關(guān)鍵詞：目標(biāo)成本；成本策劃；指標(biāo)分解；績效考核

　　在激烈的市場競爭下，隨著工程量清單報價的施行，建筑施工企業(yè)作為傳統(tǒng)的勞動密集型企業(yè)，其盈利空間逐漸縮小，加之工程讓利、帶資施工，給建筑施工企業(yè)帶來巨大的挑戰(zhàn)。如何客觀面對市場，加強(qiáng)自身成本控制的能力，成為各建筑施工企業(yè)面臨的緊迫課題。推行項(xiàng)目成本管理過程績效考核是建筑施工企業(yè)加強(qiáng)成本管理的需要，也是必然趨勢，其前提是進(jìn)行目標(biāo)成本策劃、指標(biāo)分解。隨著建筑施工企業(yè)向管理型、效益型企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)變，過程管理績效考核也越來越體現(xiàn)出其必要性和緊迫性，而成本管理績效考核是績效考核中的重中之重，是建筑施工企業(yè)生存的命脈。

　　中鐵建設(shè)集團(tuán)有限公司于2005年年底施行了成本管理過程績效考核辦法，各項(xiàng)目部開始實(shí)施，現(xiàn)以其中一個項(xiàng)目為例進(jìn)行闡述。公安大學(xué)戰(zhàn)訓(xùn)樓項(xiàng)目部在工程開工前，根據(jù)與集團(tuán)公司簽訂的目標(biāo)成本責(zé)任書認(rèn)真、細(xì)致地進(jìn)行了成本策劃、指標(biāo)責(zé)任分解，并將成本指標(biāo)分解到個人，以充分調(diào)動全體項(xiàng)目管理人員的成本意識。在這個體系得建立過程中，我們主要遵循了以下幾個原則：一是遵循誰實(shí)施、誰受控、誰負(fù)責(zé)的原則，將設(shè)定的分項(xiàng)成本與施工管理的基本分工一致起來，力求實(shí)現(xiàn)誰組織施工、誰控制消耗、誰對受控指標(biāo)的結(jié)果負(fù)責(zé)；二是建立成本責(zé)任區(qū)域原則，設(shè)定了8個成本責(zé)任區(qū)域（實(shí)體性及非實(shí)體性項(xiàng)目），力求做到在成本責(zé)任區(qū)域內(nèi)，生產(chǎn)管理、消耗控制、成本核算三位一體，實(shí)施集成管理；三是目標(biāo)成本可分解原則，對構(gòu)成實(shí)物量的責(zé)任區(qū)域明確測算到分部、分項(xiàng)、分層，便于項(xiàng)目部相關(guān)人員將局部控制和總體控制統(tǒng)一起來。真正做到了事前有目標(biāo)、過程控制有依據(jù)、指標(biāo)分解較直觀，成本指標(biāo)分解到個人后便于考核指標(biāo)責(zé)任人的工作績效。

　　1、成本策劃、指標(biāo)分解

　　對于實(shí)體性消耗部分內(nèi)容，項(xiàng)目部在接到企業(yè)投標(biāo)部門的投標(biāo)資料后，組織各專業(yè)人員進(jìn)行了測算，工程量依據(jù)施工圖紙進(jìn)行計算、價格依據(jù)當(dāng)前市場水平，形成項(xiàng)目部的內(nèi)控成本；非實(shí)體消耗內(nèi)容，主要包括臨時設(shè)施、垂直運(yùn)輸機(jī)械、勞務(wù)費(fèi)、周轉(zhuǎn)材料、水電費(fèi)、現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)，項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人員經(jīng)過多次討論，對項(xiàng)目人員配置、現(xiàn)場臨設(shè)布置、周轉(zhuǎn)材料施工方案、機(jī)械配置等進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行測算，形成了項(xiàng)目部內(nèi)部的內(nèi)控成本目標(biāo)，雖然部分非實(shí)體性消耗指標(biāo)突破了公司核算文件的規(guī)定，但實(shí)體性消耗市場價格較報價降低部分對此進(jìn)行了彌虧，總體成本目標(biāo)并沒有突破公司核定的目標(biāo)成本，這樣就做到了指標(biāo)分解的相對客觀、公平。成本指標(biāo)責(zé)任人按照下表落實(shí)到項(xiàng)目承包集團(tuán)成員：本文轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

　　2、簽訂成本指標(biāo)績效責(zé)任書項(xiàng)目

　　項(xiàng)目部完成成本策劃、指標(biāo)分解后，與各指標(biāo)責(zé)任人簽訂成本指標(biāo)績效責(zé)任書，落實(shí)責(zé)任人的責(zé)、權(quán)、利。例如要求項(xiàng)目總工在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)工程的質(zhì)量、技術(shù)、安全、施工管理工作，主持項(xiàng)目部施工組織設(shè)計、質(zhì)量計劃、創(chuàng)優(yōu)計劃、環(huán)保計劃、程序文件、CI創(chuàng)優(yōu)實(shí)施計劃的編制、監(jiān)督每道工序的程序管理，要求總工負(fù)責(zé)的臨時設(shè)施現(xiàn)場布置、垂直運(yùn)輸機(jī)械配置、模板支撐、腳手架方案要進(jìn)行合理優(yōu)化，務(wù)求該項(xiàng)成本控制在策劃指標(biāo)范圍內(nèi)。在戰(zhàn)訓(xùn)樓工程進(jìn)場前，原投標(biāo)施工組織設(shè)計設(shè)置兩臺36B60米臂塔吊，按月租價4.5萬考慮，需27萬元，后經(jīng)過認(rèn)真計算，在滿足使用材料吊次的前提下，改為設(shè)置一臺QTZ6021塔吊，月租額3.3萬元，總額21萬元（其中重型吊車裝拆使用費(fèi)3.2萬元），此項(xiàng)成本降低6萬元。實(shí)踐證明，只要項(xiàng)目全體成員都立足于節(jié)約成本，工程成本還是有很大潛力可挖的。在實(shí)體性消耗上不能偷工減料，在非實(shí)體性費(fèi)用等軟指標(biāo)上應(yīng)該做足文章，減少成本支出。http://bbs.mypm.net

　　3、過程評估和績效考核項(xiàng)目

　　績效責(zé)任書簽訂后，項(xiàng)目部對成本指標(biāo)責(zé)任人每月進(jìn)行一次考核，考核的依據(jù)是：

　�。�1）公司和項(xiàng)目部簽訂的目標(biāo)成本績效責(zé)任書；

　�。�2）項(xiàng)目部的各類基礎(chǔ)管理資料（主要是報表、臺帳、憑證）；

　�。�3）公司績效考核委員會對項(xiàng)目部檢查過程中的考核結(jié)論。項(xiàng)目部嚴(yán)格按照“PDCA”循環(huán)理論，檢查指標(biāo)執(zhí)行落實(shí)情況，并通過項(xiàng)目成本分析會，對各項(xiàng)指標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)，如果出現(xiàn)突破指標(biāo)的苗頭，查清責(zé)任，制定糾偏措施，將風(fēng)險控制在最小范圍內(nèi)。

　　4、績效考核結(jié)果與獎金分配相掛鉤

　　項(xiàng)目部根據(jù)集團(tuán)公司新的薪酬管理辦法，結(jié)合項(xiàng)目部具體情況，制定了新的工資獎金發(fā)放辦法，實(shí)行定崗定薪。根據(jù)項(xiàng)目部過程績效考核辦法，由項(xiàng)目部績效考核委員會對項(xiàng)目所有成員進(jìn)行月度績效考核，根據(jù)考核結(jié)果給予相關(guān)人員每月相應(yīng)金額的獎罰。對于集團(tuán)公司給項(xiàng)目部核定的績效獎金，項(xiàng)目績效考核委員會根據(jù)指標(biāo)責(zé)任人的過程執(zhí)行情況及所占項(xiàng)目成本的比例進(jìn)行二次分配。另外，在工程整體竣工結(jié)算、成本核算完成后，項(xiàng)目績效考核委員會根據(jù)過程績效考核結(jié)果匯總及項(xiàng)目盈利狀況，對各指標(biāo)責(zé)任人進(jìn)行相應(yīng)獎勵。

　　5、績效考核過程中尚需探討的問題

　　項(xiàng)目部在成本策劃、指標(biāo)分解、績效考核的過程中尚存在一些問題：第一，過程績效考核的操作方式有待于進(jìn)一步完善。從項(xiàng)目部近期的執(zhí)行情況看，在月度考核過程中對于目標(biāo)成本指標(biāo)分解的量化考核存在一定的滯后與考核困難。眾所周知，建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施過程是一個連續(xù)的、循序漸進(jìn)的過程，要在一個月度內(nèi)對成本指標(biāo)進(jìn)行量化考核存在著相當(dāng)大的困難。為此，項(xiàng)目績效考核委員會決定，對成本指標(biāo)的量化考核在成本核算結(jié)果出來后進(jìn)行，過程中主要考核指標(biāo)的執(zhí)行情況，結(jié)合指標(biāo)責(zé)任人所負(fù)責(zé)的指標(biāo)占項(xiàng)目成本的權(quán)重，在獎金分配中直接體現(xiàn)。第二，成本指標(biāo)的量化確定，對成本指標(biāo)的量化分解，目的是給項(xiàng)目承包集團(tuán)成員身上壓擔(dān)子，使指標(biāo)責(zé)任人各司其職，最大限度地促進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊成員的主觀能動性。因?yàn)樵陧?xiàng)目實(shí)施過程中，各項(xiàng)指標(biāo)的責(zé)任人是牽一發(fā)而動全身的關(guān)系，而不是相互獨(dú)立的，如何合理、公平的量化指標(biāo)，牽扯到個人利益，可能會在制定人與責(zé)任人之間產(chǎn)生矛盾。因此，如何界定、厘清指標(biāo)責(zé)任人各自的責(zé)任是項(xiàng)目績效考核委員會面臨的一項(xiàng)艱巨任務(wù)。

　　6、結(jié)束語

　　建筑施工企業(yè)推行過程管理績效考核體系是市場的需要，成本策劃、指標(biāo)分解工作使得項(xiàng)目成本過程管理工作真正做到了項(xiàng)目成本事前規(guī)劃有目標(biāo)、過程控制有依據(jù)、績效考核有標(biāo)準(zhǔn)，而且成本責(zé)任區(qū)域明晰后，便于落實(shí)分項(xiàng)成本的責(zé)任人和考核責(zé)任人的工作績效。更重要的是，面對壓價、讓利等白熱化的建筑市場競爭環(huán)境，在企業(yè)內(nèi)部挖潛，在項(xiàng)目部執(zhí)行模擬股份制，推行成本策劃、指標(biāo)分解，有利于增強(qiáng)全體管理人員的成本意識和主人翁精神，有利于把握項(xiàng)目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機(jī)制上保證項(xiàng)目成本在過程中受控，有利于提高建筑企業(yè)的市場競爭能力，對于建筑企業(yè)今后的生存和發(fā)展具有重大意義。