項目管理與招標(biāo)采購考前復(fù)習(xí)指導(dǎo)(61)

    3.4.3工程建設(shè)項目管理實施方式

    在現(xiàn)實社會中，應(yīng)由業(yè)主方承擔(dān)的狹義的項目管理工作存在著許多不同的實施方式，業(yè)主方在工程建設(shè)初期必須確定項目管理組織，就是要盡早確定管理方式。

    （1）業(yè)主方自設(shè)管理機構(gòu)實施管理的方式

    業(yè)主方自行設(shè)立隸屬于自己的管理機構(gòu)，并將項目管理工作的主體部分交由該機構(gòu)承擔(dān)。但依國家監(jiān)理法規(guī)“建設(shè)單位不得自行監(jiān)理”的規(guī)定，業(yè)主方必須委托工程施工的監(jiān)理單位，由其獨立承擔(dān)監(jiān)理法規(guī)所界定的責(zé)任。在業(yè)主方不具備自行招標(biāo)的規(guī)定條件時，還需委托招標(biāo)代理單位承擔(dān)項目招標(biāo)采購的工作。根據(jù)項目向政府備案或提請核準(zhǔn)的需要，可能還需委托工程咨詢單位承擔(dān)編制或評估項目建議書及可行性研究報告、專項咨詢等工作。

    業(yè)主方采用此種管理實施方式，一般僅適用于三類情況：一是業(yè)主方常年進行工程建設(shè)項目投資，擁有穩(wěn)定的專業(yè)化的工程項目管理機構(gòu)，具有所投資項目的管理經(jīng)驗與能力；二是因投資項目較小、周期很短而較難委托專業(yè)項目管理；三是因保密等特殊情況。

    如果在不具備管理經(jīng)驗與能力的情況下承擔(dān)主體管理工作，往往造成項目管理的失敗，如功能策劃管理與設(shè)計草率確定再反復(fù)修改，遺留審批手續(xù)與法律的隱患，合同與造價管理失控，工期超長，等等。

    如不屬于以上情況，按國際工程投資界的慣例或國家投資與建設(shè)主管部門的規(guī)定及政策方針，投資人應(yīng)委托專業(yè)的管理咨詢單位承擔(dān)主要的項目管理工作。

    （2）業(yè)主方委托專業(yè)管理咨詢單位代理管理

    業(yè)主方不設(shè)立專業(yè)的項目管理架構(gòu)，只派出管理代表或監(jiān)管代表做項目的決策與監(jiān)督性工作，而將狹義管理工作的主體部分委托專業(yè)的管理咨詢單位承擔(dān)。除主體管理工作外，業(yè)主有可能還將其他咨詢工作委托該管理咨詢單位一并承擔(dān)，如工程監(jiān)理、工程咨詢、招標(biāo)代理等，只要該管理咨詢單位具備相應(yīng)的資質(zhì)與能力，其中按法律法規(guī)必須通過招標(biāo)采購的監(jiān)理服務(wù)，應(yīng)與項目管理服務(wù)一同招標(biāo)采購，或單獨采購。業(yè)主具有委托項目管理咨詢服務(wù)后另行委托其他咨詢服務(wù)的權(quán)利。管理咨詢業(yè)務(wù)合一或分散，取決于管理咨詢單位的實際能力，但過于分散會造成更多的工作界面需要進行協(xié)調(diào)，也會浪費部分管理資源，因為許多咨詢業(yè)務(wù)是互為因果的，由一家單位承擔(dān)可減少界面，咨詢質(zhì)量容易保證，管理咨詢責(zé)任也比較清楚。

    在此方式下，重大事項的決策仍由業(yè)主方掌握，如業(yè)主指定分包工程的決標(biāo)、簽約、工程款的支付等。而管理咨詢單位需要按委托合同的約定承擔(dān)管理責(zé)任，在違約情況下以管理費為基數(shù)承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟賠償責(zé)任。

    （3）業(yè)主方與管理咨詢單位的一體化項目管理

    業(yè)主方設(shè)有較小的管理機構(gòu)，但不具有承擔(dān)相應(yīng)項目的經(jīng)驗、能力和規(guī)模，又無意解散自己的機構(gòu)，可確定一家具有此類項目管理能力與經(jīng)驗的管理咨詢單位派出管理團隊與業(yè)主方的管理機構(gòu)合并辦公，共同管理項目。一體化管理可減少雙方工作交接的困難與時間，也有助于解決一些項目后期由業(yè)主方運營管理而項目管理咨詢單位對運營不夠?qū)�業(yè)的問題。但采用此種實施方式的最大問題是，兩個管理團隊可能具有不同的企業(yè)文化、工資體系、工作系統(tǒng)，機構(gòu)的融合存在風(fēng)險，雙方各自的管理責(zé)任也很難劃分清楚。

    （4）由專業(yè)項目管理單位進行管理承包

    基本分工方式與上述委托代理式管理相似，但管理咨詢單位不但承擔(dān)合同范圍的管理工作，而且還對合同約定的管理目標(biāo)進行承包，即如不能實現(xiàn)管理目標(biāo)，該管理咨詢單位承擔(dān)以管理承包額為基數(shù)的經(jīng)濟處罰。如果項目總投資或工程總造價目標(biāo)超支，則超出部分一般將由管理承包的咨詢單位承擔(dān)，但如果項目總投資或工程總造價有節(jié)余，該管理咨詢單位也將分享。

    在管理承包的方式下，項目的合同體系將調(diào)整為以管理承包方為中心的體系，即全部的設(shè)計與施工合同均將由承包項目管理目標(biāo)的管理咨詢單位與對方簽署，以與承包的法律責(zé)任體系相一致。在這方面，突出的例子是近年來由各級政府投資主管部門主導(dǎo)的非經(jīng)營性工程建設(shè)項目的代建制。

    （5）BOT、PPT等特殊的工程建設(shè)項目管理實施方式

    特指一些城市基礎(chǔ)設(shè)施工程項目在實行特許經(jīng)營方式下的管理實施方式，其主要特征是：政府將擬定的一些城市基礎(chǔ)設(shè)施工程項目交由專業(yè)的投資人投資建設(shè)，并在項目建成后授之若干年的特許經(jīng)營權(quán)，使其通過運營收回工程投資與收益。其中投資人為私人（企業(yè)）的，采用BOT（Build Operate Trasfer）方式；而投資人為政府與企業(yè)聯(lián)營的，采用PPP（Public Private Partnership）方式，在PPP方式下，政府承擔(dān)部分投資責(zé)任，但不參加運營與回收工程投資及收益。

    在BOT、PPP投資和建設(shè)方式下，政府可通過DBB模式即傳統(tǒng)的施工總承包方式招標(biāo)確定項目的投資人即特許經(jīng)營權(quán)人，也可以通過EPC模式，即設(shè)計—采購—建造工程總承包方式確定項目的投資人即特許經(jīng)營權(quán)人，多數(shù)情況下，投資人或投資組合的一部分具有工程建設(shè)設(shè)計、施工的相應(yīng)能力與資質(zhì)，他們也將相應(yīng)的建立自己的項目管理體系與機構(gòu)，所以這類融資建設(shè)模式直接構(gòu)成了項目管理的實施方式。