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淺析勘測設(shè)計企業(yè)的項目管理模式

2010-05-27 10:20  中國工程管理網(wǎng)  【  【打印】【我要糾錯】

  摘要:在國內(nèi)勘測設(shè)計行業(yè),真正實(shí)行項目管理或?qū)嵭许椖抗芾砜冃Ш芎玫钠髽I(yè)并不多。文章綜合分析了目前我國勘測設(shè)計企業(yè)項目管理現(xiàn)狀及存在問題,為勘測設(shè)計企業(yè)如何運(yùn)用項目管理等問題提出解決方法。

  關(guān)鍵詞:勘測設(shè)計;企業(yè);項目管理;多元結(jié)構(gòu);職業(yè)化

  一、國內(nèi)勘測設(shè)計企業(yè)項目管理現(xiàn)狀

 。ㄒ唬╉椖抗芾淼母拍罴皟(nèi)容

  項目管理協(xié)會將項目定義為:“為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)而進(jìn)行的一種臨時性的工作。”項目的形式多種多樣,但歸結(jié)起來,其都有一個共同的實(shí)質(zhì),即時間、成本、績效三者之間的平衡關(guān)系———要在預(yù)定的時間內(nèi),花費(fèi)較少的成本,以達(dá)到一定的績效目標(biāo),這三者構(gòu)成一個系統(tǒng),與外部的某個實(shí)體發(fā)生關(guān)系,即我們通常所說的客戶,因為項目所要提交的產(chǎn)品和服務(wù)都是要交付給客戶的。項目有以下一些特性:目的性;生命周期性;相互依賴性;獨(dú)特性;沖突性。市場經(jīng)濟(jì)的高度發(fā)達(dá),使人們對產(chǎn)品和服務(wù)獨(dú)特性方面的要求越來越高,對提供產(chǎn)品和服務(wù)的時間上的要求越來越短,而傳統(tǒng)的管理模式,如泰勒的科學(xué)管理、福特公司的專業(yè)化分工、日本的全面質(zhì)量管理等,強(qiáng)調(diào)的都是對同質(zhì)化的生產(chǎn)作業(yè)的統(tǒng)一嚴(yán)密管理,在某些方面固然有其特有的優(yōu)勢,但在應(yīng)對客戶不斷“蔓延”的需求時,卻已顯得力不從心。而項目管理強(qiáng)調(diào)的是每一產(chǎn)品和服務(wù)都是一個項目,都有其獨(dú)特性和周期性及外部開放性,必須以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來對待。

  和傳統(tǒng)的管理理論一樣,項目管理的要素也無非以下方面:決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。但在每一要素中,項目管理都有其新內(nèi)容。項目管理中的決策者不一定都是領(lǐng)導(dǎo)者,項目也可以由任何人發(fā)起。項目計劃的制訂更加講究系統(tǒng)性和協(xié)調(diào)性,對進(jìn)度的要求更嚴(yán)格。項目組織突破了傳統(tǒng)的直線型或事業(yè)部型等模式,開創(chuàng)了矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型等新型的組織結(jié)構(gòu)。項目經(jīng)理是一個特殊的領(lǐng)導(dǎo)者,也許權(quán)、責(zé)、利不對稱,但仍要協(xié)調(diào)和整合好各種關(guān)系和活動,以達(dá)成項目目標(biāo)。項目的控制強(qiáng)調(diào)對資源的優(yōu)化配置,運(yùn)用運(yùn)籌學(xué)的方法來安排進(jìn)度,并采用管理信息系統(tǒng)來監(jiān)控項目流程?傊陧椖抗芾淼母鱾要素中,都貫穿了一個理念:項目是一個系統(tǒng),其所有的外部輸入(項目發(fā)起、資源配置等)都必須在系統(tǒng)內(nèi)得到優(yōu)化,產(chǎn)生1+1>2的協(xié)同效應(yīng),并轉(zhuǎn)化為良好的外部輸出(項目績效目標(biāo)達(dá)到、與客戶關(guān)系好導(dǎo)致市場地位鞏固等)。

  (二)項目管理對勘測設(shè)計企業(yè)的適用性

  項目管理的實(shí)踐證明:絕大多數(shù)的組織在使用這一方法的過程中改善了控制工作和客戶關(guān)系,一些組織還降低了成本,提高了質(zhì)量,再者,相對于未實(shí)行項目管理的組織,實(shí)行項目管理的組織部門之間的關(guān)系更協(xié)調(diào),員工士氣更高。

  勘測設(shè)計企業(yè)是一種服務(wù)型企業(yè),其與服務(wù)的購買方(勘測設(shè)計項目的甲方)之間是一種典型的客戶關(guān)系,勘測設(shè)計企業(yè)與客戶之間的關(guān)系好壞,影響到其在勘測設(shè)計市場上的口碑。所以勘測設(shè)計企業(yè)要鞏固和擴(kuò)大其市場地位,戰(zhàn)略重點(diǎn)必須放在保持與各層次客戶的長期良好合作關(guān)系上,否則就承攬不到大量的設(shè)計項目,利潤增長就無從談起。而要形成和保持與客戶之間的長期良好關(guān)系,就必須在完成勘測設(shè)計項目的工期和質(zhì)量方面相對于同業(yè)競爭對手有一定優(yōu)勢。這就必須依靠項目管理,所以,對于以項目驅(qū)動為特點(diǎn)的勘測設(shè)計企業(yè)而言,項目管理的水平高低直接影響到企業(yè)的市場地位及競爭戰(zhàn)略。

  (三)國內(nèi)勘測設(shè)計企業(yè)項目管理現(xiàn)狀

  從組織結(jié)構(gòu)方面來看,國內(nèi)勘測設(shè)計企業(yè)的項目管理模式大致可以分為以下幾類:

  1.直線型項目管理:項目的發(fā)起及與客戶之間的聯(lián)絡(luò)由企業(yè)內(nèi)的計劃或經(jīng)營部門來完成,然后把項目分解到不同的職能部門,資源的配置及進(jìn)度、質(zhì)量控制由職能經(jīng)理來完成,F(xiàn)在國內(nèi)多數(shù)勘測設(shè)計企業(yè)的項目管理采用這種模式;

  2.矩陣型項目管理:為一種二元組織結(jié)構(gòu),項目人員來自各個不同的職能部門,在參加項目期間內(nèi)由項目經(jīng)理統(tǒng)一指揮,但在組織關(guān)系上仍然隸屬于原職能部門,接受雙重領(lǐng)導(dǎo);

  3.事業(yè)部型項目管理。 類似于施工企業(yè),勘測設(shè)計企業(yè)內(nèi)除了各職能部門外,常設(shè)幾個項目部或子公司,項目由某個項目部獨(dú)立或幾個項目部合作完成。每個項目部內(nèi)由多種專業(yè)的人員組成,項目經(jīng)理一般由項目部的領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)。壟斷行業(yè)的勘測設(shè)計企業(yè),如鐵路、公路、電站等,一般都采用這種管理模式。無論采用那種組織形式,其共有的通病是:未能完全根據(jù)自身特點(diǎn)設(shè)計本企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),移植現(xiàn)象較普遍,市場適應(yīng)性較差;管理層級沒有真正降低,扁平化程度不夠。

  國內(nèi)勘測設(shè)計企業(yè)的項目經(jīng)理或項目負(fù)責(zé)人有的由計劃經(jīng)營部門內(nèi)的人員擔(dān)任,有的由某個專業(yè)領(lǐng)域的專家來擔(dān)任,前者對技術(shù)方面知之甚少,后者缺乏對項目管理理念、方法的深刻認(rèn)識。

  勘測設(shè)計企業(yè)電腦普及利用率很高,但真正利用計算機(jī)管理信息系統(tǒng)對項目進(jìn)行監(jiān)督、跟蹤、控制的企業(yè)并不多見。有的單位也購買了信息系統(tǒng)軟件,但僅停留在技術(shù)資料共享、收發(fā)郵件等低層次。

  二、現(xiàn)狀成因分析

 。ㄒ唬┦袌霏h(huán)境

  國內(nèi)勘測設(shè)計企業(yè)都是脫胎于計劃經(jīng)濟(jì)時期,或享受行業(yè)壟斷保護(hù)的時間較長,受計劃經(jīng)濟(jì)影響,許多企業(yè)現(xiàn)在對勘測設(shè)計項目的管理還采用的是生產(chǎn)作業(yè)式的管理方式。個別企業(yè)進(jìn)入市場后引進(jìn)了項目管理,但引進(jìn)的時間都不長,還未積累起適合勘測設(shè)計項目管理自身特點(diǎn)的豐富經(jīng)驗。在市場壁壘完全放開及加入WTO后,勘測設(shè)計市場的競爭更加激烈,許多勘測設(shè)計企業(yè)舊有的項目管理體制與不斷變化的市場環(huán)境之間的矛盾凸現(xiàn)出來。

  (二)行業(yè)特點(diǎn)

  勘測設(shè)計項目有下列特點(diǎn):

  1.客戶要求多樣性,不確定性因素較多;

  2.成本控制因素較少,工期要求較嚴(yán)格;

  3.項目規(guī)模變化較大;

  4.對人力資源要求較高。正因為上述特點(diǎn),使得勘察設(shè)計企業(yè)的項目管理與施工、研發(fā)的項目管理相比,既有共同點(diǎn),又有差異性。而許多勘測設(shè)計企業(yè)的現(xiàn)有項目管理體制都是模仿施工或研發(fā)企業(yè),自生性較差,先天不足。

 。ㄈ﹥(nèi)部環(huán)境

  勘測設(shè)計企業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)層或項目經(jīng)理大多是工程師出身,技術(shù)技能較強(qiáng),但人際技能和概念技能較差。而項目經(jīng)理要整合各種關(guān)系和活動,必須又懂技術(shù),又懂外交。在勘測設(shè)計企業(yè)內(nèi)部普遍有一種傾向:重管理,輕技術(shù),這和市場經(jīng)出身,技術(shù)技能較強(qiáng),但人際技能和概念技能較差。而項目經(jīng)理要整合各種關(guān)系和活動,必須又懂技術(shù),又懂外交。在勘測設(shè)計企業(yè)內(nèi)部普遍有一種傾向:重管理,輕技術(shù),這和市場經(jīng)濟(jì)的觀點(diǎn)是相孛的。

  三、對策分析

 。ㄒ唬┙M織織結(jié)構(gòu)

  根據(jù)系統(tǒng)論的觀點(diǎn),系統(tǒng)與系統(tǒng)之間既有共性,又有差異性,每個系統(tǒng)都有最適合自身特性的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。這個原理同樣適用于項目管理,因為每個勘測設(shè)計項目都自成系統(tǒng)。假設(shè)對其建立一個系統(tǒng)函數(shù),那么項目的組織結(jié)構(gòu)對于項目的規(guī)模、涉及專業(yè)種類、主體專業(yè)、工期等外部輸入變量及人力資源發(fā)揮度(特指對參加項目的人員數(shù)量、能力、積極性發(fā)揮等情況的綜合評價指數(shù))等變量來說就是制約性變量。用數(shù)學(xué)公式表達(dá)為:E=s.f(p,r,q)。其中E=項目績效,P=外部變量,r=人力資源發(fā)揮度,q=其它變量,s=項目組織結(jié)構(gòu),f=函數(shù)。項目組織結(jié)構(gòu)是項目系統(tǒng)中的“硬件”,如果硬件和軟件不匹配,即使軟件再好,系統(tǒng)的整體效率也無從發(fā)揮。實(shí)踐證明:用同樣一個組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行項目管理,勘測設(shè)計收入在50萬以下的項目和收入在500萬以上的項目的管理效率有著天壤之別。所以,對于多元化的市場而言,多元化、彈性化的組織結(jié)構(gòu)才是最好的選擇?睖y設(shè)計企業(yè)必須把組織機(jī)構(gòu)變革作為推動企業(yè)利潤增長的恒久動力,才能在瞬息萬變的市場環(huán)境中立于不敗之地。

  (二)項目經(jīng)理

  同樣的,在項目系統(tǒng)函數(shù)里,人力資源發(fā)揮度變量也是一個關(guān)鍵變量,在外部變量和組織結(jié)構(gòu)變量(通常這兩個變量對單個項目而言是常量)不變的前提下,項目績效對其的依賴是很大的。而在人力資源子函數(shù)里,項目經(jīng)理是一個關(guān)鍵且可控的變量,F(xiàn)代項目管理對項目經(jīng)理或項目負(fù)責(zé)人的要求很高,合格的項目經(jīng)理不僅要有一定技術(shù)背景,而且要具備較強(qiáng)的客戶溝通能力和領(lǐng)導(dǎo)能力,單純技術(shù)出身的工程師們是很難做到這一點(diǎn)的?睖y設(shè)計企業(yè)必須改變目前從事項目管理人員素質(zhì)不夠全面的狀況,培養(yǎng)一批能勝任勘測設(shè)計行業(yè)項目管理的職業(yè)經(jīng)理人隊伍,才能實(shí)現(xiàn)真正意義上的現(xiàn)代項目管理。

  四、結(jié)論

  項目管理是一個系統(tǒng)工程,牽扯到的因素特別多。在國內(nèi)目前大多數(shù)勘測設(shè)計企業(yè)還未完全建立起現(xiàn)代企業(yè)制度、人員觀念還未完全轉(zhuǎn)變的大背景下,要在行業(yè)內(nèi)普遍提高項目管理水平是一件很困難的任務(wù)。但就企業(yè)自身來說,筆者的上述建議還是基本可行的,如果不在內(nèi)部挖潛上下工夫,只希望外部環(huán)境趨好,那無異于天上掉餡餅,到市場競爭激烈的時候就徒有驚呼“狼來了”。

延伸閱讀:項目 管理 模式
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