盡管有許多公司投入大量時間與資金以期提高供應鏈能力，但只有少部分公司認為其供應鏈業(yè)績好于行業(yè)平均水平。據估計美國食品工業(yè)由于供應鏈伙伴間協(xié)作不佳每年帶來損失300億美元。這是因為：許多公司沒有正式的供應鏈開發(fā)戰(zhàn)略；缺乏支持供應鏈一體化的管理環(huán)境；缺乏信任，功能導向而不是過程導向；缺乏有效管理供應鏈中物流、信息流和資金流的工具。戰(zhàn)略規(guī)劃和財務分析是當前供應鏈管理中最缺乏的技巧。這樣，公司采取了孤立的增值改進措施，但無法取得突破性的效果。許多公司提高供應鏈績效聚焦于成本降低上而非增加價值。

　　提高供應鏈績效一是進一步降低成本，二是創(chuàng)造更多的價值。為達此目的，有以下途徑：

　�。�1）減少供應商數量。企業(yè)以往的做法是對同一零部件采用多家供應商，以便對供應商施加壓力，獲得較低的進價。企業(yè)的收益是以其供應商的損失為代價的。目前，這一情形已開始改變。企業(yè)通過減少供應商數量，擴大供應商的供貨量，從而使供應商獲得規(guī)模效益，企業(yè)和供應商都可以從低成本中受益。如英國石油開發(fā)公司已將供應商數量從20000個減至3600個。

　�。�2）精簡顧客。與選定的顧客建立伙伴關系。愛考恩斯公司是一家家具制造公司，在3年內將在法國的銷售量增加2倍，同時將零售商的數量減少1/3.愛考恩斯在每個地區(qū)選擇其所需的客戶。通過制訂合作協(xié)議，愛考恩斯和其零售商共同開展培訓和提供特定服務，其經營哲學是共同設計和管理零售商店面里的最賺錢的20平方米。為了更加了解顧客的需要，紐約按鈕有限公司將顧客減少到2400個，減少了31%，根據顧客的需要來調整業(yè)務。

　　例如顧客不僅被問及他們希望發(fā)運什么，而且包括如何發(fā)運。有時，紐約按鈕公司管理顧客的庫存，用可回收的包裝箱發(fā)運，盡快地變革來適應顧客。

　　（3）在客戶辦公室派駐代表，以全面了解客戶的運作體系，駐廠代表向自己的公司發(fā)出訂單，并為客戶計劃所需供應的材料。美國一家著名音響制造公司——伯勒公司和他的供應商已采用這種方法。

　�。�4）與供應商和顧客共享詳細的信息。如售貨點信息可電子傳輸到制造商訂單處理系統(tǒng)并與運輸公司共享。這使交叉碼頭成為可能，而貨物無須進入倉庫。再如EDI為顧客、供應商和第三方物流公司（3PLs）節(jié)約了大量費用。在3PLs的控制下，通過EDI交易系統(tǒng)自動啟動付款，這樣付款部門和收款部門就沒有存在的必要了。

　�。�5）供應商的早期參與，在新產品開發(fā)階段，供應商的參與可顯著縮短開發(fā)時間，節(jié)省資源和費用。在日本，供應商在汽車設計中早期參與，取得了很好的效果，其工程改動費用比美國同行要低2/3.

　�。�6）選擇一個供應商負責協(xié)調。當需要多個供應商提供同一項服務時，選擇一個牽頭的供應商來協(xié)調整個物流。當埃克森化學公司將其在意大利互麥工廠的周期時間由天減少到小時，取消制成品庫存時，卡車的準時到達成為必不可少的。在這個行業(yè)中，半數可控制的費用是配送。�？松�選擇了單一的供應商——耐德勞德公司，由其協(xié)調一個供應商小組，這個小組成員由耐德勞德公司和其他四家運輸服務公司組成。顯然，在調度卡車到達方面耐德勞德公司要比�？松瓘姷枚�，由此節(jié)省了129%的配送費用。

　　（7）制訂利益共享計劃。利益共享對供應鏈各方來講都是很重要的，只有充分調動供應鏈各方的積極性才有可能產生協(xié)同效應。如英國石油開發(fā)公司，在美國北海岸的一個大型項目中，節(jié)省預算30%.在這個項目中，英國石油開發(fā)公司和其主要供應商組成了一個委員會，節(jié)省的費用將在英國石油開發(fā)公司和其主要供應商之間分攤，總費用越少，大家分攤的收益就越大。有趣的是，供應商們建議給一個很小的工程公司以較大的節(jié)省份額，因為這家小公司出色的設計是該項目遠低于預算的關鍵，這家小公司當年贏利因此增加了好幾倍。

　�。�8）通過客戶和供應商進行競爭。創(chuàng)新性公司組建包括其顧客和供應商的團隊一同開發(fā)獨特的競爭優(yōu)勢。勇于創(chuàng)新的管理者正試圖將原來松散的買賣關系轉變?yōu)榫o密協(xié)作的關系，甚至一些供應商及其顧客結成組織，以提供單個公司無法提供的產品和服務。例如：一家汽車分裝商是某汽車制造商的某個車型的某分系統(tǒng)的惟一供應商，雙方之間的業(yè)務量在這家分裝商的銷售額中占相當重要份額。在此，這家供應商的經濟業(yè)績不單單依靠自身的表現，還依靠其顧客的成功，具體來說，依賴于顧客產品的成功。反之亦然，汽車制造商的成功同樣依賴于供應商的設計與開發(fā)工作。這種供應鏈上各公司間的高度依賴要求必須從戰(zhàn)略的角度選擇供應鏈。設計供應鏈組合的一個關鍵因素是要考慮各公司的獨特競爭優(yōu)勢。如品牌，特殊的制造能力或高超的組織能力等。

　�。�9）競爭對手合作。如美國兩大汽車公司福特公司和克萊斯勒公司在產品的交付運輸方面進行了合作。在美國的幾個地區(qū)，由克萊斯勒公司的車隊負責運輸交付兩家公司的產品，提高了卡車的滿載率，縮短了產品交付周期，而且降低了成本，可以說雙方都從中受益。目前這兩家公司正準備擴大合作的范圍。