摘　要：施工項目的進(jìn)度管理對工程項目的按時完成具有十分重要的意義，本文分析了施工項目進(jìn)度管理中存在的問題后，提出了相應(yīng)的解決措施。

　　一、施工項目進(jìn)度管理中存在的問題

　　1.忽視進(jìn)度計劃認(rèn)為進(jìn)度計劃是一種擺設(shè)，可有可無。“我非常熟悉，該做什么我腦子非常清楚”。大型工程，工期長，環(huán)節(jié)多，意外情況也多我們常聽到這樣的話“這些工作對于小工程，或許可以這樣。但，沒有很好的進(jìn)度計劃，施工企業(yè)很難在一個長的時間跨度內(nèi)向業(yè)主、監(jiān)理工程師或總施工企業(yè)以及其它施工企業(yè)表明自己的施工組織狀況，同時對于施工企業(yè)而言也很難指導(dǎo)自己的施工，并在資源上從容調(diào)度和平衡優(yōu)化。

　　2.對于計劃還算重視，但計劃與實際工作脫節(jié)這有多種原因，可能是進(jìn)度計劃水平低，不能如實反映施工狀況以至失去指導(dǎo)作用；也可能認(rèn)識上有誤區(qū)，因為進(jìn)度計劃中的施工順序與實際工作的施工順序有一定的差別，在具體的施工組織以及作業(yè)數(shù)據(jù)的反饋上嫌麻煩，不愿意受約束。

　　3.進(jìn)度計劃過粗或過細(xì)過粗的進(jìn)度計劃難以控制作業(yè)進(jìn)展，不易發(fā)現(xiàn)問題，一旦發(fā)現(xiàn)作業(yè)延誤，將有可能為時已晚，難以挽回；過細(xì)的進(jìn)度計劃容易人為割斷施工工藝之間的自然聯(lián)系。如接地線安裝包括放線、安裝、檢驗等工序，安排一個作業(yè)就比分成三個作業(yè)好。從工程實踐來看，進(jìn)度計劃的粗細(xì)沒有一定之規(guī)，相當(dāng)難以把握。在實踐工作中施工進(jìn)度計劃的細(xì)化一般把握三個原則。一是作業(yè)工期要短，如一般要求15天以內(nèi)，這樣有利于控制作業(yè)進(jìn)展；第二是盡量符合施工工藝的自然流程；三是工作量的大小決定是否細(xì)化。如拉線底盤的制作有鋼筋、模板、“混凝土三道工序，如果工作量大、工期長，則可細(xì)分為三個作業(yè)，否則一個作業(yè)就可以了。實際工作中對于進(jìn)度計劃有越細(xì)越好的傾向，這顯然不是一件好事情�？傊�，施工進(jìn)度計劃是能粗則粗，要細(xì)則細(xì)，只要能控制、指導(dǎo)施工就行。

　　另外，長期以來，施工項目在進(jìn)度管理方面還面臨著巨大的壓力：一是地方政府出于對發(fā)展經(jīng)濟(jì)的一種急功近利型的考慮，要工程早投入早使用，而且這逐漸成為一種普遍的傾向，忽視工期的客觀性，出了不少“政績工程”、“形象工程”、“獻(xiàn)禮工程”。二是招投標(biāo)不安規(guī)范，由于是賣方市場，業(yè)主往往在工期上提出額外要求，并要求施工企業(yè)在工期中承諾，以縮短投資周期，這樣迫使施工項目超額配置資源，拼人力，拼機械，施工成本上升，質(zhì)量上“蘿卜快了不洗泥”出了不少問題。長此以往，施工項目的進(jìn)度管理因外部因素也發(fā)生偏離，不少項目經(jīng)理也自覺不自覺地把工程進(jìn)度放在首位，在項目管理上走入誤區(qū)。多數(shù)項目的進(jìn)度管理都憑經(jīng)驗進(jìn)行，缺乏科學(xué)性，為改變這種情況，除加強業(yè)主自律及行業(yè)管理、減少政府干預(yù)外，施工項目要從加強進(jìn)度管理的基礎(chǔ)工作入手，提高施工項目管理水平。

　　二、進(jìn)度拖延原因分析

　　進(jìn)度拖延是施工項目過程中經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象，各層次的項目單元，各個項目階段都可能出現(xiàn)延誤。進(jìn)度拖延的原因是多方面的，主要有：

　　1.工期及相關(guān)計劃的失誤計劃失誤是常見的現(xiàn)象。在計劃期將持續(xù)時間安排得過于樂觀，包括：

　�。�1）計劃時遺漏部分必要的功能或工作。

　�。�2）計劃工作量不足，相關(guān)的實際工作量增加。

　�。�3）資源或能力不足，如計劃時沒考慮到資源的限制或缺陷，沒有考慮如何完成工作。

　�。�4）出現(xiàn)了計劃中未能考慮到的風(fēng)險或狀況，未能使工程實施達(dá)到預(yù)定的效率。

　　2.邊界條件的變化

　�。�1）工作量的變化�？赡苁怯捎谠O(shè)計的修改、設(shè)計的錯誤、業(yè)主新的要求、修改項目的目標(biāo)及系統(tǒng)范圍的擴展造成的。

　�。�2）外界（如政府、上層系統(tǒng)）對項目新的要求或限制，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的提高，可能造成項目資源的缺乏無法及時完成。

　　外界條件的變化，不僅造成對工程實施過程的干擾，有時直接要求調(diào)整原來以確定的計劃。

　　3.借理過程中的失誤

　�。�1）計劃部門與實施者之間，總分包商之間，業(yè)主與施工企業(yè)之間缺少溝通。

　�。�2）工程實施者缺乏工期意識，拖延了工程活動。如管理者拖延了圖紙的供應(yīng)和批準(zhǔn)，任務(wù)下達(dá)時缺少必要的工期說明和責(zé)任落實。

　�。�3）項目參加單位對各個活動（各專業(yè)工程和供應(yīng)）之間的關(guān)系沒有清楚的了解，下達(dá)任務(wù)時，也沒有作詳細(xì)的解釋，同時對活動的必要的前提條件準(zhǔn)備不足，各單位之間缺少協(xié)調(diào)和信息溝通，所以許多工作脫節(jié)。

　　（4）由于其他方面未完成項目計劃造成拖延。如材料供應(yīng)不及時、質(zhì)量檢查拖延、業(yè)主不果斷處理問題等。

　　三、解決進(jìn)度拖延的措施

　　根據(jù)進(jìn)度拖延的原因分析，可以從如下幾個方面采取措施：

　　1.對引起進(jìn)度拖延的原因采取措施，消除或降低它的影響，防止它繼續(xù)造成拖延或造成更大的拖延，特別對計劃不周（錯誤）、管理失誤等原因造成的拖延。

　　2.對己經(jīng)產(chǎn)生的拖延，采取措施以彌補或部分地彌補。主要通過調(diào)整后期計劃，修改網(wǎng)絡(luò)計劃，采取措施趕工。

　　3.采取措施保證后期的活動按計劃執(zhí)行，特別對關(guān)鍵線路活動。縮短后期工程的工期，常常會引起一些附加作用，最典型的是增加成本開支或引起質(zhì)量問題。在實際工程中經(jīng)常采取如下措施： 

　　（1）增加資源投入，如增加勞動力、材料和設(shè)備的投入量。當(dāng)然這一方面必須有可用的資源，另一方面要考慮會造成成本的超支。

　�。�2）重新分配資源，如將服務(wù)部門的人員投入到生產(chǎn)中去，投入風(fēng)險準(zhǔn)備資源，采用加班或多班制工作，改變供應(yīng)商，將原計劃由自己生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)件改為外購。

　�。�3）減少工作范圍，包括減少工作量或刪去一些工作包（或分項工程）。但這可能產(chǎn)生如下影響：

　　必須經(jīng)過業(yè)主和設(shè)計單位的批準(zhǔn)；

　　會對工程的完整性，經(jīng)濟(jì)、安全、高效率運行產(chǎn)生影響，或提高項目運行費用。

　�。�4）改善工具器具以提高勞動效率。

　�。�5）將部分任務(wù)轉(zhuǎn)移，如分包、委托給另外的單位。當(dāng)然這不僅有風(fēng)險，產(chǎn)生新的費用，而且需要增加控制和協(xié)調(diào)工作。

　�。�6）將前后順序工作改為平行工作。這要解決：

　　邏輯上的矛盾性；

　　資源的限制，平行施工要增加資源的投入強度，盡管投入總量不變；

　　工作面限制及由此產(chǎn)生的現(xiàn)場混亂和低效率的問題。

　�。�7）將一些工作包合并，特別是在關(guān)鍵線路上按先后順序?qū)嵤┑墓ぷ靼�合并，與實施者一起研究，通過局部地調(diào)整實施過程和人力、物力的分配，以達(dá)到縮短工期的目的。