成本企劃作為一種全新的成本管理模式，以不同的視角，可以得出許多不同的啟示。限于資料，筆者根據(jù)拙見談?wù)勔韵聨�點(diǎn)。

　　啟示之一：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是成本管理創(chuàng)新的一大動(dòng)力源。因此，如何引導(dǎo)和運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制，應(yīng)成為宏觀和微觀兩個(gè)層次都必須考慮的問題。在此方面，邯鋼的成本管理為我們創(chuàng)造了一個(gè)成功的典范。

　　啟示之二：組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新應(yīng)體現(xiàn)權(quán)變思想，以應(yīng)付變化，使企業(yè)發(fā)生變化；企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)的文化塑造，具有戰(zhàn)略意義。企業(yè)文化是一個(gè)磁場(chǎng)，具有同心力的作用，能夠引導(dǎo)和同化不同的個(gè)人價(jià)值取向指向企業(yè)的共同目標(biāo)。成本管理需要全員參與，不是個(gè)人所為能及的事情。在企業(yè)文化大背景之下嵌入成本文化具有水到渠成之功效，使得成本意識(shí)的萌發(fā)具有自發(fā)性、積極性，從而起到成本管理的思想開路的作用。尤其是處于社會(huì)的轉(zhuǎn)型期中，個(gè)人所受的文化沖突影響正在潛移默化地發(fā)生作用，因此塑造企業(yè)的文化磁場(chǎng)以順應(yīng)時(shí)代的轉(zhuǎn)變將是重中之重。

　　啟示之三：成本企劃以目標(biāo)成本計(jì)算的形式將成本降低活動(dòng)上溯至產(chǎn)品生命周期的源頭，這就意味著，成本降低活動(dòng)已不僅僅局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過程，除了成本企劃將成本降低的視點(diǎn)轉(zhuǎn)移至產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開發(fā)之外，筆者認(rèn)為，這個(gè)視點(diǎn)還可下滑至產(chǎn)品的使用過程。

　　一般而言，企業(yè)都比較重視產(chǎn)品的售后服務(wù)。不可否認(rèn)，產(chǎn)品的售后服務(wù)對(duì)于企業(yè)穩(wěn)定和吸引顧客源、樹立良好形象以產(chǎn)生口碑效應(yīng)促進(jìn)銷售具有不可忽視的作用。然而，從成本的角度來重新審視售后服務(wù)這一活動(dòng)時(shí)，不難得出：良好的售后服務(wù)一般引致高額的期間費(fèi)用，從而減少了當(dāng)期利潤(rùn)，也就是說，售后服務(wù)吸收了一部分當(dāng)期利潤(rùn)。從這一意義而言，較少的售后服務(wù)活動(dòng)能夠引起當(dāng)期利潤(rùn)較少的降低，因而也應(yīng)當(dāng)受到成本降低的關(guān)注。

　　既然售后服務(wù)具有如上所述的雙刃效應(yīng)，因此如何發(fā)揮其正面效應(yīng)、規(guī)避其負(fù)面效應(yīng)便成為企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略和策略問題。筆者認(rèn)為，可從以下兩方面入手對(duì)此問題加以考慮：①加強(qiáng)質(zhì)量管理，降低質(zhì)量成本。售后服務(wù)的一部分原因在于產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，因而產(chǎn)品使用過程中質(zhì)量問題倍出。筆者認(rèn)為售后服務(wù)成本可以作為質(zhì)量成本的一部分通過加強(qiáng)企業(yè)的質(zhì)量管理來降低或削減；②將顧客作為企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略資源加以對(duì)待。在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開發(fā)階段，充分利用顧客的消費(fèi)需求信息優(yōu)勢(shì)設(shè)計(jì)和開發(fā)產(chǎn)品，以推進(jìn)差別化戰(zhàn)略的實(shí)施；在產(chǎn)品的使用階段，對(duì)顧客進(jìn)行培訓(xùn)，以便于顧客更好地使用企業(yè)的產(chǎn)品，降低產(chǎn)品的使用成本。當(dāng)然培訓(xùn)成本應(yīng)與售后服務(wù)成本相比較，以孰低作為兩者取舍的標(biāo)準(zhǔn)。

　　啟示之四：成本企劃作為圖紙上的成本降低活動(dòng)實(shí)質(zhì)上與“模擬市場(chǎng)。成本否決”有異曲同工之效。“模擬市場(chǎng)。成本否決”是我國(guó)邯鋼成本管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，其基本模式是市場(chǎng)、倒推、全員、否決，即從產(chǎn)品在市場(chǎng)上能被接受的價(jià)格開始，從后向前一個(gè)工序一個(gè)工序剖析其潛在效益，最終核定出先進(jìn)合理的目標(biāo)成本；將目標(biāo)成本指標(biāo)層層分解，使全廠每個(gè)職工都承擔(dān)一定的成本指標(biāo)，實(shí)行全員全過程的成本管理；完不成成本指標(biāo)，即使其他指標(biāo)完成得再好，當(dāng)月獎(jiǎng)金也要全部否決，連續(xù)完不成成本指標(biāo)，還要否決內(nèi)部升級(jí)。由上可看出，“模擬市場(chǎng)。成本否決”中的目標(biāo)成本核定→層層分解、落實(shí)下達(dá)與成本企劃的目標(biāo)成本設(shè)定→分解→達(dá)成基本相似，只不過前者是以逆序方式完成目標(biāo)成本的分解、下達(dá)，而后者是在產(chǎn)品工序的源頭——企劃階段完成目標(biāo)成本的分解、達(dá)成。另外，后者由于已在設(shè)計(jì)圖紙上進(jìn)行了一次成本降低的預(yù)演，因此有利于確保和指引實(shí)際生產(chǎn)過程中的成本降低，而前者在目標(biāo)成本核定之后直接進(jìn)入生產(chǎn)過程，雖然生產(chǎn)過程中成本降低有目標(biāo)成本指引，但如何降低多少含有幾分盲目性。筆者認(rèn)為，這一差異是兩者的本質(zhì)差別，也是又一可資我國(guó)企業(yè)成本管理的借鑒之處。