前的可行性分析不夠，對潛在的投標對象估計不足，有項目就去投標，中標率很低。對項目施工過程中不斷發(fā)生的各種變化估計不足，因而風險到來時不能及時做出有效的反應并做出合理的調整。由于缺乏全面、可靠的數(shù)據(jù)支持，經常憑經驗臨時決策處理風險，管理成效低。

　　（二）風險管理機制不健全

　　國內大多數(shù)承包商對風險管理沒有明確的定位，在企業(yè)和項目部的組織結構設置上未考慮風險管理部門和職能，缺乏專職部門和人員來履行風險管理職責。企業(yè)內部風險機制不健全，使得化解、抵御風險的能力差，增加了組織結構的運行風險。

　�。ㄈ�）風險管理意識不強

　　我國承包商和施工項目管理者的風險意識不強，對風險管理的重要性認識不足，沒有把其作為項目管理的重要內容。盡管有一些風險管理的措施，但僅限于一些工程質量、進度、安全等方面的保證措施，缺乏系統(tǒng)性和明確的風險管理目標，分布于施工組織設計和施工技術方案等文件，沒有正式的項目風險管理。高層管理人員往往注重業(yè)務量，忽視施工技術的管理，更缺乏專業(yè)風險管理。

　　二、承包商面臨的風險

　　工程承包風險，是指工程實施結果相對于預期的結果的變動程度，即承包商預期收益的變動程度。工程承包風險的起因是由許多不確定因素造成的。如果在投標和工程實施過程中，不考慮風險因素，就會加大實際成本而導致利潤降低甚至虧損。但是，過多地把潛在風險因素的可能費用轉移到投標標價的成本中去，又會使失標的幾率大大增加。因此，要想獲取目標預期利潤，必須正確地考慮工程承包風險。

　　對于承包商而言，重要的風險因素主要有：勞力、設備和材料的取得；勞力和設備的生產率；不合格的材料；勞工糾紛；安全；通貨膨脹（總價合同）；承包商的工作能力；變更指令的談判；工程質量；合同延誤；財務控制能力；工程實際數(shù)量。

　�。ㄒ唬╋L險分類

　　為了便于風險分析和風險的防范處理，筆者從工程風險是否可以計量的角度對風險進行分類，以便為不同風險的防范采取相應的對策。

　　工程風險的分類主要基于風險防范和風險處理，是定性的相對的，主要分為可計量風險、非計量風險和合同風險三類。從性質上分析，可計量風險屬于技術性風險，是常規(guī)性的不可避免的風險，包括勞力、設備和材料的取得；勞力和設備的生產率；不合格的材料；勞工糾紛；通貨膨脹（總價合同）；財務控制能力；工程實際數(shù)量。非計量風險屬于非技術性風險，發(fā)生的概率較小，是非常規(guī)性風險，包括經濟風險、政治風險、不可抗力風險、安全；承包商的工作能力；變更指令的談判；工程質量等。合同風險屬于非技術性風險，因為工程合同包含著多種難以界定的變量因素，這些因素都能構成項目的風險，同時工程合同中包含了大量的技術性條款。因此，對工程合同的風險分析既有定量分析又有定性分析。

　　（二）風險特點

　　這些風險因素涉及的特點有：不平衡或巨額的現(xiàn)金流；特殊的質量或技術要求；重要的法律或合同要求；重要或敏感的外部環(huán)境。一旦項目涉及以上特點時，就有必要進行風險的分析及有關管理工作。

　　三、風險防范措施

　　承包商風險控制體制是關鍵。只有體制問題解決了，才能從根本上使風險發(fā)生的幾率變?yōu)樽钚�，或者使風險帶來的損失變成最少。這主要應從以下幾個方面入手：

　　（一）企業(yè)制度保障，建立風險控制秩序

　　承包商的管理制度和組織形式的合理性是風險控制的基礎，工程承包企業(yè)必須建立靈活務實的制度和組織形式。一般而言，承包風險的發(fā)生除了不可抗力之外，主要原因就是承包企業(yè)制度不健全和工作秩序混亂造成的。表現(xiàn)在管理出現(xiàn)盲區(qū)，決策得不到執(zhí)行，權力交叉，工作推諉，責任不明，秩序混亂。因此，有必要在公司的組織形式和管理制度上進行適合本企業(yè)的創(chuàng)新，以提高公司的活力；同時，建立明晰和井然的工作秩序，使決策得以順利、有效地實施。適用的組織形式應以矩陣式項目經理制為主體，設立相應的風險管理部門，但管理跨度和管理層次不宜太多，應與公司發(fā)展規(guī)模相適應。此外，建立內部風險保護基金，以降低承包商運營風險，提高總體收益。

　　以投標過程為例，制訂決策和營銷兩個層面的管理辦法，規(guī)范工作流程；建立營銷部門作為主要實施者的多部門的聯(lián)合體；通過可行性論證形成報告；由決策層決策并實施的管理模式。

　　控制要點表現(xiàn)在：

　　一是營銷部門要充分研究招標文件。對工程范圍、有關付款條件等直接與承包人經濟利益密切有關的條款要仔細推敲，必須會同相關部門在報價、工程質量、項目成本、資金回收等相關方面作可行性分析。如果對招標文件分析不透，盲目投標，很可能就會給墊資施工帶來巨大風險。

　　二是合同管理部門協(xié)同財務部門對建設單位資信特別是首度合作的建設單位進行嚴格的資信調查，包括開發(fā)項目的真實性和建設單位的注冊情況（注冊資金的額度是對外承擔責任能力的基礎）、項目資金的來源以及到位情況、既往經營業(yè)績、履約能力以及社會信譽等各方面情況的調查。

　　三是決策層從程序和實體兩個方面把好簽約質量關。程序上要求就是對簽約權的行使要有規(guī)范化的操作流程，實體上要求就是要對合約條款作綜合評審，防止人人跑經營、個個都簽約，難以保證簽約質量，給企業(yè)帶來很大的風險。因此，簽約權的行使必須集中到法人層次，對施工企業(yè)授權代理人要有嚴格的資格要求，在程序上保證簽約的規(guī)范。實體上要做好合約條款的評審工作。根據(jù)合同標的和項目風險大小，由企業(yè)內部相關部門對合同條款進行逐條評審，重大項目應由企業(yè)組成合同評審委員會，針對合同中存在的問題提出修改意見，提出解決問題的辦法。

　　（二）建立以風險部門和風險經理為主體的監(jiān)督機制

　　參照國外成熟的風險控制經驗，在承包商實施施工過程中建立風險部門，并設立風險經理。其作用是對項目的潛在風險進行分析、控制和監(jiān)督，并制定相應的對策方案，為決策者提供決策依據(jù)。風險經理直接對承包商負責。另外風險經理的工作可以延展到公司運營的整個過程，既可以延伸到單個項目投標報價前期準備和控制及實施工作，也可以圍繞整個公司把握建筑市場脈搏進行階段性管理。階段性風險管理是針對項目的前期經營招標、中期實施、后期總結和處理三個階段，進行的有效控制和根據(jù)相應風險決策而實行的動態(tài)前瞻式管理。

　　例如：實行風險部門經理委派制，并定位在項目副經理的地位，賦予他特定的職責權限，由公司直接領導，不受項目經理的行政干預，讓他們能夠在職責范圍內開展風險防范和預警工作。風險經理一般都是由有較豐富的風險管理經驗，且掌握風險識別、控制技術的人員擔任；風險經理不僅要承擔合同審批的職責，且要承擔資產質量的動態(tài)監(jiān)控的職責；在審批方式上實行項目經理與風險經理“雙簽”審批制度；采取授權到個人的授權管理方式；采取垂直管理的管理方式。

　　（三）明確風險責任主體，加強目標管理

　　承包風險管理的關鍵點，在于確立風險責任主體及相關的責任、權利和義務。有了明確的責任、權利和義務，工作的廣度、寬度和深度就一目了然，易于監(jiān)督和管理。首先，定崗、定責，即確定崗位的數(shù)量及相應的任務和責任，但崗位和責任的確定又是靈活的，根據(jù)工程項目的進展或需要相應的變化。其次，進行目標管理。根據(jù)前面確定的責任、權利和義務，列出規(guī)范化表格，同時對應進行計劃工作，使責任人明確工作的內容、性質、方法、期限、應變策略、檢查人和向誰負責等事項。

　　以合同履約管理為例。經營管理部門要加強合同控制和經營承包管理工作，充分認識到履約管理是一種涉及到工程進度控制和各項基礎管理的綜合治理工程，制訂合同履約管理辦法、經營承包管理等辦法并建立監(jiān)督考核制度，建立起合同實施的透明化流程；項目經理部負責深化中間結算，強調工程進度款的中間結算，在竣工后按照合同約定及時辦理竣工結算。收集并整理好原始憑據(jù)，抓緊建設方實物供料的結算和已付工程款的核對，為竣工結算創(chuàng)造條件；工程竣工后28天內向業(yè)主遞交工程竣工報告及竣工驗收資料；發(fā)包人確認后的28天內，承包人向發(fā)包人遞交結算報告；發(fā)包人逾期不結算的承包人應當向其發(fā)出催款函。當竣工拖欠一旦發(fā)生，清理催討要落實責任制，并輔以對責任人考核的獎罰激勵措施。

　　（四）按照風險分擔的原則，合理的分配風險

　　明確的風險政策可以使企業(yè)風險發(fā)生的可能性和影響都落在風險容忍度之內。從工程整體效益的角度出發(fā)，最大限度地發(fā)揮各方面的積極性。因為項目參加者如果都不承擔任何風險，則他也就沒有任何責任，當然也就沒有控制的積極性，就不可能搞好工作。因此只有讓各方承擔相應的風險責任，通過風險的分配以加強責任心和積極性，達到能更好地計劃與控制。但同時應注意承擔者應該擁有預測、計劃、控制的條件和可能性，有迅速采取控制風險措施的時間、信息等條件，只有這樣，參與者才能理性地承擔風險。通過轉嫁風險或與他人共擔風險，把風險發(fā)生的可能性降低到管理當局的可容忍之內。

　　如墊資風險和工程款回收，一是針對業(yè)主，可以與其先簽訂成本價回購房合同，后針對回購房合同簽訂補充協(xié)議，明確購房不是目的，待建設單位工程款還清后釋放回購房。也采取其他擔保措施，防止業(yè)主在施工過程中完全銷售建筑物，使得施工企業(yè)無法行使優(yōu)先受償權；對已經發(fā)生的拖欠應允許將拖欠款置換業(yè)主的生產要素，如業(yè)主的產品、機電設備、庫存材料、房地產、股票、第三方債務的追索權等。以以股抵款、以債抵款、以物抵債等方式進行債務清理。二是針對分包商、材料商，可以與其在合同管理上落實招投標，合理轉嫁資金風險，在所有分包和材料風險采購付款條件中都寫明業(yè)主付款后，再按業(yè)主付款比例付款，風險共擔，降低資金風險和管理風險。

　　除了以上幾個方面，承包商還應積極尋求回避風險的新辦法，利用國際上有效的風險回避和管理手段，以降低公司運營成本。此外，對于現(xiàn)有承包市場的調適和開拓新的市場，也不容忽視。新市場的建立一般是以新的施工技術和新型建造材料的推廣為契機，所以，承包商要充分利用新技術、新材料和新工藝帶來的機遇，開拓新市場，從而引導需求。

　　因此，承包商對工程風險的控制，應以企業(yè)制度的創(chuàng)新為基礎，通過設立風險管理部門、風險經理和風險保護基金，建立相應階段的動態(tài)前瞻性決策機制，以目標管理為主要形式，對各個施工過程、潛在風險因素和有關細節(jié)進行科學的管理和控制，以降低風險帶來的損失，提高盈利能力和資本效率。這樣，承包商才能在競爭日趨激烈的未來建筑市場確保不敗，無論是面對建筑業(yè)的繁榮期還是蕭條期，始終保持企業(yè)的活力。