LEYTE-BOHOL聯(lián)網(wǎng)工程位于菲律賓中部VISAYA地區(qū)的LEYTE、BOHOL和CAMOTES島上，新建138千伏線路約114KM、新建和擴建變電所八個、2個微波中繼站，合同工期為十三個月，合同總施工金額達(dá)400多萬美元（不含設(shè)備），是我公司迄今為止所承攬的國外工程合同金額最大的一個。工程自2003年4月正式開工以來，0309菲律賓項目部全體施工人員克服文化、語言、生活習(xí)慣等種種困難，對工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度及資金使用等都進(jìn)行了卓有成效的控制，最終全面完成公司制訂的各項工程目標(biāo)。

　　一、0309項目管理中推行、加大本土化的原因

　　1、文化、環(huán)境差異給我們項目管理工作造成巨大的困難。

　　西方學(xué)者一致認(rèn)為，在跨國公司進(jìn)入一個全新的國外市場，從管理上所面臨的最大困難是文化、環(huán)境差異，并由此引起的管理困境。我們公司從自己非常熟悉的國內(nèi)電建市場，打入到相對陌生的菲律賓市場，從管理上所面臨的最大困難也是文化、環(huán)境差異。文化、環(huán)境的差異主要分為四個層次。層次1：沒有文化、環(huán)境上的差異，兩個國家語言也相同；如美國和加拿大。層次2：很小的文化、環(huán)境差距，具有相同的語言；如美國與英國。層次3：中等程度的文化、環(huán)境差距，相同的文化淵源，不同的語言；如中國與日本，享有共同的儒家文化，但是語言不同，文化、環(huán)境差異還是比較大的。層次4：大的文化、環(huán)境差距，不同的文化的淵源，不同的語言；如中國與美國。

　　一國文化、環(huán)境的形成往往與其歷史、語言、地理、宗教等因素有著千絲萬縷的關(guān)系。

　　從文化淵源上來看，雖說菲律賓有一定的儒家文化淵源，但從整體上來說它受西方文明影響為深，曾和很多當(dāng)?shù)厝A人聊天，他們都已入天主教，雖對儒家文化有認(rèn)同但已相去甚遠(yuǎn)了。從語言上看，菲律賓和中國差別更大，完全是不同的語系，雖說有大量的華人存在，但會說華語很少。菲律賓曾受過西班牙人、中國人、日本人、美國人的統(tǒng)治與侵略，各種文化混雜，既受東方的儒家文化，又受西方希臘文化的影響�？梢哉f菲律賓是多元文化相交雜，但由于菲律賓的語言為Tagalogue語，和西班牙語為一個語系，菲律賓人在文化上更容易親近西方；菲律賓人篤信天主教，宗教在菲律賓的政治生活中扮演非常重要的角色，但由于天主教本身的原因，使菲律賓人比較死板，缺少變通；菲人非常崇尚美國，以去過美國或在美國有親戚為極大的榮耀。所以在我們眼中的菲律賓人，他們既有西班牙人懶散，又有美國人的驕傲，既有天主教的死板不知變通，又有菲律賓人所特有的反應(yīng)緩慢的特點。所有這些文化、環(huán)境的差異都對我們的管理工作造成了巨大的困難。

　　2、項目管理人員少，但工程涉及點、面廣，工作量大。

　　作為我公司有史以來最大的海外工程，項目管理人員的數(shù)量卻是捉襟見肘。由于點多面廣，線路有110多公里，變電有11個點，如此巨大的工作量對我們的項目管理工作提出一個很高的要求。如何用有限的管理人員，投入到如此龐大施工管理工作中，并產(chǎn)出較高的效益，需要我們在管理上要積極創(chuàng)新，不能照抄、照搬國內(nèi)的施工管理經(jīng)驗。

　　由上述分析我們可以看出，菲律賓與中國文化淵源差異很大，又是不同的語言，屬于上面所說的文化、環(huán)境差異最大的一層；而管理人員的缺少更給我們帶來了巨大的壓力與困難。為了解決這一系列矛盾，菲律賓0309工程項目部開拓創(chuàng)新，對在國際工程管理上遇到的這些全新困難，不斷嘗試、創(chuàng)新，采用管理本土化的方法，終于圓滿的解決了這一系列的難題，并積累了寶貴的經(jīng)驗。

　　二、0309項目如何實施、深化本土化管理

　　1、施工力量本土化

　　為了減少施工成本、解決海外施工中種種困難，我們把線路的基礎(chǔ)、立塔、架線、變電土建部分實行分包，讓本地人來進(jìn)行施工管理，我們進(jìn)行總體上的管理。這在我們公司的海外施工歷史上是第一次。由于菲律賓人與中國人文化、環(huán)境上的巨大差異，使我們對分包商的管理過程中遇到一系列的矛盾。

　　菲律賓0309項目基于該情況經(jīng)過的不斷討論、研究，最終想出三套方案來解決我們碰到的這些難題：首先，找出分包商總是遲到的深層次原因。通過調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)，遲到其實已經(jīng)是他們的一種習(xí)慣與文化，在那邊遲到半個小時是很正常與合理的，不遲到是有些問題與不禮貌了。菲律賓人把這種遲到稱之為菲律賓時間。知道他們這一習(xí)慣后我們都覺得很好笑。我們立即采用措施，在菲分包商方面我們與他們進(jìn)行積極溝通，明確向他們表示和中國人做事要守時，不得懶散。我每次與他們約時間也是特別強調(diào)不得遲到、必須準(zhǔn)時到達(dá)，以使現(xiàn)場的技術(shù)員不用浪費不必要的等待時間。其次，在我們自己員工方面，通過開會、座談的形式，不斷加深管理人員對菲文化的認(rèn)識，盡量理解與寬容他們的民俗風(fēng)情、生活習(xí)慣，讓管理人員明白他們遲到以及一些我們看來很愚蠢舉動的深層次原因；并鼓勵我們自己的員工加強溝通技能（結(jié)果是半年后菲律賓項目部的80％人員能講較流利的專業(yè)英語口語）。最后，針對菲律賓人反應(yīng)能力慢、學(xué)習(xí)能力差的特點，項目部技術(shù)人員不斷與菲分包商溝通，盡量減少分包商的技術(shù)工作量（由我們的技術(shù)人員來完成大部分的技術(shù)工作），使反應(yīng)很慢的菲律賓人也能慢慢接受。同時張弓副總還特別向我們管理人員指出，對分包商的管理要分三個步驟、循序漸進(jìn)地徹底扭轉(zhuǎn)他們拖拉、懶散、效率底下的狀況：一、主動適應(yīng)期，適應(yīng)他們的工作習(xí)慣。因為一開始就讓他們接受我們的管理模式，很容易使他們產(chǎn)生抵觸情緒，前面已介紹過菲律賓人是既驕傲又死板不知道變通；二、積極引導(dǎo)期。引導(dǎo)他們認(rèn)識到我們施工管理的特點，勞動組織的好處，使他們明白采用我們的方法能給他們帶來更大的利潤；三、轉(zhuǎn)型期，完全納入到我們管理的模式中，使他們能按我們工作計劃圓滿完成任務(wù)，并讓他們獲得一定的利潤。通過這三種方案的實施、三個步驟的布置，使我們項目管理人員對分包商管理有了一個清晰的思路、明確的目標(biāo)，在不同的階段使用不同的方法，步驟與方案互動。線路基礎(chǔ)、立塔、架線、變電土建施工的面貌馬上得到了很大的改觀，菲律賓人拖拉的作風(fēng)得到了很大的改進(jìn)，我們的員工也能更好的與他們進(jìn)行溝通。項目施工得到了有條不紊的展開。

　　2、項目管理本土化

　　隨著項目施工的大面積鋪開，各個分項工程開始同時啟動。但正如前所說由于0309項目工作量大、涉及的面廣，這使項目部本身配備的技術(shù)人員有點供不應(yīng)求，很多技術(shù)人員早已超負(fù)荷工作；同時雖說已采取了上面所述的三種措施盡可能的減少了文化、環(huán)境差異對本土化管理造成的負(fù)面影響，但總有些令人不滿意的地方，總不能像管理國內(nèi)的基礎(chǔ)分包商那樣得心應(yīng)手。為了減輕項目技術(shù)人員的工作負(fù)擔(dān)和進(jìn)一步減少文化差異對管理造成的負(fù)面影響，項目部在經(jīng)過不斷的嘗試與摸索，實行部分項目管理人員本土化，讓菲律賓人來管理菲律賓人。這一舉措的實施是我們公司在海外施工管理上的重大革新，使我們從單一的全靠中國人管理而轉(zhuǎn)向本土化管理，既減輕了我們管理人員的工作負(fù)荷，又使我們能夠通過雇傭的菲管理人員與當(dāng)?shù)氐姆职�商進(jìn)行更好溝通，進(jìn)一步減少文化差異對管理造成的負(fù)面影響。

　　3、施工機具本土化

　　上一次的菲律賓和柬埔寨工程已給我們提供了非常寶貴的經(jīng)驗，機械本地租用可以給我們省下許多人工費、機械費、海運費與管理費。但機械本地租賃也給我們的管理帶來問題：由于菲律賓機械租用市場非常不規(guī)范，各種起重機、卡車往往是無證上崗，安全系數(shù)得不到保障，并且這些機械往往存在這樣那樣的隱患，對于這個問題，我們項目采�。簩τ诿看沃匦蜋C械的租用，都應(yīng)有豐富經(jīng)驗的工具管理人員以安全第一為原則定出機械參數(shù)，再讓相關(guān)人員去租用符合參數(shù)的機械。重型機械進(jìn)場后，管理人員對這些機械進(jìn)行嚴(yán)格管理，一有危險情況就加以阻止。這種嚴(yán)格的安全管理，保證我們的施工事故率為0.同時在施工機具本土化過程中，我們通過比較發(fā)現(xiàn)，對于一些大型機械，菲律賓市場租金昂貴，如能采取重型設(shè)備從國內(nèi)輸入的方式，應(yīng)能更經(jīng)濟。

　　三、0309項目對我們以后海外施工本土化的啟示

　　通過以上的簡述可以發(fā)現(xiàn)，我們公司在進(jìn)入一個全新的海外電建市場，所面臨的最大挑戰(zhàn)是文化、環(huán)境的差異，并由此而引起的一系列管理問題，通過不斷的實踐、觀察與學(xué)習(xí)，我認(rèn)為解決文化、環(huán)境巨大差異對管理造成的問題主要可以有以下幾方面來解決：

　　1、要多了解工程所在國的文化，從文化上分析出他們行為，并找出相應(yīng)的解決方案。

　　了解一國的文化往往要好長時間，許多跨國公司為了解一國文化，避免文化差異對其今后大規(guī)模運作造成的巨額損失，往往會花幾年甚至幾十年的時間來熟悉一國的文化。但對浙江送變電來說，可能沒有這么充分的時間來熟悉與分析工程所在國的文化，那么可以先從研究宗教入手不失為一種捷徑。天主教國家比較保守不知道變通，基督教國家比較靈活懂得創(chuàng)新，伊斯蘭國家比較保守與激進(jìn)，儒家國家比較勤奮等等。知道了他們的文化就可以進(jìn)一步研究他們的行為，找出他們?yōu)槭裁催@么做原因，并找出相應(yīng)的解決方案。

　　2、解除溝通方面的障礙，提升溝通技能。

　　商務(wù)溝通中最強調(diào)的是“你主導(dǎo)”（you-orient），商務(wù)溝通專家認(rèn)為，在雙方的溝通中應(yīng)多想到對方，少用我怎么想而用你如何如何，多為對方著想。因為很多事情需要各方關(guān)系的分工協(xié)作，只有達(dá)成一致想法、各方朝一個方向努力，達(dá)成共識，才能達(dá)成最大利益。與海外分包商溝通中應(yīng)多為他想想，讓他感覺到我們對他的關(guān)懷，讓他與我們達(dá)成一種共識，在共識的基礎(chǔ)上把工作做好，這才是最重要的。如在0309項目中，我們在與分包商的溝通中常會發(fā)現(xiàn)他們?nèi)鄙俸线m、經(jīng)濟的施工工具，由于我們接觸的方方面面關(guān)系比較廣，那時我們就會幫他們找到合適的工具；他們?nèi)鄙賱诹�時我們也會盡量解決，通過這些方法既讓他們感覺到了我們對他們的關(guān)懷，又讓他們節(jié)約成本、保證利潤，同時使我們能以較少的價格分包給他們，可以說達(dá)到了雙贏。通過創(chuàng)造這種和諧的工作氣氛，在這種環(huán)境下把工作做好，既完成了工作又交了朋友，在互相幫助中，共同完成目標(biāo)。

　　3、總體管理本土化把文化差異壓縮到最小。

　　國外的跨國公司已把本土化作為海外公司管理的必要部分，世界級大飯店中一直排在第二位的喜來登在蘇州的連鎖店，在某中秋、國慶兩節(jié)期間的廣告中，用的就是一位頭戴紅蓋頭的新娘形象。這些跨國品牌極力用中國文化，試圖勾起深藏在每個中國人心中的文化情結(jié)。我認(rèn)為我們公司的海外工程管理本土化也是必然的趨勢，我公司今后的海外工程中本土化的比例會越來越重；本土化管理將會在節(jié)約成本、減少文化差異方面扮演越來越重要的角色。