傳統(tǒng)的項目管理模式有一個突出的弊端：它由基于一系列劃分為不同職能范圍的合同所組成的。項目各方都在尋求短期利益，關注自身的資源消耗，出現(xiàn)問題主要通過合同風險轉移和法律訴訟解決，缺少預測問題和解決爭論的機制和方法，不能對參與各方進行有效的整合和管理，無法從項目全局高度對資源進行優(yōu)化配置，不利于參與各方形成有效的合作關系，使得工程參與各方無法真正達到雙贏。

　　近年來國際上采用的Partnering模式，在一定程度上緩解了傳統(tǒng)模式所造成的工程建設參與各方在工程實施過程中所產(chǎn)生的沖突和不合，他通過最大限度的利用所有參與者的資源，搭建相互合作的平臺，以期達到雙贏的目的。

　　Partnering模式的定義和基本要素

　　Partnering，顧名思義，伙伴、合作的意思。不同的研究機構對Partnering有不同的定義。用的最廣泛的就是美國建筑工業(yè)研究院的定義：Partnering項目管理模式是兩個或兩個以上的組織，為了滿足特定的商業(yè)利益，最大程度地利用每個參與方的資源，所達成的長期約定。這種約定關系是參與各方的相互信任、相互尊重和資源共享，可以促進參與各方交流合作、解決糾紛，刺激各方致力于優(yōu)化設計和施工方法，以達到提高工程價值、降低成本、縮短工期和增加相互利潤的目的。它突破了傳統(tǒng)的組織界限，業(yè)主、設計、承包商、供貨商等參與方成為伙伴關系，在充分理解彼此利益的基礎上，確定共同的項目目標，在相互信任的基礎上直接監(jiān)督、管理項目工作，實現(xiàn)雙贏，并通過有效溝通最大程度的避免爭議或問題的發(fā)生，是一種更人性化的管理模式。綜上，可以總結出Partnering的要素有：信任、共同目標、承諾、溝通、雙贏。

　　Partnering模式的基本思路是在相互信任的基礎上，把傳統(tǒng)模式的敵對、利益互爭關系變成合作伙伴、利益雙贏關系。而實現(xiàn)將以前的敵對關系變成合作關系的前提是工程參與方之間建立了一個共同的目標。只有這個共同的目標實現(xiàn)了，他們各自的利益才能最大限度的實現(xiàn)。而實現(xiàn)這個共同的目標必然要求他們進行合作。

　　信任——能夠促使各方進行交流，只有信任才能產(chǎn)生整合關系；

　　共同目標——資源的充分利用實現(xiàn)利益最大化；

　　承諾——由Partnering各方的領導層做出承諾，減少了傳統(tǒng)合同中矛盾沖突的形成幾率。

　　溝通——溝通促進理解，解決觀點的分歧，達成對問題的一致觀點，減少沖突的形成。

　　雙贏——朝著共同目標的方向實現(xiàn)資源的最優(yōu)化利用，實現(xiàn)各自利益最大化。

　　Partnering 要求在參與各方之間建立一個合作性的管理小組（TEAM），在相互信任的氛圍中直接監(jiān)督、管理項目工作，實現(xiàn)雙贏局面，并通過有效溝通最大程度的避免爭議或問題的發(fā)生。工作組的工作內(nèi)容并非直接干預合作方自主的生產(chǎn)管理，而是對工程成績不斷進行評價，解決工程中出現(xiàn)的問題，并對風險進行嚴格控制，從而實現(xiàn)相互利益的最大化。

　　Partnering的類型

　　Partnering根據(jù)項目生命周期的不同主要分為兩種類型：

　　特定項目的Partnering模式：指在一項特定的建設項目中采用 Partnering 模式，從而各方形成 Partnering 工作關系。由于特定項目缺乏一定的持續(xù)周期，所以這種模式的各方合作聯(lián)盟具有一定的時限性，不僅要求滿足基本的項目的三方約束，還要建立非敵對的工作環(huán)境。所以說，這種模式保留了傳統(tǒng)模式的合同約束。

　　長期的Partnering模式：這種模式的出現(xiàn)通常是在業(yè)主和承包商有過一次或多次成功的合作經(jīng)驗后。它是一種長期穩(wěn)定的合作關系。它除了要考慮特定項目的生命周期，還要考慮企業(yè)的后期發(fā)展。能夠采用這種模式的項目一般來說都是大型或超大型的項目，業(yè)主會更注重項目的社會效益及企業(yè)聲譽。長期的合作不僅能夠給各參與方帶來經(jīng)濟利益，還能帶來更多的聲譽。

　　無論它分為幾種類型，Partnering都是一種戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)盟的戰(zhàn)略思想當然是共同目標的實現(xiàn)。

　　Partnering的運作流程

　　結盟：業(yè)主選擇合作伙伴。

　　參與合作方成立Partnering工作、管理小組。

　　確定共同目標，簽訂Partnering協(xié)議。

　　設計各工作組的目標。

　　建立項目的爭議處理機構及激勵機制。

　　項目資源（包括信息資源）的共享。

　　實施。

　　評價總結Partnering模式。

　　這只是Partnering模式的一般流程，其中協(xié)議的簽訂、爭議處理機構的建立及項目完成后Partnering模式的后期評價總結是至關重要的三步。當然，具體的流程還要根據(jù)項目的不同而變。

　　Partnering的優(yōu)缺點

　　國際項目使用Partnering模式使用的經(jīng)驗證明：Partnering模式是一種有利于工程參與方實現(xiàn)合作的方式。這種模式能夠降低工程實施過程中爭議和沖突的出現(xiàn)幾率，提高工作效率，實現(xiàn)項目的低成本高質(zhì)量的要求。但是，由于Partnering畢竟是一種新的項目管理的模式，在實施過程中仍存在一些不足：

　　Partnering模式必須建立在相互信任的基礎上，但是我國傳統(tǒng)模式所獲得的成功經(jīng)驗是建立在對立基礎上的，所以，短時間內(nèi)很難建立起相互信任。

　　Partnering模式需要打破一些傳統(tǒng)的工作習慣，要求成員要多交流。而打破舊的企業(yè)文化不是能夠一蹴而就的。

　　Partnering模式中各參與方容易產(chǎn)生以來心理。如果權責不分，很容易導致責任劃分混亂，工作效率反而低下。

　　合作初期工作任務重，是一種初期高投入的模式。因此，會導致成本的攀升，使得一部分人止步。

　　Partnering模式的優(yōu)缺點對照表

　　Partnering目前在歐美、澳大利亞、新加坡和中國香港等地被廣泛使用，但它在工程界是一種新的管理模式，相信不久將應用于我國的工程建設中。所以，我們在引見這種模式的時候，不能拘泥于上述的模式，必須結合我國建筑業(yè)自身的特點和項目的自身特點進行必要的改進，使它更好的服務于我國的工程管理領域。

西安建筑科技大學·趙鵬 羅福周