集團公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度后，在公司內(nèi)部推行資金統(tǒng)一管理，統(tǒng)一調(diào)度，統(tǒng)一借貸的統(tǒng)調(diào)統(tǒng)籌和資金有償占用制度。

　　以成本管理為核心

　　河南豫光金鉛集團有限責(zé)任公司在近幾年的企業(yè)管理工作中始終堅持把財務(wù)管理工作放在首位，通過建立內(nèi)部銀行結(jié)算機制，實行資金統(tǒng)一管理，努力探索以資金管理為紐帶，成本管理為核心的財務(wù)管理辦法，初步建立了適應(yīng)市場的企業(yè)理財機制。

　　在集團公司內(nèi)部推行模擬市場實施目標(biāo)成本管理

　　由于近幾年集團公司規(guī)模擴張和多元化經(jīng)營，1997年，公司以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為契機，對原有的生產(chǎn)車間及輔助生產(chǎn)單位改制為獨立核算、自負(fù)盈虧的分廠，將各單位從以前的成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行模�模擬法人管理。今年細(xì)化成本指標(biāo)的分解，加大基層單位的責(zé)任，同時在工資分配上給予更多的自主權(quán)，實行分層管理，較好地增強了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的靈活性與適應(yīng)性。

　　改為利潤中心后，各分廠每月向集團公司財務(wù)處編制資產(chǎn)負(fù)債表和損益表，并且各單位的收入與其內(nèi)部利潤掛鉤，壓力與動力相結(jié)合，促使各單位從原先的公司要我做轉(zhuǎn)變?yōu)槲乙�做，從關(guān)心完成各單項經(jīng)濟指標(biāo)上升到關(guān)心分廠的總體效益，從而明顯提高了運行效率，提高了材料利用率，降低了管理費用。實施模擬市場管理后管理者和員工的市場意識、成本觀念、效益觀念都有較大增強。