隨著中國房地產市場由成長期步入成熟期，地產界的競爭也逐步規(guī)范化。房地產商要想獲得經營利潤，除了必須提供適銷對路的房源外，還應該降低開發(fā)成本，嚴格控制各項費用支出。“利潤＝銷售收入－成本費用”這一眾所周知的簡單公式，充分反映了成本管理的重要性。如何通過IT手段、科學的管理方法提升房地產企業(yè)成本管理的水平？明源根據(jù)幾年來對房地產企業(yè)成本管理的研究與實踐，結合多家優(yōu)秀房地產企業(yè)在成本管理方面的先進經驗，總結提煉了“成本管理四步法”。這四個步驟分別是：制定目標、明確崗位職責、跟蹤執(zhí)行、業(yè)績評估。以下就這四個步驟做詳細的分析：

　　一、制定目標——目標成本

　　目標成本是企業(yè)預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現(xiàn)的成本目標，是項目成本的控制線。

　　許多項目成本失控的一個很重要原因是：事先沒有建立明確的目標成本，即便有也是相對粗線條的，通常只是個“大致的數(shù)”，而真正到了執(zhí)行時，這個“大致的數(shù)”往往就經不起推敲，無法作為項目的控制線。所以這種粗線條的“目標/計劃”實際上是“假目標/計劃”，其結果導致“走一步看一步”、“拍腦袋做決策”，成本失控就不足為奇了。

　　目標成本法的基本思想：制定目標成本，將目標成本按規(guī)范的成本結構樹層層分解；再通過將預算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執(zhí)行的行動計劃，并在執(zhí)行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。

　　影響目標成本制定準確性的原因

　　1）項目進度太緊：基于市場競爭的需要、資金回收的壓力、或是上市公司基于完成年度利潤指標的需要，房地產公司對項目的進度通常都卡得比較緊，許多項目匆匆上馬，為了趕時間/趕進度，經常未等設計完成就開始“招標”、“施工”、“邊干邊設計”的現(xiàn)象相當普遍。既然“施工圖設計”未能在“招標”、“施工”之前完成，就造成了在項目前期無法對目標成本進行準確測算。

　　另外，也正因為招標前不能對“合同標的”進行準確測算，實際業(yè)務中只能使用“費率招標”方式取代“總價招標”、“工程量清單招標”，這就為日后施工過程的成本控制埋下了巨大的隱患。實際中的許多項目存在著大量的“合同變更”，其中很重要的一個原因就是采用了“費率招標”的模式。

　　“欲速則不達”，為了進度卻犧牲了成本。業(yè)內許多企業(yè)都意識到其間的弊端，嚴格規(guī)范開發(fā)流程，重點加強“規(guī)劃設計”、“招標”環(huán)節(jié)，積極推行“目標成本管理”，取得了不錯的效果。

　　2）缺乏規(guī)范的目標成本測算體系：從項目管理的角度看，房地產項目具有較高的復雜度，項目周期長、涉及的環(huán)節(jié)多。項目發(fā)展、規(guī)劃設計、招標、簽約、施工、竣工結算、銷售、物業(yè)管理……每個環(huán)節(jié)都涉及到成本控制，因而要為這樣的項目制定“目標成本”就需要有一套規(guī)范的體系來保證其順利實施，即建立企業(yè)內部的“目標成本管理規(guī)范”。

　　規(guī)范的目的：

　　保證目標成本的準確性：通過制定統(tǒng)一的流程與標準，使目標成本的準確度不因項目差異而不同。

　　實現(xiàn)項目間的成本數(shù)據(jù)共享：通過項目間成本數(shù)據(jù)的對比分析，可以及時發(fā)現(xiàn)項目中潛在的問題并及時采取措施予以解決。另外，我們還能很好的利用歷史數(shù)據(jù)，為新項目提供指引，避免犯重復錯誤，并可以站在“歷史的高度”去不斷完善優(yōu)化相關流程。

　　規(guī)范的方法：

　　建立規(guī)范的成本結構樹：綜合公司開發(fā)項目的特點，提煉出一套能兼容所有項目的全成本樹，作為目標成本制訂的基線。

　　建立規(guī)范的流程：定義如何在項目發(fā)展階段對“估算成本”進行測算，如何在“規(guī)劃設計”、“擴充設計”、“施工設計”各個階段完成對目標成本的層層細化修訂，并形成最終的目標成本，指導招標、施工、采購等業(yè)務活動中的成本費用的使用與管理。

　　二、明確崗位職責——責任成本體系

　　“責任成本體系”的目標是明確專業(yè)職能部門的成本管理職責，并借助技術經濟指標反饋、考核評價其職責履行情況。“責任成本”回答的是在“成本管理相關業(yè)務”中誰來做、做什么的問題。

　　誰來做？我們有哪些崗位與成本控制有關？

　　做什么？這些崗位分別對哪些成本控制指標負責？怎么負責？如何評價？

　　“責任成本體系”包含四大要素，即責任范圍、責任部門/相關部門、評價指標、評價部門。完成上述四要素的定義，我們就可以建立起責任成本體系的基本框架，從而在“組織架構”的層面保證目標成本的順利執(zhí)行。落實責任到崗位，落實責任到人，最大程度的減少“目標與執(zhí)行脫鉤”現(xiàn)象的出現(xiàn)，真正做到“權責明晰，有據(jù)可依”。

　　責任成本范圍：

　　“責任成本體系”的目的是保證對目標成本的執(zhí)行落到實處，因此“責任成本體系”中的“責任范圍”的劃分，實際上也就與目標成本的結構體系息息相關。簡單的說，“責任范圍”的集合應該來自“成本結構樹”。理論上，我們還可以把“成本結構樹”牛津管理評論消息：的每一個分支都作為“責任范圍”來看待，并為之定義相關的責任部門、評價指標、評價部門。當然在實際工作中，考慮到可操作性，我們可能需要把最重要的那部分摘取出來進行定義并加以實施。

　　作業(yè)過程管理：

　　明確了“責任成本體系”，按照部門/崗位對其負責的“責任范圍”進行合并，我們就可以得到部門/崗位的成本目標集合。但是如何才能保證部門/崗位的成本目標能被順利的完成？為此，我們需要定義一套完整的“作業(yè)過程指導書”來對部門/崗位的行為進行規(guī)范，也就是說，必須從“制度流程”的層面保證對目標成本的執(zhí)行，保證對成本的控制，這就是“作業(yè)過程管理”。我們可以把房地產開發(fā)全過程劃分為若干個相對獨立的作業(yè)過程，并為每個作業(yè)過程定義相應的流程制度規(guī)范，同時重點定義每個作業(yè)過程中與成本控制相關的要點，包括量化的經濟技術評價指標。這樣，我們就可以在日常業(yè)務這個層面實現(xiàn)對成本的過程控制，真正的將成本控制的執(zhí)行力滲透到基層一線。

　　三、跟蹤執(zhí)行——動態(tài)成本法

　　經過前兩個步驟實現(xiàn)了“目標明確”、“責任清晰”之后，我們便進入最重要的第三步：目標成本執(zhí)行過程的跟蹤——動態(tài)成本。動態(tài)成本反映的是項目實施過程中的預期成本，通過實時反應目標成本和動態(tài)成本的差異，幫助相關部門及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實現(xiàn)對成本的控制。

　　全動態(tài)成本：

　　動態(tài)成本的核心是實時性，動態(tài)指的是在項目整個生命周期的任一時間點，都能實時掌握項目最新的成本狀態(tài)，例如，每平方單方綜合造價是多少？

　　我們強調“在項目執(zhí)行過程中”能對項目的全成本進行實時測算，只有這樣才能控制成本、輔助營銷決策。如果只是在項目結束時得到相關成本數(shù)據(jù)，實際上只能完成基本成本核算功能，對項目成本控制卻沒有任何幫助，因為到了項目結束時，木已成舟，談控制為時已晚。

　　如何實現(xiàn)動態(tài)成本的測算？——一個中心，三條主線

　　動態(tài)成本=合同性成本＋非合同性成本＋待發(fā)生成本。合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大的部分，其“高變動性”決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府報批報建費用”等，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導致了成本控制的復雜性，反映在實際業(yè)務中，就表現(xiàn)為“變更黑洞”、“款項超付”等成本失控現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。所以，我們在成本管理中必須“以合同為中心”。

　　三條主線：“動態(tài)成本”、“實際發(fā)生成本”、“實付成本”。“動態(tài)成本”反映任意時段項目的綜合成本及結構分布：“實際發(fā)生成本”指的是項目當前已審定的工程量，與“動態(tài)成本”對比可反映出項目整體進度：“實付成本”指的是實際已支付的款項，與“實際發(fā)生成本”對比反映出款項的支付進度，包括應付、實付的情況。這三條主線可以很好的反映項目成本執(zhí)行的全貌。

　　成本管理系統(tǒng)——管理目標成本/動態(tài)成本的重要工具

　　動態(tài)成本的構成是相當復雜的，為了能實時得到動態(tài)成本相關數(shù)據(jù)，實現(xiàn)成本核算、成本控制的目標，我們必須借助信息化手段提高企業(yè)成本管理水平。成本管理系統(tǒng)其實是一個能夠實時反映出項目成本的信息平臺，它可以輔助我們建立成本結構體系、規(guī)范操作流程、實時記錄跟蹤核心業(yè)務進展，實現(xiàn)業(yè)務、財務、資金管理的有機結合。整個系統(tǒng)的核心是圍繞合同管理進行的，包括了估算成本、目標成本、合同臺帳、合同變更、合同結算、付款管理、資金計劃、動態(tài)成本等功能。系統(tǒng)還可以提供決策的依據(jù)，比如付款時間、歷史賬務，大量的基礎工作能夠依靠成本管理來簡化，它的透明和實時查詢可以讓相關人員提高效率并且對項目進行監(jiān)控。系統(tǒng)通過即時反應目標成本和動態(tài)成本的差異，牛津管理評論消息：大幅提升企業(yè)對成本的掌控能力，加快決策進程，進而提高企業(yè)的核心競爭力。

　　四、業(yè)績評估——優(yōu)獎劣罰，拿數(shù)據(jù)說話

　　制定目標成本、明確責任體系、對業(yè)務過程進行了實時的跟蹤與控制，在完成前面三個步驟之后，最后我們就可以根據(jù)執(zhí)行的結果對相關的業(yè)績進行評估。

　　將項目最終的“動態(tài)成本”與“目標成本”對比，我們可以評價整個項目的成本控制水平；將執(zhí)行過程“實際完成的經濟技術指標”與“責任成本體系”中的“評價指標”做比較，我們就可以很好的對部門/崗位在成本控制方面的業(yè)績進行評估，并真正做到“優(yōu)獎劣罰”拿數(shù)據(jù)說話。

　　成本數(shù)據(jù)庫的建立：

　　在我們完成對業(yè)績評估的同時，還必須對整個項目生命周期中的成本控制的得失進行及時的總結，并將之與項目“目標成本數(shù)據(jù)”、“動態(tài)成本數(shù)據(jù)”一起進行歸檔，在此基礎上，提煉出關鍵的成本指標，并最終形成項目的“成本數(shù)據(jù)庫”。通過“成本數(shù)據(jù)庫”的建立，所有項目的關鍵成本數(shù)據(jù)都將被保存下來，并對未來業(yè)務的開展發(fā)揮重要的指導作用。“成本數(shù)據(jù)庫”的建立充分體現(xiàn)“知識管理”的思想，使知識作為企業(yè)最寶貴的財富，能夠很好的沉淀下來，不因人員的流動而流失，使房地產企業(yè)的成本管理再上一個新的臺階。

　　“省錢就是賺錢”，誰在成本管理領域走在前面，誰就在競爭中占據(jù)優(yōu)勢。