一、與生產(chǎn)制造企業(yè)運(yùn)作的流程性和連續(xù)性不同，項(xiàng)目的運(yùn)作有其獨(dú)特性。

　　首先，項(xiàng)目小組成員往往臨時(shí)性的，他們一般會(huì)從不同的部門當(dāng)中抽調(diào)出來，根據(jù)各自不同的專長，組成一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，隨著項(xiàng)目的收尾，項(xiàng)目成員也都會(huì)陸續(xù)離開。項(xiàng)目小組的臨時(shí)性會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目成員對(duì)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)缺乏認(rèn)同感和向心力，而項(xiàng)目運(yùn)作卻要求項(xiàng)目成員必須有機(jī)高效的配合，為了彌合這兩者的矛盾，就必須要求項(xiàng)目經(jīng)理有高超的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)技巧，同時(shí)還能夠有效合理的使用績效管理工具。

　　其次，相對(duì)于運(yùn)營管理，項(xiàng)目的目標(biāo)進(jìn)行量化分解的難度比較大，并且，由于項(xiàng)目成員的臨時(shí)性，目標(biāo)即便進(jìn)行分解，也很難形成對(duì)總目標(biāo)的協(xié)同和支持，相反目標(biāo)分解到個(gè)人反而會(huì)影響到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)合作和有機(jī)運(yùn)作，容易形成責(zé)任推諉和臨時(shí)性的任務(wù)空擋。

　　第三，對(duì)很多企業(yè)來說，單一的，非連貫性的項(xiàng)目很少見，大部分是有很多項(xiàng)目在并行運(yùn)作，并且在項(xiàng)目之后也會(huì)有相關(guān)的后續(xù)項(xiàng)目，人力資源作為項(xiàng)目最重要的資源如何能夠在項(xiàng)目之間合理安置，充分共享一直是一個(gè)棘手的問題。傳統(tǒng)的績效考核模式很難對(duì)工作性質(zhì)頻繁變動(dòng)的項(xiàng)目成員進(jìn)行有效的激勵(lì)和約束機(jī)制。

　　第四，項(xiàng)目成果的顯現(xiàn)具有滯后性的特征，如何利用績效考核在在項(xiàng)目前期梳理項(xiàng)目成員的責(zé)任意識(shí)和在項(xiàng)目后期建立責(zé)任追溯機(jī)制，并將其與項(xiàng)目成員的職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來，也是一個(gè)重要的課題。

　　二、一種新的項(xiàng)目成員績效考核模式

　　項(xiàng)目運(yùn)作和生產(chǎn)運(yùn)營的區(qū)別要求項(xiàng)目的績效考核不能象對(duì)生產(chǎn)和運(yùn)營的考核一樣偏重強(qiáng)調(diào)企業(yè)員工之間的績效競(jìng)爭(zhēng)，而是應(yīng)該偏重強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目成員的團(tuán)隊(duì)合作。

　　從這一點(diǎn)來說，在進(jìn)行績效考核的時(shí)候，就要求盡量弱化對(duì)個(gè)人的績效評(píng)價(jià)，防止因互相攀比而出現(xiàn)的責(zé)任推諉和互相拆臺(tái)；而是強(qiáng)調(diào)對(duì)團(tuán)隊(duì)的整體評(píng)價(jià)，將團(tuán)隊(duì)成員的注意力集中到項(xiàng)目目標(biāo)的上來。

　　然而，對(duì)個(gè)人的評(píng)價(jià)也是不可回避的。

　　一方面，個(gè)人能力和在項(xiàng)目中的投入是有差異的，如果采用大鍋飯式的平均分配方式，勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生新的不公平，反過來又會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)新的合作裂痕。另一方面，從項(xiàng)目成員的個(gè)人成長和職業(yè)生涯規(guī)劃角度出發(fā)，也需要由個(gè)人評(píng)估來提供數(shù)據(jù)。

　　那么，如何來解決這一矛盾呢？

　　經(jīng)過我們的理論研究和在企業(yè)中的經(jīng)驗(yàn)積累，我們總結(jié)出一種新的項(xiàng)目成員績效考核模式——基于能力的前期任職資格評(píng)價(jià)，基于項(xiàng)目總體績效的后期個(gè)人績效評(píng)估。

　　每一個(gè)項(xiàng)目都是相對(duì)獨(dú)立的，有開始、結(jié)束和固定的工作期限，這是項(xiàng)目管理和運(yùn)營管理最重要的區(qū)別點(diǎn)，也是項(xiàng)目成員個(gè)人績效評(píng)價(jià)的障礙點(diǎn)。

　　在運(yùn)營管理中，員工的職責(zé)是相對(duì)固定的，工作具有延續(xù)性。在這種狀態(tài)下，員工不僅關(guān)注當(dāng)前的績效評(píng)估結(jié)果，更會(huì)關(guān)注未來的績效表現(xiàn)，因此他就必須采取合作的態(tài)度來換取其他成員對(duì)他未來工作的合作，并且，部門或企業(yè)的總體目標(biāo)比較容易拆分為可考核的個(gè)人目標(biāo)和具體任務(wù)，所以，在運(yùn)營管理中強(qiáng)化對(duì)個(gè)人績效的考核不僅不會(huì)削弱員工的合作性，反而有利于總體目標(biāo)的達(dá)成。

　　項(xiàng)目目標(biāo)的難以拆分和項(xiàng)目運(yùn)作的周期性、階段性，造成了項(xiàng)目的績效考核難以沿用運(yùn)營管理的績效考核方式。但是，盡管項(xiàng)目的運(yùn)作是周期性的，項(xiàng)目成員的工作相對(duì)企業(yè)來說卻是連續(xù)性的，項(xiàng)目成員的個(gè)人成長和提高，是通過個(gè)人不斷的努力和在一個(gè)又一個(gè)項(xiàng)目操作中的經(jīng)驗(yàn)積累來完成的，所以，只要我們把項(xiàng)目成員的能力考核與項(xiàng)目成果的考核分離開，對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行跨項(xiàng)目的考核，并將項(xiàng)目成員在不同項(xiàng)目中的能力表現(xiàn)和工作績效進(jìn)行綜合的評(píng)估，并最終與他們的自我職業(yè)生涯發(fā)展相聯(lián)系，就能夠?qū)崿F(xiàn)與運(yùn)營管理績效考核相同的激勵(lì)效果。

　　三、新模式在實(shí)踐中的運(yùn)作方法

　　首先，要建立一個(gè)項(xiàng)目成員的能力動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)機(jī)制。

　　所謂動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)，是指能力的評(píng)價(jià)不是按照固定時(shí)間來評(píng)價(jià)，而是隨著每一個(gè)項(xiàng)目的收尾而重新評(píng)價(jià)的。

　　我們一般會(huì)推薦從以下幾個(gè)方面進(jìn)行能力評(píng)價(jià)：

　　（1）積極完成任務(wù)的能力——規(guī)劃能力，獨(dú)立工作能力，克服困難推進(jìn)工作的能力等。

　　（2）協(xié)作精神——虛心，主動(dòng)為他人著想，積極與他人協(xié)作，專心工作的品質(zhì)，靈活處理工作的才能，親切，熱情，耐心。

　　（3）管理能力——指揮和領(lǐng)導(dǎo)能力，工作協(xié)調(diào)能力（一般是指項(xiàng)目經(jīng)理的考核）

　�。�4）創(chuàng)造能力——思維能力，發(fā)明才能

　�。�5）表達(dá)能力——用口頭和文字邏輯的、系統(tǒng)的表達(dá)思想的能力。

　�。�6）判斷能力——對(duì)技術(shù)的客觀情況進(jìn)行判斷，即使得到的數(shù)據(jù)不完全，或看來是相反的情況下也能得出正確的結(jié)論的能力。

　　（7）工作的適應(yīng)性——多種能力和才干，具有在必要時(shí)從事各種不同工作的能力。

　�。�8） 工作量——在項(xiàng)目的完成中發(fā)揮作用的重要性，投入的精力和時(shí)間，以及產(chǎn)生出的具體成果。

　�。�9）工作質(zhì)量——工作成績或成果的準(zhǔn)確性，徹底性和可靠性。

　　對(duì)于不同性質(zhì)的項(xiàng)目，能力的評(píng)價(jià)維度和評(píng)價(jià)權(quán)重會(huì)有所差別，一般我們還會(huì)在此基礎(chǔ)上累加工作經(jīng)驗(yàn)的得分，以鼓勵(lì)和促進(jìn)項(xiàng)目成員在自我積累中不斷提高自己的能力。

　　能力的評(píng)價(jià)是在項(xiàng)目收尾之后開始的，評(píng)價(jià)的的方式一般采用360度評(píng)價(jià)，讓項(xiàng)目成員本人，項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目客戶等都參與評(píng)分，以增加評(píng)價(jià)的公證性。當(dāng)然，有時(shí)為了簡(jiǎn)化評(píng)價(jià)程序，也可以只讓項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員所屬的職能經(jīng)理參與評(píng)估。

　　不同的評(píng)價(jià)角度按照不同的權(quán)重加權(quán)平均得出評(píng)估結(jié)果，我們建議給項(xiàng)目經(jīng)理賦予更高的權(quán)重，其次是職能部門經(jīng)理，這樣做的目的是為了強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利，強(qiáng)化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體性和一致性。例如，在只有項(xiàng)目經(jīng)理和只能部門經(jīng)理參與評(píng)估的情況下，我們一般采用項(xiàng)目經(jīng)理80％，職能部門經(jīng)理20％的權(quán)重。

　　項(xiàng)目經(jīng)理自身的能力評(píng)估中占有最高權(quán)重的一般是其直屬領(lǐng)導(dǎo)。

　　其次是建立基于項(xiàng)目成果的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效評(píng)估機(jī)制。

　　這一部分評(píng)價(jià)就是對(duì)項(xiàng)目的整體績效評(píng)估，而不是對(duì)項(xiàng)目成員個(gè)人績效的評(píng)估。

　　有三個(gè)評(píng)價(jià)維度：

　　（1）項(xiàng)目的客戶滿意度：包括內(nèi)部客戶和外部客戶的滿意度。滿意度的評(píng)價(jià)包含三個(gè)評(píng)價(jià)角度：項(xiàng)目的成本，質(zhì)量和進(jìn)度。例如，項(xiàng)目的資金成本，人力資源成本與項(xiàng)目預(yù)算的差異；項(xiàng)目開發(fā)周期與項(xiàng)目預(yù)期進(jìn)度的偏差；項(xiàng)目成果的有效性等等。

　�。�2）項(xiàng)目的當(dāng)期價(jià)值：例如，項(xiàng)目對(duì)企業(yè)當(dāng)期盈利的重要性；項(xiàng)目對(duì)市場(chǎng)業(yè)績的貢獻(xiàn)；對(duì)后續(xù)項(xiàng)目的影響；技術(shù)項(xiàng)目完成后的文檔化質(zhì)量等等。

　�。�3）項(xiàng)目的滯后性價(jià)值：項(xiàng)目成果對(duì)公司發(fā)展的價(jià)值，以及項(xiàng)目的未來影響力。這一評(píng)價(jià)一般不在項(xiàng)目收尾時(shí)評(píng)價(jià)，而是滯后性評(píng)價(jià)。例如，一項(xiàng)普通的新產(chǎn)品發(fā)明項(xiàng)目卻在兩三年之后給企業(yè)帶來大大超出預(yù)期的收益，應(yīng)該給研發(fā)團(tuán)隊(duì)追加獎(jiǎng)勵(lì)。又例如，很多工程項(xiàng)目的質(zhì)量要很多年后才能出現(xiàn)問題，需要將一部分獎(jiǎng)勵(lì)滯后發(fā)放或者建立責(zé)任追溯制度。

　　項(xiàng)目的整體績效評(píng)估時(shí)間的選擇，會(huì)因項(xiàng)目的性質(zhì)差異和評(píng)估內(nèi)容的不同而確定不同的評(píng)估周期。

　　項(xiàng)目的客戶滿意度和項(xiàng)目的當(dāng)期價(jià)值，應(yīng)該安排在項(xiàng)目的收尾之后或者項(xiàng)目成果應(yīng)用之后開始評(píng)估。

　　但是對(duì)于某些時(shí)間跨度大、階段性明顯的項(xiàng)目，由于會(huì)出現(xiàn)人員結(jié)構(gòu)的變動(dòng)或階段性成果的提交，為了增加激勵(lì)的頻度，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的過程控制，也可以在里程碑點(diǎn)安排評(píng)估。

　　項(xiàng)目的滯后性價(jià)值評(píng)估也并不是適用于所有的項(xiàng)目，只有那些對(duì)預(yù)期價(jià)值和影響難以判斷的項(xiàng)目才會(huì)采用，滯后評(píng)價(jià)的時(shí)間選取是根據(jù)項(xiàng)目性質(zhì)而定的。項(xiàng)目的整體績效評(píng)估的主體有兩個(gè)：企業(yè)高層和項(xiàng)目客戶（內(nèi)部客戶和外部客戶）。

　　再次，評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用：

　　（1）項(xiàng)目獎(jiǎng)金的計(jì)算和發(fā)放

　　綜上所述，在每一次項(xiàng)目的結(jié)束之后都會(huì)進(jìn)行一次項(xiàng)目成員能力評(píng)估，但是成員能力的評(píng)價(jià)并不直接與當(dāng)次項(xiàng)目的獎(jiǎng)金分配直接掛鉤，而是成為下一次項(xiàng)目評(píng)估的獎(jiǎng)金發(fā)放依據(jù)。

　　在每一次項(xiàng)目啟動(dòng)之前，項(xiàng)目經(jīng)理首先制定人力資源需求計(jì)劃，確定項(xiàng)目不同階段和模塊的人力資源需求，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部招聘，招聘過程中，可利用的人員的能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)將成為主要的招聘依據(jù)。

　　然后根據(jù)項(xiàng)目的要求，進(jìn)行任務(wù)的WBS分解，確定每一個(gè)項(xiàng)目成員的任務(wù)量（綜合任務(wù)的投入時(shí)間，任務(wù)難度，任務(wù)的重要程度來確認(rèn)）。

　　任務(wù)量確認(rèn)之后，除非項(xiàng)目出現(xiàn)重大變動(dòng)，一般不再更改。

　　項(xiàng)目啟動(dòng)之前，項(xiàng)目經(jīng)理還需要同企業(yè)高層主管和（或）項(xiàng)目客戶確認(rèn)項(xiàng)目目標(biāo)和目標(biāo)完成情況所對(duì)應(yīng)的不同獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額。

　　項(xiàng)目收尾并獲得了以上數(shù)據(jù)之后，就可以進(jìn)行獎(jiǎng)金的計(jì)算和分配了：

　　舉例：假設(shè)有一個(gè)技改項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理為某甲，某甲上次項(xiàng)目的能力評(píng)估結(jié)果系數(shù)為9，選定某乙和某丙（上次項(xiàng)目的能力評(píng)估結(jié)果系數(shù)分別為7，5）參與該技改項(xiàng)目。三人的工作量系數(shù)設(shè)定分別為3、3、4.

　　項(xiàng)目的目標(biāo)設(shè)定為：三個(gè)月（75個(gè)工作日）期限，技改預(yù)算10萬元，要求項(xiàng)目完成必須通過專家鑒定小組的認(rèn)定，并能在兩年后實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)成本的降低共100萬元。項(xiàng)目獎(jiǎng)金原始基數(shù)為五萬元，每提前或推后一個(gè)工作日，項(xiàng)目總獎(jiǎng)金增加或減少1000元；預(yù)算每節(jié)支或超標(biāo)一萬元，項(xiàng)目總獎(jiǎng)金增加或減少1000元。項(xiàng)目總獎(jiǎng)金的70％在項(xiàng)目收尾后發(fā)放，30％在兩年后發(fā)放。兩年后進(jìn)行滯后性績效評(píng)估，節(jié)約的成本額每提高或降低1％則相應(yīng)影響滯后發(fā)放的30％的獎(jiǎng)金的1％。

　　實(shí)際上，該項(xiàng)目用了70個(gè)工作日就完成并通過了專家認(rèn)證，技改投入資金總額為12萬元，兩年后，技改項(xiàng)目產(chǎn)生的成本降低遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期，達(dá)到300萬元。

　　我們現(xiàn)在從某乙的角度來看一下他得到的物質(zhì)激勵(lì)：

　　按照事先的設(shè)定，某乙在該項(xiàng)目中的獎(jiǎng)金分配比例（A）為：

　　A＝某乙的能力評(píng)估系數(shù)×某乙的工作量系數(shù)/Σ（項(xiàng)目成員的能力評(píng)估系數(shù)×項(xiàng)目成員的工作量系數(shù)）＝（7×3）/（9×3＋7×3＋5×4）＝30.88％

　　項(xiàng)目總獎(jiǎng)金＝50000＋5×1000－2×1000＝53000元

　　某乙可以在項(xiàng)目收尾拿到53000×70％×30.88％＝11456元獎(jiǎng)金

　　假設(shè)由于項(xiàng)目的變動(dòng)，某乙的實(shí)際工作量系數(shù)是4，但是獎(jiǎng)金分配卻沒有變化，這不會(huì)影響到某乙的積極性，因?yàn)橄鄳?yīng)的，他的本次項(xiàng)目的能力評(píng)估系數(shù)會(huì)上升，他會(huì)在下一次項(xiàng)目的獎(jiǎng)金分配比例中占有更高的比例。

　　因?yàn)檫�有30％的滯后性評(píng)價(jià)獎(jiǎng)金會(huì)在兩年后發(fā)放，所以，某乙在這兩年里仍然關(guān)注著項(xiàng)目的進(jìn)展，并利用空閑時(shí)間對(duì)技改項(xiàng)目做了許多額外的改進(jìn)，結(jié)果，技改項(xiàng)目的成本降低總額達(dá)到了300萬元。

　　兩年后某乙拿到了滯后發(fā)放的獎(jiǎng)金：

　　53000×30％×（1+200%）×30.88％=14730元

　�。�2）項(xiàng)目成員的職業(yè)生涯規(guī)劃

　　項(xiàng)目成員一般有三種職業(yè)生涯發(fā)展路徑：

　　1、管理路徑：

　　2、技術(shù)職業(yè)路徑

　　3、項(xiàng)目負(fù)責(zé)的職業(yè)路徑

　　具體選擇哪一種職業(yè)路徑對(duì)項(xiàng)目人員進(jìn)行相應(yīng)的培養(yǎng)，依靠管理人員對(duì)在職人員績效的思考和適合性判斷，而項(xiàng)目成員的能力動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)機(jī)制就是一個(gè)很好的判斷工具。由于這種判斷是隨著項(xiàng)目的更替和績效評(píng)估來展開的，因此，從能力評(píng)價(jià)結(jié)果的記錄上我們就能夠很清晰的分析出項(xiàng)目成員的能力偏重和提升變化，從而可以動(dòng)態(tài)的通過項(xiàng)目成員在不同項(xiàng)目中角色的安排，有意識(shí)的鍛煉項(xiàng)目成員某一方面的能力。從而為其職業(yè)生涯發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。