摘要：信息系統(tǒng)集成項目中，由于客戶通常不能確定最終解決方案的全部功能和需求，所以范圍變更是經(jīng)常的事。對此，項目經(jīng)理和項目小組既不能一味拒絕，也不能全盤接受。本文分析了出現(xiàn)范圍變更的原因，提出了范圍變更管理需要進行的任務(wù)，最后認(rèn)為，建立行之有效的變更控制手段來管理項目范圍變更是項目全生命周期內(nèi)最重要的部分之一。

　　關(guān)鍵字：IT 范圍管理 變更控制

　　一、 前言

　　范圍管理（Scope Management）是項目管理中的一個專用詞匯，它的主要任務(wù)是界定項目包含且只包含所有需要完成的工作，并對項目其他管理工作起到指導(dǎo)作用，以保證順利完成項目的所有過程。

　　一般來說，確定了項目范圍，也就確定了項目的工作邊界，明確了項目目標(biāo)和項目主要可交付成果。對于信息系統(tǒng)集成項目，如果不能明確的定義和有效的控制項目范圍，將會產(chǎn)生非常嚴(yán)重的后果。例如：項目實際需要包含，客戶因不能提供完整、詳細的描述而未能明確定義范圍，從而導(dǎo)致項目最終解決方案的不可用；另一方面，項目范圍的蔓延或頻繁變更，從而影響項目成本、進度。

　　以筆者主管和參與多個項目的實際經(jīng)歷來看：范圍蔓延是非�？膳碌氖拢�客戶總是想把所有的需求都在一個系統(tǒng)里實現(xiàn)，從而導(dǎo)致項目成果的臃腫和不切實際�？蛻粲蟹N想法是非常不可取的：“（開發(fā)人員）做好了先放在那兒，即使不用也好，以后萬一用上了呢？”。還有，客戶在項目進程中，尤其是到了項目后期，不斷對移交的系統(tǒng)提出修改意見，甚至有時剛剛重新設(shè)計完成開始更改，客戶又要求改回去或改成另一種模式。“無底洞”是國內(nèi)大部分項目經(jīng)理進行信息系統(tǒng)集成項目的共同感覺。

　　“項目為什么總是做不完？！”

　　二、  原因分析項目經(jīng)理作為項目的承擔(dān)者，在規(guī)定時間內(nèi)利用有限資源保質(zhì)保量的完成項目，讓客戶和公司都滿意是最終目標(biāo)。

　　但是讓客戶滿意就是不斷滿足客戶無窮無盡的需求嗎？這樣會不會導(dǎo)致項目的最終失敗呢？我們應(yīng)該分析范圍變更出現(xiàn)問題的根源原因。

　　1、簽訂合同時缺乏對信息系統(tǒng)集成項目熟悉的人員參加，導(dǎo)致項目目標(biāo)描述不清，為后期的實施工作帶來困惑。

　　2、客戶和項目組均希望將項目做好。但是客戶可能對信息系統(tǒng)項目缺乏全面的了解，項目組對客戶需求細節(jié)的了解也不充分，而且雙方對實現(xiàn)需求的方式的理解也存在差異。而雙方在項目初期又均未意識到這種溝通上的不暢，導(dǎo)致移交系統(tǒng)時才使問題暴露出來。

　　列舉幾個筆者碰到的具體問題：

　　A、IT項目的客戶往往認(rèn)為計算機是萬能的，有了它，自己只需要輸入幾個參數(shù)就什么都不用管了。而實際上任何技術(shù)都有局限性。

　　B、某客戶知道自己需要一個庫存管理軟件，但是，是引進新的庫存管理思想還是沿用目前的模式卻還沒有考慮好，而開發(fā)人員已經(jīng)到位，于是要求項目組先按目前模式做。當(dāng)后來客戶想要更改管理方式時，問題出現(xiàn)了，設(shè)計的更改導(dǎo)致大量模塊的重寫，工期不可避免的延長。

　　C、某客戶要求“方便”的查詢設(shè)備位置，于是開發(fā)人員設(shè)計了一個界面可以按各種條件來查詢設(shè)備的所在位置。當(dāng)移交系統(tǒng)時，客戶發(fā)現(xiàn)與預(yù)想的不一樣，原來客戶的“方便”是指用圖形化界面的方式直觀的表現(xiàn)。項目組只好延期幾天來開發(fā)這一功能。項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

　　3、  項目組人員不能區(qū)分客戶真正需求和鍍金需求，全盤接受客戶的變更請求。當(dāng)然這樣做也是為讓客戶滿意，但是實際上不一定能達到目的。

　　三、范圍變更管理首先，簽訂合同時就需要明確定義項目的范圍，這當(dāng)然需要熟悉信息系統(tǒng)集成項目的人員參加合同談判。合同中定義好的項目范圍可以為以后各項工作的開展奠定深厚的基礎(chǔ)。

　　其次，合同中的項目范圍應(yīng)該還只是粗線條的約定，必須進行細化和深入。編制范圍說明書和范圍管理計劃是其中重要的部分。范圍說明書應(yīng)該包括項目論證、產(chǎn)品簡介、主要可交付物、驗收標(biāo)準(zhǔn)等。另外必須為項目組預(yù)留足夠的時間來進行詳細需求的調(diào)研，并提出工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）和需求分析報告。WBS可以為項目執(zhí)行績效評測和項目控制提供一個基準(zhǔn)。

　　在系統(tǒng)需求分析階段，項目組成員和客戶的深入交流是項目成功的關(guān)鍵。但是由于雙方的誤解通常使交流難以進行。AMT的劉立軍先生總結(jié)的Why、What、How方式可以非常有效的使溝通順暢。簡單的說，在項目初期，項目經(jīng)理首先需要考察客戶做這個項目有什么用處，就是“為什么”，這樣才能真正從客戶的角度來考慮系統(tǒng)的設(shè)計；接下來需要總結(jié)出整個項目是“做什么”，并能概括出各個子任務(wù)，讓開發(fā)人員對項目內(nèi)容的大方向有很好的把握；最重要的當(dāng)然是“怎么做”了，對信息系統(tǒng)集成項目而言，這個階段多花點時間絕對值得。其中也有些小技巧：需求分析報告應(yīng)以客戶認(rèn)為易于翻閱和理解的方式進行編寫，同時也要有助于開發(fā)人員開發(fā)出真正需要的系統(tǒng)；項目組成員最好就需求分析報告給客戶詳細的講述，并達成共識，溝通手段在這里很重要；另外，需求確認(rèn)之后，最好讓客戶方管理層書面簽字，作為終止需求分析過程的標(biāo)志，但是絕不是作為拒絕范圍變更的手段。

　　四、 行之有效的變更控制一個項目的范圍計劃可能制訂的非常好，但是想不出現(xiàn)任何改變幾乎是不可能的。

　　項目經(jīng)理和項目小組必須意識到范圍變更本身并沒有什么不對，事實上很多時候這會讓你的系統(tǒng)更健壯、更實用�？蛻敉ǔ２荒芤婚_始就確定所有需求，而且情況會隨時間而變化，如果不能包容變更，那么最終解決方案可能就達不到應(yīng)有的價值。

　　但是如果變更失控，后果也非常嚴(yán)重，甚至于導(dǎo)致整個項目的失敗。根據(jù)1995年斯坦迪什公司的研究結(jié)果，最可能引起IT項目失敗的前三個因素分別為：缺乏用戶參與、不完整的要求和說明、易變的要求和說明，這幾個因素都直接或間接與范圍變更管理有關(guān)。

　　因此，必須進行范圍變更管理。潘東先生認(rèn)為：“變更控制的目的不是控制變更的發(fā)生，而是對變更進行管理，確保變更有序進行�！�

　　為執(zhí)行變更控制，必須建立有效的范圍變更流程。這個流程應(yīng)該包括確認(rèn)變更、評估變更的商業(yè)價值、分析變更對項目的影響，以及提交給項目發(fā)起人進行評價以確定是否執(zhí)行變更。

　　但是僅有范圍變更流程尚不足以真正控制變更，這是因為項目組的外部有許多壓力，同時與缺乏行之有效的變更控制手段密切相關(guān)。本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟

　　目前流行的變更管理思想認(rèn)為在范圍變更流程中有四個關(guān)鍵點必須嚴(yán)格控制，既：誰有權(quán)確認(rèn)變更、什么樣的變更需要執(zhí)行、變更的影響多大、客戶是否接受變更的代價。

　　1、誰有權(quán)確認(rèn)變更：

　　不應(yīng)當(dāng)為節(jié)省時間而允許客戶的業(yè)務(wù)人員與開發(fā)人員直接聯(lián)系，這樣無法控制變更。必須事先明確客戶方有權(quán)提出變更請求的人員和項目組有權(quán)受理變更的人員，變更請求必須有書面材料。

　　在筆者參與實施某大型信息系統(tǒng)集成項目感受頗深：項目經(jīng)理曾提醒我們，客戶出錢請我們來做實施，這應(yīng)該算是“公對公”的事情，如果有用戶以“私人感情”為由要求范圍變更，開發(fā)人員可以拒絕。項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。

　　當(dāng)時用戶如果發(fā)現(xiàn)由于業(yè)務(wù)變化而引起的需求變更，需要向客戶方項目負責(zé)人提出書面申請，由客戶方項目負責(zé)人審批后移交實施方項目經(jīng)理。

　　這樣對所有的變更，雙方的項目負責(zé)人都能做到心里有數(shù)。而且用戶在遞交書面變更申請時比較慎重，一般都在自己科室內(nèi)部經(jīng)過討論后進行，這樣減少了因用戶內(nèi)部看法不同導(dǎo)致的反復(fù)變更。

　　2、什么樣的變更需要執(zhí)行：

　　不是所有的變更都需要修改，更不是所有的變更都需要立刻修改。必須對客戶提出的范圍變更進行審核，來決定哪些變更需要修改和什么時候修改。

　　客戶一般對信息系統(tǒng)集成項目不甚了解，他們認(rèn)為很簡單的事情，可能由計算機來解決會很復(fù)雜。因此項目經(jīng)理和項目小組要冷靜的分析：用戶到底想要實現(xiàn)什么目的，抓住本質(zhì)的需求。如果用戶建議很難實現(xiàn)，可以和用戶進行溝通，詢問用戶是否可以用其他方式來實現(xiàn)其目的。

　　以筆者的經(jīng)驗來看，一般來說用戶的鍍金（Golden Plating）需求可以延期解決甚至不考慮。用戶的新增需求如果不是影響到核心業(yè)務(wù)的實現(xiàn)，也可以安排在現(xiàn)有功能的完善之后。

　　3、變更的影響多大：

　　項目組成員都要認(rèn)識到變更都是有代價。必須評估變更的代價和對項目的影響，并且要讓客戶了解到變更可能會發(fā)生的問題，一起判斷變更是否依然要進行。

　　例如筆者參與的一個軟件開發(fā)項目需要某項重要數(shù)據(jù)，原本計劃從已有的相關(guān)系統(tǒng)中讀取，但是需要對該系統(tǒng)做變更。用戶認(rèn)為很簡單，但是經(jīng)過評估，發(fā)現(xiàn)需要對該已有系統(tǒng)做重大變更，變更所花費的人力物力遠超過在本項目中另外開發(fā)。最終決定在本項目中另外開發(fā)，并用接口的方式從已有系統(tǒng)讀取基本信息數(shù)據(jù)。

　　4、客戶是否接受變更的代價

　　上面在代價評估和與客戶討論過程中，客戶已經(jīng)參與進來。這時需要客戶一起判斷：“修改是沒有問題的，但是你能接受由此引起的……（進度延遲、費用增加、性能下降等）嗎？”http://bbs.mypm.net

　　一般來說，如果客戶認(rèn)為該變更是必須的（非常有可能變更是其上級領(lǐng)導(dǎo)提出的），就會接受這些后果，通過與客戶的協(xié)商，項目組可能會得到回報或者即使沒有回報也不會招致公司和客戶雙方的埋怨。如果客戶認(rèn)為該變更雖然有必要但是可以暫緩，雙方簽署備忘錄后留待以后解決。如果客戶認(rèn)為該變更可有可無，多數(shù)情況下會取消變更。

　　這時，比較穩(wěn)妥的做法是讓客戶對于明顯的變更做出確認(rèn)，一般是簽字確認(rèn)。這樣即可防止頻繁變更，也讓客戶認(rèn)識到變更帶來的工作量加大是項目延期的原因。

　　項目主管必須學(xué)會如何對范圍變更進行控制，控制客戶需求的增加或頻繁變更，保證項目健壯的進行。

　　最后，變更進行時必須保證最終方案的唯一性和完整性。同時，要對所有變更進行跟蹤和驗證，確保變更按要求完成。

　　結(jié)論范圍變更對信息系統(tǒng)集成項目成敗有重要影響，造成變更的原因是多方面的。但是歸結(jié)為一點：就是沒有執(zhí)行好范圍變更管理。范圍變更管理主要包括明確的項目目標(biāo)、范圍說明書、WBS等，最重要的是建立行之有效的變更控制手段。事先要嚴(yán)格定義，事中要嚴(yán)格執(zhí)行。變更控制流程中有四個關(guān)鍵控制點：授權(quán)、審核、評估、確認(rèn)。在變更過程中要跟蹤和驗證，確保變更被正確執(zhí)行。