摘要：目前，施工企業(yè)工程項目成本管理存在很多薄弱環(huán)節(jié)。針對工程成本管理過程中存在的各種具體問題，如核算體系不健全。認識上的誤區(qū)。成本管理失控。缺乏績效考核體系等，應(yīng)健全成本核算體系，進一步建立規(guī)范的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。加強質(zhì)量成本管理，通過工期成本控制，從而達到降低工程成本的目的。

　　工程項目成本管理是在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效地組織�？刂�。跟蹤。分析和考核等的管理活動，以完善成本管理制度。提高成本核算水平，降低工程成本。

　　一、工程項目成本管理中存在的主要問題

　　1.工程項目成本核算體系不完善

　　目前，多數(shù)工程項目成本核算工作不系統(tǒng)。不完整，有的施工企業(yè)不能合理劃分工程項目成本核算對象，成本核算明細賬不健全，并且工程成本核算程序混亂，對直接成本和間接成本劃分很隨意。

　　2.在認識上存在誤區(qū)

　　工程成本管理是一個全員全過程的管理，管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，有些企業(yè)以為成本管理是財務(wù)部門的事，技術(shù)人員只負責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，施工人員只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責(zé)材料的采購。檢驗和發(fā)放工作。如果施工人員為了趕工期而盲目增加工人和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象而造成人工費的浪費；如果材料管理人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導(dǎo)致材料二次搬運費的增加；如果技術(shù)人員采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，會使工程成本增大，因此，財務(wù)人員只能算作是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體。

　　3.缺乏完善的責(zé)。權(quán)。利相結(jié)合的成本管理體制

　　有些施工企業(yè)由于每個部門。每個崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，而造成無法考核其優(yōu)劣，只安排工作而不考核其工作效果，或是只獎不罰，獎罰不到位等做法，會給成本管理工作帶來不可估量的損失。

　　4.忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制

　　施工企業(yè)習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，對工程成本不關(guān)心，造成工程質(zhì)量雖然有了提高，但增加了質(zhì)量成本，企業(yè)資本積累不足；而有些項目又片面追求經(jīng)濟效益，忽視質(zhì)量，因質(zhì)量上不去，增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本。

　　二、完善工程項目成本管理的措施

　　1.建立健全的成本核算體系

　　（1）合理劃分工程項目成本核算對象并建立成本核算明細賬

　　成本核算對象一般應(yīng)根據(jù)施工生產(chǎn)特點和合同來確定，應(yīng)以獨立編制施工圖預(yù)算的單項工程作為成本核算對象，對規(guī)模較大。而且有不同施工單位施工的單項工程，可以將單項工程根據(jù)不同施工單位劃分為若干分項工程，以分項工程作為成本核算對象以便成本分析和績效考核；而由單一施工單位。工程規(guī)模較小的單位工程，可合并作為一個成本核算對象設(shè)置成本明細賬。

　　（2）正確設(shè)置和使用成本核算科目

　　為了正確計算工程成本，應(yīng)設(shè)置“工程施工”。“機械作業(yè)”。“輔助生產(chǎn)”。“制造費用”等科目。“工程施工”科目對大型綜合工程核算時，應(yīng)設(shè)置“合同成本”和“合同毛利”兩個二級科目：“機械作業(yè)”科目核算企業(yè)內(nèi)部獨立核算的施工機械隊和運輸隊，使用自有施工機械和運輸設(shè)備進行機械作業(yè)時發(fā)生的各項費用。應(yīng)按照所承包的工程項目和機械類別設(shè)置二級科目，貸方記錄分配計入“工程施工”。“其他業(yè)務(wù)支出”等科目的成本或費用。“制造費用”科目核算企業(yè)內(nèi)部獨立核算單位，為組織和管理施工生產(chǎn)活動所發(fā)生的現(xiàn)場性費用支出。

　�。�3）合理區(qū)分直接成本和間接成本

　　能分清受益對象的直接計入，分不清受益對象的需要按照一定方法分配計入。人工費由勞動工資部門根據(jù)考勤表。成本核算對象。用工臺賬等，定期向財務(wù)部門提供“單位工程用工匯總表”，財務(wù)部門按照受益對象加以核算。采用計件工資制度的，一般都能分清受益對象；采用計時工資制度的，計入成本的工資應(yīng)按照當期工資總額和工人總的出勤工日計算的日平均工資及各成本核算對象當期實際用工日數(shù)計算分配；工資附加費可以以工費等比例分配法核算。材料費的核算應(yīng)根據(jù)發(fā)出材料的用途區(qū)分工程耗用與非工程耗用，直接用于工程項目耗用的材料，直接計入成本核算對象的“材料費”成本項目，為組織和管理施工所耗用的材料及各種施工機械所耗用的材料，應(yīng)先分別通過“制造費用”。“機械作業(yè)”等科目進行歸集，然后再分配到相應(yīng)的成本核算對象的成本項目中。租入機械費用根據(jù)《機械派遣單》記錄的臺班數(shù)量和合同單價直接計算計入受益成本對象當期成本項目中；自有機械費用，應(yīng)先通過“機械作業(yè)”科目歸集后加以分配。其分配方法有：臺班分配法。預(yù)算分配法。作業(yè)量分配法。

　�。�4）建立合理的項目工程成本核算程序

　　對施工生產(chǎn)過程中所發(fā)生的所有費用進行審核分類，以正確區(qū)分直接費用和間接費用。將各項直接費用，區(qū)分計入當期的工程成本或計入其他期間的成本。將當期間接費用，在各個成本核算對象之間合理分配。

　　2.施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識，走出認識誤區(qū)

　　為了扭轉(zhuǎn)施工企業(yè)存在的認識誤區(qū)就要加大宣傳力度，要統(tǒng)一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員都要進行教育，讓大家意識到工程項目成本管理既不是某個領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，也不僅僅是某個員工的責(zé)任，而是全體人員的責(zé)任和義務(wù)。讓大家意識到“降低成本人人有責(zé)”，使項目全體人員樹立起全員經(jīng)濟意識，從而走出認識誤區(qū)。

　　3.建立規(guī)范的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

　�。�1）分清管理層次，明確考核指標

　　根據(jù)施工企業(yè)的規(guī)模大小決定管理層次的多少。小企業(yè)一般項目的垂直管理，即企業(yè)管理工程項目經(jīng)理部；大企業(yè)多實行分公司對工程項目的垂直管理。小企業(yè)除對公司管理機關(guān)費用實施控制外，對工程項目的成本管理應(yīng)分為兩個層次：一是公司對項目經(jīng)理的管理；二是項目經(jīng)理對所屬部門。施工隊和班組的管理。大企業(yè)除上述管理層次外，公司還對分公司下達經(jīng)濟指標，分公司再向各工程項目部下達指標，項目部向施工隊和班組下達指標。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)當年的具體情況，適時地調(diào)整自己的管理層次以明確責(zé)任，形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動，形成實現(xiàn)公司成本目標的保證體系。分清管理層次后，還應(yīng)明確各層次的考核指標，即逐級地下達任務(wù)。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實足以調(diào)動管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣。多勞多得。職工與企業(yè)雙贏的作用。

　�。�2）適時考核，獎罰到位

　　責(zé)權(quán)利明確以后，為了調(diào)動各責(zé)任者的積極性，還要與成本分析結(jié)合，做到分階段考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點對工程項目考核的時間設(shè)定方法作出規(guī)定，期間費用的考核應(yīng)以日歷期間劃分。按時間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進行考核，考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù)，要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實定，期間費用的考核應(yīng)以日歷期間劃分。按時間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進行考核，考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù)，要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況作出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏。鼓勵的作用。待工程完全結(jié)束后，應(yīng)及時對責(zé)任者進行最終考核，對分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補。在考核的基礎(chǔ)上應(yīng)及時兌現(xiàn)，突出剛性。首先，要強調(diào)獎罰兌現(xiàn)的及時性，決不能延期兌現(xiàn)；其次，要突出政策的剛性原則，該獎多少或罰多少，應(yīng)不折不扣地執(zhí)行合同規(guī)定。

　　4.加強質(zhì)量成本管理，降低工程成本

　　質(zhì)量成本管理的目標是使質(zhì)量成本的綜合值達到最低值。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必然找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失（內(nèi)。外部故障損失）。預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理。先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

　　5.通過工期成本控制，降低工程成本

　　工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用：一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工。窩工。返工等，因此，所引起的工期費用，可稱其工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越�。坏�當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應(yīng)較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失對工程成本就可能帶來很大影響。當然隨著時間的推移，經(jīng)驗的積累，這部分成本會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點，這一點也就是工期短并且成本低的最佳點。

　　由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)，因此，必須正確處理工期成本兩個方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導(dǎo)致項目虧損。