摘 要：隨著中國電信行業(yè)分營重組的深入，“5+1”競爭割局已逐步形成。各電信運(yùn)營商為了提高自身對市場快速響應(yīng)能力，都在逐步建立以省級為單位的運(yùn)營支撐系統(tǒng)。由于系統(tǒng)規(guī)模的擴(kuò)大，各系統(tǒng)集成商承建的項(xiàng)目將向多項(xiàng)目、多產(chǎn)品的方向發(fā)展。如仍采用原以單個項(xiàng)目為單位，各自為陣的項(xiàng)目管理模式，已很難適應(yīng)管理上的要求，建立與用戶統(tǒng)一界面的群組項(xiàng)目管理新模式勢在必行。

　　關(guān)健字：單一項(xiàng)目、群組項(xiàng)目、產(chǎn)品群組、組合群組、項(xiàng)目業(yè)主、項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理、資源經(jīng)理、項(xiàng)目推進(jìn)者

　　一、為什么要群組項(xiàng)目管理

　　1、管理上的需求隨著公司市場份額的增加，將越來越多的出現(xiàn)針對同一業(yè)主（客戶），同時實(shí)施多個項(xiàng)目的現(xiàn)象。然而，現(xiàn)在有些系統(tǒng)集成公司和應(yīng)用軟件開發(fā)商是按產(chǎn)品線來劃分成各個不同的事業(yè)部，而各個事業(yè)部是獨(dú)立的管理和利益實(shí)體。如果按原來傳統(tǒng)的以事業(yè)部為單位的項(xiàng)目管理模式，在對于實(shí)施多個產(chǎn)品的同一個合同項(xiàng)目，或同時實(shí)施多個產(chǎn)品的多個合同項(xiàng)目時，就會存在一些管理上的真空、重疊和沖突問題。最主要表現(xiàn)為：

　　一是項(xiàng)目缺乏整體控制，無法最佳的協(xié)調(diào)和控制各項(xiàng)目之間的進(jìn)度，以共同實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。比如我們在某市電信公司實(shí)施輔導(dǎo)的BSS項(xiàng)目，在此之前，客戶曾先后實(shí)施計費(fèi)項(xiàng)目、主機(jī)存儲擴(kuò)容項(xiàng)目、采集項(xiàng)目、客服1000號項(xiàng)目，常出現(xiàn)進(jìn)度的不一致而影響甚至制約項(xiàng)目之間的進(jìn)度。具體來說，當(dāng)主機(jī)存儲擴(kuò)容項(xiàng)目的進(jìn)展會影響采集的數(shù)據(jù)存儲，在實(shí)施主機(jī)存儲時又需暫停計費(fèi)系統(tǒng)的工程實(shí)施，而計費(fèi)系統(tǒng)的進(jìn)度又決定采集的數(shù)據(jù)源……等等。這種多項(xiàng)目在一起時的錯綜復(fù)雜的工期排序，亟待群組項(xiàng)目的方式來統(tǒng)一協(xié)調(diào)和控制項(xiàng)目之間的進(jìn)度。

　　二是項(xiàng)目與項(xiàng)目之間管理接口不清晰，形成多頭匯報，多頭指揮，導(dǎo)致許多該解決的問題未能得到有效解決。當(dāng)我們多個項(xiàng)目面對同一業(yè)主時，業(yè)主只認(rèn)是你某某公司，不管你是什么部門來實(shí)施，也不管你有多少個項(xiàng)目組。有需求時或有問題時，只要找到某某公司的人就可以，至于你們怎么解決是你們內(nèi)部的事。而我們的項(xiàng)目實(shí)施人員也往往出于與客戶方人員的個人感情，或者想當(dāng)然的認(rèn)為此項(xiàng)目的技術(shù)你們（項(xiàng)目經(jīng)理）不了解，在與客戶匯報或交流時會講不清楚，于是就“自然而然”的各對自己的項(xiàng)目負(fù)責(zé)。

　　三是人力資源無法得到合理有效調(diào)配利用，項(xiàng)目之間各自為陣，資源協(xié)調(diào)非常困難，資源有效利用也不高。隨著集中化項(xiàng)目的出現(xiàn)，經(jīng)常有同一產(chǎn)品在多省同時實(shí)施的可能，客戶方希望的是人員相對固定，同時開發(fā)和工程實(shí)施。比如去年移動的BOSS項(xiàng)目，正在啟動的移動經(jīng)營分析系統(tǒng)；聯(lián)通的計費(fèi)項(xiàng)目、結(jié)算項(xiàng)目都是屬于此類。做為系統(tǒng)集成商一旦接到此類單的時候，由于無法準(zhǔn)確估量到底能拿到多少個省的合同，也就無法不計成本的儲備人員，所以啟動該類項(xiàng)目的時候，均會出現(xiàn)資源緊張的現(xiàn)象。但在資源緊張的情況下，我們?nèi)源嬖谕�一產(chǎn)品項(xiàng)目的交叉、重復(fù)工作。不但嚴(yán)重的浪費(fèi)資源，而且以后勢必形成多個版本，增加維護(hù)成本。避免此現(xiàn)象的關(guān)鍵點(diǎn)，就是如何有效的調(diào)配和利用好有限的項(xiàng)目資源，將同一產(chǎn)品的多個項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。這些弊端如處理不善，都將直接導(dǎo)致整個項(xiàng)目實(shí)施效果很差，用戶不滿意，乃至整個項(xiàng)目失敗。

　　針對上述出現(xiàn)的種種跡象，從管理上看，急需群組項(xiàng)目的管理模式，及相應(yīng)的規(guī)范和制度的出臺。

　　2、客戶的需求大多數(shù)電信運(yùn)營商，項(xiàng)目的實(shí)施一般中由建設(shè)部、或信息中心、或系統(tǒng)使用部門牽頭來管理的，客戶中的一個人管理人員（或稱客戶方項(xiàng)目經(jīng)理）要負(fù)責(zé)多個項(xiàng)目的管理。如按單一的項(xiàng)目管理模式，同一用戶要面對同一公司的不同事業(yè)部的多個項(xiàng)目經(jīng)理，這樣客戶就成了各項(xiàng)目經(jīng)理間的協(xié)調(diào)中心，造成客戶花費(fèi)了大量的時間在溝通和協(xié)調(diào)上，容易造成客戶的不適應(yīng)感或厭倦感。所以，他們更希望同一公司的所有項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)作一個項(xiàng)目來管理，與他們只有一個接口人員（或項(xiàng)目經(jīng)理）。現(xiàn)在在諸多招標(biāo)中，客戶就明確提出所有的項(xiàng)目必須統(tǒng)一管理的要求。如有的合同中就要求明確寫出：“此合同的實(shí)施將影響彼合同的中止，彼合同的出現(xiàn)的問題將追溯此合同�！敝T如此類的相關(guān)聯(lián)項(xiàng)目將有增無減，這也是各電信運(yùn)營商紛紛要求系統(tǒng)集成商要統(tǒng)一、項(xiàng)目管理要統(tǒng)一的重要原因之一。

　　根據(jù)專業(yè)分工和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，都需系統(tǒng)集成參與，所以大多數(shù)項(xiàng)目至少是兩個或兩個以上部門的配合。同時，這些群組項(xiàng)目往往都是大項(xiàng)目，而且比較復(fù)雜，且占據(jù)公司年產(chǎn)值很高的比例。從20/80的理論看，如何管理好這些群組項(xiàng)目是擺在我們面前的重要任務(wù)，是企業(yè)向管理要效益，實(shí)現(xiàn)第三利潤的源泉。

　　二、群組項(xiàng)目管理的特點(diǎn)群組項(xiàng)目是指由兩個或兩個以上大小不一的項(xiàng)目組成的一組項(xiàng)目。而對這一組項(xiàng)目進(jìn)行有效的管理稱之為項(xiàng)目群管理。項(xiàng)目群組管理有如下幾個特點(diǎn)：

　　1、目標(biāo)多樣性對于單一項(xiàng)目來說，一般目標(biāo)是單一的，比較簡單；而對于群組項(xiàng)目來說，由于每個獨(dú)特的項(xiàng)目都有其不同的目標(biāo)和不同的特點(diǎn)，也就決定了群組項(xiàng)目的多樣性。而也正因?yàn)槟繕?biāo)的多樣性，從而也導(dǎo)致管理的難度和復(fù)雜度都將大大增加。

　　2、接口多層性這里所說的接口，主要針對管理接口，包括各子項(xiàng)目之間的管理接口，也包括與不同層面用戶之間的接口。對于單一項(xiàng)目來說，一般相對獨(dú)立于其他項(xiàng)目，與其它項(xiàng)目之間只有幾個次要的接口。而對于群組項(xiàng)目來說，各項(xiàng)目之間都是緊密聯(lián)系的，一環(huán)扣一環(huán)，任何一個項(xiàng)目的失敗都將影響到其它子項(xiàng)目，也就是可能導(dǎo)致整個項(xiàng)目的失敗。子項(xiàng)目越多，管理接口就越復(fù)雜，所以處理好各子項(xiàng)目之間的管理接口關(guān)系是群組項(xiàng)目成功的關(guān)健因素。

　　3、信息復(fù)雜性群組項(xiàng)目信息處理非常復(fù)雜。從內(nèi)部環(huán)境來說，有各項(xiàng)目之間，各項(xiàng)目小組之間，以及項(xiàng)目與公司相關(guān)職能部門之間的信息溝通；從外部環(huán)境來說，有項(xiàng)目組與用戶行業(yè)規(guī)范的信息交流，省級公司層面的信息交流，以及與地市公司用戶層面的交流，尤其是省地市公司，又包括多個部門之間的溝通；還有與其它第三方的信息溝通，如原廠商、提供其它系統(tǒng)接口的開發(fā)商和集成商。另外，信息傳遞的渠道和方式也是多樣的，包括電話、傳真、書面、EMAIL、網(wǎng)站、會議、演講等方式。

　　4、管理統(tǒng)一性項(xiàng)目群組管理，要求將相關(guān)的子項(xiàng)目全部納入公司統(tǒng)一管理。主要體現(xiàn)在項(xiàng)目管理組織上的統(tǒng)一性。要從公司的層面上，將原來按事業(yè)部（或按分公司形式）為單位的分散管理模式，整合成按公司為單位的統(tǒng)一管理模式。即公司層面直接管理各項(xiàng)目群組，各項(xiàng)目群組需將相關(guān)的子項(xiàng)目納入管理，如：對同一客戶的多個合同項(xiàng)目，同一產(chǎn)品的多地域?qū)嵤╉?xiàng)目等。

　　二、群組項(xiàng)目的來源、種類和優(yōu)點(diǎn)

　�。ㄒ唬┤航M項(xiàng)目的來源群組項(xiàng)目的來源，歸納起來可以分為五種：

　　1、合同群組項(xiàng)目該類項(xiàng)目在合同簽定時，本身就包含多個子項(xiàng)目，一般以省級為單位的項(xiàng)目都會是一個群組。如：某單位簽訂幾個省的移動Boss系統(tǒng)，既包括移動Boss軟件和系統(tǒng)集成，也包括第三方原廠商和客戶。這種例子非常之多，也很常見。

　　2、組合群組項(xiàng)目該群組項(xiàng)目的特點(diǎn)是由多個獨(dú)立合同組成的群組，但這些獨(dú)立合同對應(yīng)的是同一個業(yè)主，并且在同一時間段并行或交叉實(shí)施。如：我們輔導(dǎo)實(shí)施的新疆186項(xiàng)目中，包括新疆186擴(kuò)容合同項(xiàng)目、新疆186集中化業(yè)務(wù)改造合同項(xiàng)目；某市的電信項(xiàng)目中，包括電信計費(fèi)項(xiàng)目、主機(jī)存儲擴(kuò)容項(xiàng)目、電信1000項(xiàng)目和采集項(xiàng)目等。

　　3、產(chǎn)品群組項(xiàng)目該群組項(xiàng)目一般是由同一事業(yè)部的同一產(chǎn)品同時在多個點(diǎn)實(shí)施，而且每個點(diǎn)的實(shí)施都是互相關(guān)聯(lián)的，任何一個項(xiàng)目成功與失敗都關(guān)聯(lián)到其它項(xiàng)目。如：移動的經(jīng)營分析系統(tǒng)項(xiàng)目，同時啟動的項(xiàng)目有：湖北移動經(jīng)營分析系統(tǒng)、新疆經(jīng)營分析系統(tǒng)、青海經(jīng)營分析系統(tǒng)；聯(lián)通CDMA計費(fèi)項(xiàng)目（福建、浙江、甘肅、新疆、吉林），聯(lián)通綜合結(jié)算項(xiàng)目（浙江、甘肅、寧夏、新疆），電信客服1000項(xiàng)目（莆田、寧德、福州、三明、漳州……）等。

　　4、維護(hù)性群組項(xiàng)目該類型一般由原來多個實(shí)施項(xiàng)目相繼進(jìn)入維護(hù)階段后，根據(jù)項(xiàng)目維護(hù)的特點(diǎn)，從服務(wù)和成本角度考慮，將一區(qū)域面對同一業(yè)主的各個維護(hù)項(xiàng)目組合起來，形成一個維護(hù)項(xiàng)目群組。如江蘇電信維護(hù)項(xiàng)目，就可以包括電信計費(fèi)、系統(tǒng)集成、客服1000等項(xiàng)目。

　　有些也可從產(chǎn)品技術(shù)角度考慮，將若干套系統(tǒng)的組合成一個項(xiàng)目群組。

　　5、戰(zhàn)略型群組項(xiàng)目該類型，主要是公司高層根據(jù)市場策略需要，將多個子項(xiàng)目結(jié)合在一起向用戶提供解決方案，以增強(qiáng)市場的競爭力。該類型隨著市場競爭的加劇、以及電信行業(yè)越來越向集成化方向發(fā)展。將會有更廣闊的空間。如：進(jìn)入某省電信IBSS項(xiàng)目、BSS項(xiàng)目等。

　�。ǘ�）群組項(xiàng)目的種類按照項(xiàng)目的實(shí)施地點(diǎn)和不同子項(xiàng)目的個數(shù)，可以將群組項(xiàng)目劃分為如下幾類：

　�。ㄈ�）群組項(xiàng)目管理的優(yōu)點(diǎn)將多個項(xiàng)目有機(jī)的組合起來形成項(xiàng)目群組，并采用群組項(xiàng)目管理的方法對其進(jìn)行管理。主要優(yōu)點(diǎn)可以體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1、有利于實(shí)現(xiàn)公司級的戰(zhàn)略目標(biāo)往往項(xiàng)目群組的規(guī)模是比較大，一般都是公司的大中型項(xiàng)目，它們管理的好壞，直接關(guān)系到公司的經(jīng)濟(jì)命脈。采用群組管理模式，項(xiàng)目總監(jiān)是群組項(xiàng)目的“CEO”，他能更加清晰的掌握公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并通過對一個個項(xiàng)目群的管理，來完成群組項(xiàng)目目標(biāo)，并最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　2、接受統(tǒng)一管理，利于資源調(diào)配和優(yōu)化組合。

　　一個項(xiàng)目最主要的兩個要素就是資源與進(jìn)度，如采用單一管理方式，則容易出現(xiàn)資源各掃門前雪，調(diào)度和配合非常困難，更談不上優(yōu)化組合了。由于資源得不到保障，也同時影響了進(jìn)度。而采用群組管理方式，有機(jī)實(shí)現(xiàn)了資源與進(jìn)度之間的平衡，項(xiàng)目總監(jiān)能根據(jù)項(xiàng)目內(nèi)部的優(yōu)先順序，調(diào)配資源，達(dá)到資源的最佳組合。

　　3、降低管理接口帶來的風(fēng)險多項(xiàng)目之間管理的最大風(fēng)險就是各項(xiàng)目之間管理接口的風(fēng)險。由于各項(xiàng)目自己做自己的，雙方缺乏溝通和配合，項(xiàng)目成員也不知道對誰負(fù)責(zé)，有問題該向誰反應(yīng)匯報，管理上也產(chǎn)生諸多真空。在前期這些管理上的問題處于潛伏期，并不會馬上暴露出來，最終到了出現(xiàn)問題或系統(tǒng)快要上線時將會觸發(fā)各種各樣的問題。在去年的某個大項(xiàng)目中，由于當(dāng)時對該項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人職責(zé)界定不夠清晰，也沒有導(dǎo)入項(xiàng)目群組的管理方式，以至于出現(xiàn)項(xiàng)目成員直接向公司高層反映工作，并出現(xiàn)一個上午多個子項(xiàng)目經(jīng)理向同一個客戶匯報工作，甚至是匯報的口徑還不一致。如果采用項(xiàng)目群組管理，首先各項(xiàng)目采用統(tǒng)一一個項(xiàng)目組織，并且定義出管理接口和溝通計劃，從而每個項(xiàng)目成員都能清晰自己的溝通渠道，明確工作和技術(shù)上的接口界面和進(jìn)度配合，加以項(xiàng)目總監(jiān)的有效總體協(xié)調(diào)，使得各項(xiàng)目之間形成一個有機(jī)的項(xiàng)目整體，以保證項(xiàng)目的成功。

　　4、提高客戶滿意度對于同一區(qū)域的項(xiàng)目群組，多個項(xiàng)目面對的往往同一群用戶，采用單項(xiàng)目管理模式，每周這個與用戶交流一次，下周那個與用戶溝通一次，給用戶一種零亂的感覺，特別是項(xiàng)目間協(xié)調(diào)上的事情，使用戶感到麻煩。采用群組管理模式，避免了與用戶的多重接口，從而大大減少了用戶的協(xié)調(diào)工作量，給用戶第一感覺是我們公司是一個整體作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)。這樣首先從管理上來提高了客戶對項(xiàng)目的滿意度。

　　三、群組項(xiàng)目運(yùn)作模式和管理方法

　　1、群組項(xiàng)目管理基本模型：在項(xiàng)目群組管理中有三個重要角色：項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理、資源經(jīng)理。其中項(xiàng)總監(jiān)在項(xiàng)目群組中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，這角色也是群組項(xiàng)目管理與單一項(xiàng)目管理的實(shí)質(zhì)區(qū)別所在。正因?yàn)橛辛隧?xiàng)目總監(jiān)的參與，才能充分保證各項(xiàng)目之間的有效配合，才能保證合理的安排和調(diào)配人、財、物等資源。在項(xiàng)目群組管理中三者之間的工作關(guān)系圖如下：

　　2、群組項(xiàng)目的組織模型在組織結(jié)構(gòu)上，群組項(xiàng)目管理與單一項(xiàng)目管理明顯不同的地方是：群組項(xiàng)目管理引入了項(xiàng)目總監(jiān)和項(xiàng)目推進(jìn)者兩個重要角色。典型群組項(xiàng)目組織模型如下：

　　3、項(xiàng)目群組管理工作系統(tǒng)：目群組工作系統(tǒng)主要任務(wù)是實(shí)現(xiàn)群組項(xiàng)目目標(biāo)，并將單個項(xiàng)目目標(biāo)傳達(dá)給項(xiàng)目經(jīng)理，并由項(xiàng)目經(jīng)理反饋資源需求，項(xiàng)目總監(jiān)將資源需求預(yù)報反饋給資源經(jīng)理，通過調(diào)整資源與進(jìn)度的平衡，制定項(xiàng)目主體工作計劃。項(xiàng)目經(jīng)理工作系統(tǒng)主要任務(wù)是在項(xiàng)目主進(jìn)度所指定的時間和資源窗口內(nèi)完成單個項(xiàng)目目標(biāo)。主要包括工作分解、網(wǎng)絡(luò)圖、橫道圖和資源直方圖等。資源經(jīng)理工作系統(tǒng)主要任務(wù)是實(shí)現(xiàn)工作包活動并最有效地利用可獲得的資源。主要包括根據(jù)工作包編制工作包子計劃、安排資源等。項(xiàng)目群管理工作系統(tǒng)示意圖如下：

　　四、群組項(xiàng)目管理要點(diǎn)

　　1、團(tuán)隊(duì)建設(shè)在項(xiàng)目群組中，要建立的團(tuán)隊(duì)不是一個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，而是一組項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。無論從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的數(shù)量和項(xiàng)目成員組成復(fù)雜度來說，項(xiàng)目群組團(tuán)隊(duì)建設(shè)比單一項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)建設(shè)要難。項(xiàng)目總監(jiān)首先要建立項(xiàng)目的組織架構(gòu)，并確定各項(xiàng)目之間的主要負(fù)責(zé)人或子項(xiàng)目經(jīng)理，成立項(xiàng)目群組“作戰(zhàn)室”，并協(xié)調(diào)好各項(xiàng)目組之間的關(guān)系，這是項(xiàng)目群組成功的組織保證。項(xiàng)目總監(jiān)可以通過周例會、以及組織全體項(xiàng)目成員參加集體活動的方式，加強(qiáng)各項(xiàng)目組子項(xiàng)目經(jīng)理之間的溝通與協(xié)作，增進(jìn)他們之間的相互了解，使他們之間形成一個默契的合作氛圍。

　　2、項(xiàng)目之間工作界面要清晰各項(xiàng)目組之間的工作界面包括兩方面：一是管理方面，要有一套統(tǒng)一的項(xiàng)目組織，在項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中，必須劃分清楚各角色的職責(zé)；并重點(diǎn)描述項(xiàng)目組之間的管理接口界面、工作流程和工作匯報關(guān)系等。在項(xiàng)目全體成員的會議上，予以公布，并要求項(xiàng)目組各成員要遵照執(zhí)行。二是技術(shù)實(shí)現(xiàn)界面，指各項(xiàng)目之間的技術(shù)接口。在工作中，我們不難發(fā)現(xiàn)，同一項(xiàng)目組內(nèi)很多技術(shù)問題可以處理的很好，但一到與第三方廠商進(jìn)行接口時就存在這樣或那樣的問題，其中最主要原因就是在各項(xiàng)目之間缺乏技術(shù)接口統(tǒng)一考慮并劃清責(zé)任界面。所以在項(xiàng)目群組中要求做好各項(xiàng)目之間的技術(shù)實(shí)現(xiàn)接口，以及各自要完成哪些工作，避免各項(xiàng)目組之間各自考慮自己的一畝三分地，最后導(dǎo)致接口實(shí)現(xiàn)上存在大問題。關(guān)于工作界面，無論是管理上的界面，還是技術(shù)上的界面都是項(xiàng)目中比較大的風(fēng)險，項(xiàng)目總監(jiān)必須定義出來，并劃分清楚。

　　3、與用戶溝通要接口統(tǒng)一，層次多樣在制定完項(xiàng)目群組內(nèi)部的工作關(guān)系及流程之后，項(xiàng)目總監(jiān)還應(yīng)在項(xiàng)目群組內(nèi)制定清晰的與用戶的接口界面。在與用戶接口界面時盡量要遵循接口統(tǒng)一和層次多樣的原則，也就是與同一用戶的接口要統(tǒng)一化，切不可今天項(xiàng)目組一個人找該人協(xié)調(diào)，明天項(xiàng)目組另一個人又找該人，這樣用戶很容易反感。同時，為了全面做好與客戶之間的溝通，溝通應(yīng)分層次，一般可分為客戶高層、客戶中層、客戶使用層，在不同層次又分不同的部門。所以在項(xiàng)目群實(shí)施前期，項(xiàng)目總監(jiān)必須清楚的厘清這些關(guān)系，并合理的安排相應(yīng)的溝通渠道，特別對關(guān)健客戶要重點(diǎn)溝通。

　　4、項(xiàng)目計劃整體考慮在項(xiàng)目群組計劃當(dāng)中，切不可只考慮到某個主體項(xiàng)目，必須考慮到整個項(xiàng)目群的內(nèi)容。在整個項(xiàng)目群組計劃考慮當(dāng)中，既要考慮項(xiàng)目計劃包括項(xiàng)目的進(jìn)度計劃、費(fèi)用計劃、溝通計劃、質(zhì)量計劃、風(fēng)險計劃、人力資源計劃的完整性，也要考慮到計劃的協(xié)調(diào)性。項(xiàng)目群組計劃需要整合各子項(xiàng)目的計劃，切要有項(xiàng)目群組組織結(jié)構(gòu)中的主要成員參與制定和評審，最終經(jīng)項(xiàng)目管理委員會批準(zhǔn)后實(shí)施。在實(shí)施過程中，項(xiàng)目總監(jiān)要嚴(yán)格控制項(xiàng)目變更流程，切實(shí)協(xié)調(diào)好各項(xiàng)目的進(jìn)度，監(jiān)控好各子項(xiàng)目的里程碑。

　　5、資源協(xié)調(diào)要授權(quán)在項(xiàng)目群組中，由于涉及到各不同事業(yè)部之間的合作。如果以各項(xiàng)目的獨(dú)立管理模式，往往會出現(xiàn)各項(xiàng)目之間無法很好協(xié)調(diào)，極容易造成相互推拖和扯皮。如果按群組進(jìn)行項(xiàng)目管理，那么就要求對項(xiàng)目總監(jiān)有足夠的授權(quán)，項(xiàng)目總監(jiān)有權(quán)根據(jù)項(xiàng)目優(yōu)先情況安排或協(xié)調(diào)項(xiàng)目群組中的資源調(diào)配，并對項(xiàng)目群組各成員行使考核權(quán)。形成項(xiàng)目總監(jiān)考核各子項(xiàng)目經(jīng)理，各子項(xiàng)目經(jīng)理考核項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人，各項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人考核項(xiàng)目成員，對于項(xiàng)目成員的考核結(jié)果采取逐層面談，隔級審核，越級申訴，分線運(yùn)用。具體為：直接上級需與部署建立績效面談機(jī)制，項(xiàng)目成員的績效結(jié)果由子項(xiàng)目經(jīng)理審核，項(xiàng)目成員對考核結(jié)果有異議，可以直接找項(xiàng)目總監(jiān)申訴，在考核結(jié)果運(yùn)用上，項(xiàng)目線資源的績效工資由資源線的資源經(jīng)理根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放。通過建立梯度考核體系，保障項(xiàng)目群組有效協(xié)調(diào)資源。

　　6、正確處理好項(xiàng)目經(jīng)理與資源經(jīng)理之間的關(guān)系在群組項(xiàng)目中，特別是含有開發(fā)的群組項(xiàng)目中，我們一定要正確區(qū)分項(xiàng)目經(jīng)理與資源經(jīng)理之間的關(guān)系，尤其對開發(fā)項(xiàng)目更是如此。公司有好幾個項(xiàng)目的項(xiàng)目開發(fā)小組負(fù)責(zé)人是資源部門的經(jīng)理擔(dān)任，也就是說項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目中要管他（或她）的上級。類似情況如果關(guān)系沒正確區(qū)分，角色沒有轉(zhuǎn)換，必然會導(dǎo)致管理錯位，嚴(yán)重阻礙項(xiàng)目實(shí)施和管理。有時也出現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理與資源經(jīng)理是同一個人，從管理上來說，這本身就是一種風(fēng)險。因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理與資源經(jīng)理的管理側(cè)重點(diǎn)是不同的，他們工作之間必須找到最佳的平衡點(diǎn)才能確保項(xiàng)目成功。一般來說項(xiàng)目經(jīng)理只管范圍、工作分解和進(jìn)度、費(fèi)用控制等。而資源經(jīng)理更多關(guān)注的是項(xiàng)目中具體工作的完成的質(zhì)量和效率。

　　7、對風(fēng)險控制和問題把握進(jìn)行集中管理在群組項(xiàng)目管理中，風(fēng)險的把握和問題的管理顯得尤為關(guān)鍵。如何做到風(fēng)險和問題的集中管理？首先，要宣貫項(xiàng)目成員都有關(guān)注風(fēng)險和發(fā)現(xiàn)問題的義務(wù)。項(xiàng)目成員需在風(fēng)險觸發(fā)或問題發(fā)生的第一時間匯報給上級主管或項(xiàng)目總監(jiān)；其次，建立風(fēng)險控制和問題管理的制度，項(xiàng)目總監(jiān)要將發(fā)生的風(fēng)險或發(fā)現(xiàn)的問題統(tǒng)一記入列表，并及時告知項(xiàng)目干系人，項(xiàng)目干系人就解決問題的方法進(jìn)行反饋，以尋求最佳解決方案和爭取解決問題的有效資源。同時，其他項(xiàng)目成員在了解問題信息后，以規(guī)避同樣的問題再次發(fā)生。比如我們輔導(dǎo)的新疆移動186項(xiàng)目的實(shí)施中就是做的比較到位的一個例子。該項(xiàng)目是同時在全區(qū)范圍實(shí)施，由于新疆地域分布比較散，距離也比較遠(yuǎn)，在各地州實(shí)施項(xiàng)目時對風(fēng)險和問題的把控比較困難，起初曾發(fā)生同一問題在幾個地市州先后都發(fā)生現(xiàn)象，以至于引起客戶方項(xiàng)目經(jīng)理的不滿。通過對項(xiàng)目組對風(fēng)險和問題采取集中管理的方式，有效地杜絕了問題的重復(fù)發(fā)生的現(xiàn)象，并對風(fēng)險也做到有效的防范，最終保障項(xiàng)目目標(biāo)的順利完成。

　　七、結(jié)束語

　　時代在發(fā)展，項(xiàng)目在變化，群組型項(xiàng)目必將隨之增加，如何管理好這些關(guān)系公司生存命運(yùn)的群組項(xiàng)目是擺在我們每個項(xiàng)目管理者面前的一個重大課題。希望以此文來拋磚引玉，以共同探討和提升對項(xiàng)目的綜合管理能力。

　　參考文獻(xiàn)：

　　《The Handbook of Project-Based Management》－J.rodney Turnet 2002