摘要：文章通過研究在項目管理中中國傳統(tǒng)文化與項目團(tuán)隊文化之間的差異，分析了兩種文化的融合對企業(yè)文化價值觀轉(zhuǎn)變的積極作用，指出了兩種文化的融合是構(gòu)建成功的企業(yè)文化和在我國企業(yè)中順利推行項目管理的必然趨勢。

　　關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)文化；項目團(tuán)隊文化；企業(yè)文化

　　項目管理作為一種先進(jìn)的管理方法與管理理念已經(jīng)在我國推行十幾年了，并且取得了顯著的效果，如海爾、華為、聯(lián)想等國內(nèi)知名企業(yè)的成功無不在于有效地推行項目管理，從而提高了企業(yè)項目管理水平，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。但由于中國傳統(tǒng)文化與西方文化孕育出的項目管理之間存在著巨大差異，企業(yè)在推行項目管理的實踐中也出現(xiàn)了許多問題，因此人們對這些問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行了廣泛的分析和研究。本文從文化的角度研究了我國項目管理的問題，通過研究在項目管理中中國傳統(tǒng)文化與項目團(tuán)隊文化之間的沖突，了解在推行項目管理過程中，中國傳統(tǒng)文化對項目團(tuán)隊建設(shè)的不利影響，從而使兩種文化相互調(diào)整、互相適應(yīng)，達(dá)到中國傳統(tǒng)文化與項目團(tuán)隊文化的融合。

　　一、中國傳統(tǒng)文化與項目團(tuán)隊文化在項目管理中的差異

　　由于中西方文化產(chǎn)生及發(fā)展的社會背景、地緣格局及歷史傳統(tǒng)、時代的不同，形成了中國傳統(tǒng)文化與項目團(tuán)隊文化的差異，而這種文化差異正是在我國企業(yè)中推行項目管理遇到的內(nèi)部障礙。

　　我國經(jīng)過了長達(dá)幾千年封建社會，封建文化演繹出的中國傳統(tǒng)文化對人們的價值觀、人生觀、行為準(zhǔn)則等都存在著不同程度的影響，與源于西方文化的項目管理存在著諸多方面的矛盾與沖突，中國傳統(tǒng)文化與項目團(tuán)隊文化在項目管理中的差異主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　（一）“以家為本”的傳統(tǒng)家庭觀念與“以人為本”的人本管理理念

　　以儒家思想為代表的中國傳統(tǒng)文化崇尚、強(qiáng)調(diào)“以家為本”的家庭觀念和團(tuán)結(jié)奮斗的集體主義觀念，在企業(yè)管理過程中，由于這種家庭觀念文化在很大的程度上是以特權(quán)為中心，以血緣、親緣、地緣為特征的私人關(guān)系，組織中的成員礙于“人情”、“面子”，必然會將企業(yè)組織的利益當(dāng)成是“家長”的特權(quán)利益，將“盡忠”、“知恩圖報”的思想及行為置于企業(yè)組織的利益之上。從短期來看，這種“以家為本”的傳統(tǒng)觀念可能會使企業(yè)“家長”與企業(yè)利益趨于一致，然而長期來看，由于企業(yè)“家長”不能“任人唯賢”，而是“任人為親”，這種以“關(guān)系”為導(dǎo)向的人際關(guān)系將導(dǎo)致企業(yè)管理水平平庸、技術(shù)低下，嚴(yán)重影響企業(yè)的科學(xué)決策和管理水平的提高，制約了企業(yè)的發(fā)展壯大。另外，企業(yè)內(nèi)部組成以企業(yè)主管或領(lǐng)導(dǎo)為中心的權(quán)力中心和以與他的權(quán)力距離遠(yuǎn)近為差序的管理結(jié)構(gòu)。于是，處于企業(yè)組織不同層次的成員將自己的利益和命運(yùn)系之于他所從屬的權(quán)力網(wǎng)中的某一環(huán)節(jié)上，而不是系之于企業(yè)的利益與命運(yùn)上。這樣的企業(yè)組織中成員只會明爭暗斗、幫派林立，不可能建立團(tuán)結(jié)合作的真正的團(tuán)隊。

　　要實現(xiàn)有效的項目管理，就必須有一支高度整合的項目團(tuán)隊，而高效的團(tuán)隊文化對于項目團(tuán)隊的成功來說是一個不可缺少的要素。項目團(tuán)隊文化強(qiáng)調(diào)現(xiàn)代企業(yè)管理理念應(yīng)由“命令與控制”轉(zhuǎn)向“人本管理”理念。人本管理具體來說，就是以人的全面的、內(nèi)在的發(fā)展為核心，以個人自我管理為基礎(chǔ)，以共同的項目愿景為目標(biāo)，創(chuàng)造相應(yīng)的環(huán)境、條件和工作任務(wù)的一整套管理模式。在項目管理中，“以人為本”的人本管理理念強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊成員在組織中的主體地位與主導(dǎo)作用；項目經(jīng)理的職能是促進(jìn)、領(lǐng)導(dǎo)，而不是負(fù)責(zé)、指揮；項目經(jīng)理應(yīng)授予團(tuán)隊成員一定的權(quán)利，管理職能應(yīng)由整個團(tuán)隊共同執(zhí)行。項目團(tuán)隊文化中的“人本管理”理念為其成員提供了一種認(rèn)同感，有利于提高團(tuán)隊成員的地位，激勵他們愿意對團(tuán)隊整體承擔(dān)更大的責(zé)任，為項目的順利實施創(chuàng)造一個沒有沖突、積極而有建設(shè)性的項目環(huán)境，促進(jìn)具有共同項目愿景的高度整合的高效團(tuán)隊的建立。

　　（二）等級觀念與項目成員的平等觀念

　　中國幾千年的封建官僚制使得傳統(tǒng)的君臣、父子等級觀念在中國人的頭腦中根深蒂固。等級觀念在管理思想上首先表現(xiàn)為權(quán)力集中，這與我國儒家文化強(qiáng)調(diào)等級觀念、尊重等級制度密切相關(guān)，這種觀念決定了下級在權(quán)力面前沒有公平、正義，只有對上級或領(lǐng)導(dǎo)的要求的絕對服從，個人的行為受“上級”的意愿限制、受等級的限制，因而上下級之間存在較大的權(quán)力距離。這種依靠上級控制、指揮、監(jiān)督的縱向式管理與項目管理所追求團(tuán)隊成員個體的主體性和自主性、高度整合的團(tuán)隊、橫向式管理完全相悖的。

　　項目管理實質(zhì)上是管理幅度較大，管理層次較少的扁平化管理。由于項目團(tuán)隊橫跨各職能部門，項目管理通常采用矩陣式組織形式。矩陣式組織的每個成員雖然受到雙重指揮，然而它的靈活性彌補(bǔ)了這一缺陷。在項目組織中，由于項目團(tuán)隊成員大多數(shù)是臨時從與項目相關(guān)的職能部門抽調(diào)出來在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下從事項目工作，這就決定了項目團(tuán)隊及項目經(jīng)理具有臨時性的特點。因此，項目經(jīng)理對項目成員沒有足夠大的權(quán)利，上下級之間權(quán)力距離較小，項目團(tuán)隊成員之間沒有行政隸屬關(guān)系，項目經(jīng)理不是依靠權(quán)力來解決問題，而必須依靠合同、法律來解決項目執(zhí)行中出現(xiàn)的問題。成員之間是平等的合作關(guān)系，對項目問題可以越級溝通，而不是森嚴(yán)的上下級等級關(guān)系。項目團(tuán)隊文化強(qiáng)調(diào)優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)努力建立起每個團(tuán)隊成員以及整個團(tuán)隊的認(rèn)同與信任，將團(tuán)隊置于自我之上，為每一位團(tuán)隊成員創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會，注重項目管理以每個成員工作成果為導(dǎo)向，而不是下級對上級的服從；優(yōu)秀的團(tuán)隊成員應(yīng)主動與其他團(tuán)隊成員及項目經(jīng)理進(jìn)行明確及時的溝通，敢于對項目施工過程中存在的問題、項目現(xiàn)行制度、決策提出意見和建議。項目團(tuán)隊文化的精神極大地體現(xiàn)了項目團(tuán)隊成員在項目組織中的平等地位，這對建設(shè)一個有效的團(tuán)隊是非常重要的。

　　（三）集權(quán)與授權(quán)

　　中國傳統(tǒng)文化中的“官本位”“權(quán)本位”觀念經(jīng)過幾千年的封建制洗禮已深深扎根于中國人的頭腦中，在管理過程中表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)者把權(quán)力與地位看得高于一切，喜歡對各職能部門的工作橫加干涉，獨(dú)攬大權(quán)以控制全局，而不愿放權(quán)，在決策與實施方面由領(lǐng)導(dǎo)者個人說了算。集權(quán)管理導(dǎo)致對領(lǐng)導(dǎo)者行為的監(jiān)督機(jī)制成為真空，使得領(lǐng)導(dǎo)者在做決策時不是對集體的利益負(fù)責(zé)，而是把對更高層管理者、自己、親屬或小團(tuán)體利益負(fù)責(zé)作為自己最高義務(wù)，而在這種強(qiáng)調(diào)下級對上極的服從與忠誠的集權(quán)管理下，下級把遵從上級作為自己的行動準(zhǔn)則，把對上級負(fù)責(zé)而不是對自己工作的結(jié)果負(fù)責(zé)作為自己工作著力點。這不僅嚴(yán)重扼殺了員工的積極性與創(chuàng)造性，使員工缺乏自信心和參與意識，而且不利于各層次成員之間的有效溝通，使沖突與矛盾得不到及時解決，更不利于團(tuán)隊精神的樹立。

　　在項目管理中，項目涉及到人們生活和工作的各個領(lǐng)域，項目管理也廣泛地應(yīng)用于各行各業(yè)，項目經(jīng)理不可能是每一個領(lǐng)域的專家，而項目團(tuán)隊成員是來自不同領(lǐng)域的專家，為了實現(xiàn)項目目標(biāo)，項目經(jīng)理只能通過授權(quán)，給項目團(tuán)隊成員適當(dāng)?shù)臋?quán)力，充分發(fā)揮項目團(tuán)隊的作用來完成項目，項目經(jīng)理則以協(xié)調(diào)者的身份，協(xié)調(diào)項目參與各方的矛盾和沖突，具體工作由被授權(quán)的團(tuán)隊成員獨(dú)立處理。項目經(jīng)理授權(quán)既包括給項目團(tuán)隊的成員分配任務(wù)，也包括給予團(tuán)隊成員完成工作目標(biāo)的責(zé)任及相應(yīng)的決策權(quán)。項目經(jīng)理要對項目目標(biāo)的最終實現(xiàn)負(fù)責(zé)，因此把集權(quán)和授權(quán)有效地結(jié)合起來，為項目團(tuán)隊的工作創(chuàng)造必要的前提條件，對項目的成功意義非常重大。項目團(tuán)隊文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊成員自我價值的實現(xiàn)，鼓勵團(tuán)隊成員充分發(fā)自己的積極性和創(chuàng)造性，真正參與團(tuán)隊的管理，執(zhí)行工作時有相應(yīng)的決策權(quán)，而項目經(jīng)理授權(quán)有利于項目團(tuán)隊成員接受富于挑戰(zhàn)性的任務(wù)，愿意對團(tuán)隊整體承擔(dān)更大的責(zé)任，使他們能充分發(fā)揮自己的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)團(tuán)隊成員自我價值，從而不斷地拓展自已的知識技能，有利于迅速建立起一支高效率的項目團(tuán)隊，以保證項目的順利實施。

　　（四）中庸之道與整合管理

　　中國傳統(tǒng)文化中的中庸之道素來是中國古代儒家推崇的最高的道德標(biāo)準(zhǔn)和為人處世的行為準(zhǔn)則。所謂中庸之道，就是指在所處的社會環(huán)境下，全面地考察事物發(fā)展的各個方面，根據(jù)矛盾各方的具體特性，把握和協(xié)調(diào)矛盾各方的關(guān)系，制定出最切實可行的行為方案，在平衡中尋求發(fā)展的思想和準(zhǔn)則。這種調(diào)和矛盾、把握平衡的行為準(zhǔn)則在管理過程中表現(xiàn)出的主導(dǎo)精神是不偏不倚、折中調(diào)和、循規(guī)蹈矩、忍辱負(fù)重，有利于管理者根據(jù)形勢的具體情況，把握各種矛盾，變化管理行為，進(jìn)行權(quán)變管理，有利于企業(yè)的全體成員都能夠平等地得到發(fā)展，調(diào)動員工的積極性，有利于使員工團(tuán)結(jié)一致，營造和諧的團(tuán)隊氣氛，對于構(gòu)建團(tuán)隊具有一定積極意義，與項目管理中追求的為滿足各方需求而進(jìn)行協(xié)調(diào)以達(dá)到預(yù)期目的的整合管理有一定的相似之處。然而中庸之道在管理過程中也體現(xiàn)出它消極的方面，一方面對管理者來說，受中庸之道的管理理念的影響，管理者更愿意維持現(xiàn)狀，循規(guī)蹈矩地進(jìn)行管理，過度追求統(tǒng)一性，回避各種矛盾和風(fēng)險，管理思想上容易趨于保守，管理行為上過分追求“中和”；另一方面，對員工來說，中庸之道抹殺了個體的個性，限制了個人的創(chuàng)造性，導(dǎo)致員工不思進(jìn)取，助長了平均主義與機(jī)會主義的不良風(fēng)氣。

　　項目管理是對跨專業(yè)、跨部門、跨組織的項目進(jìn)行整合的管理。項目團(tuán)隊文化強(qiáng)調(diào)整體不等于部分之和，個體優(yōu)秀不等于團(tuán)隊優(yōu)秀，團(tuán)隊的整合是項目成功不可逾越的屏障，所有的團(tuán)隊都需要整合。因此，要實現(xiàn)有效的項目整合管理，就必須建立一支高度整合的項目團(tuán)隊。由于項目團(tuán)隊成員來自不同的專業(yè)、不同的職能部門，背景差異較大，不可避免存在團(tuán)隊成員之間的“內(nèi)耗”與“沖突”，項目管理強(qiáng)調(diào)項目的獨(dú)特性，承認(rèn)項目團(tuán)隊的多樣性和沖突，接受來自不同環(huán)境的挑戰(zhàn)，正視各種風(fēng)險，通過對外界環(huán)境與項目自身團(tuán)隊狀態(tài)進(jìn)行信息加工、過濾、判斷、選擇，在團(tuán)隊整合過程中，不僅努力尋找利益的共同點、風(fēng)險的交叉點，而且積極建立利益、風(fēng)險的對稱機(jī)制，以求為團(tuán)隊成員提供一種認(rèn)同感，激發(fā)團(tuán)隊成員對團(tuán)隊的責(zé)任感和創(chuàng)新精神，構(gòu)建有團(tuán)隊內(nèi)部的親和力、凝聚力的高效團(tuán)隊。由此可見，整合管理既汲取了中庸之道管理思想的精華，又對其進(jìn)行了修正和完善，是對中國傳統(tǒng)企業(yè)文化的有益補(bǔ)充。

　　二、中國傳統(tǒng)文化與項目團(tuán)隊文化融合的積極作用

　　中國傳統(tǒng)文化與項目團(tuán)隊文化的融合對我國企業(yè)價值觀轉(zhuǎn)變的促進(jìn)作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1.管理者的管理行為由以“人際關(guān)系”為到工作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向以“工作成果”為導(dǎo)向，由“治人”轉(zhuǎn)向“人治”。管理者更重視員工的業(yè)績與科技創(chuàng)新，而不是人際關(guān)系，人本管理為其成員提供了一種組織認(rèn)同感，使團(tuán)隊成員的地位平等化，愿意為實現(xiàn)團(tuán)隊整體目標(biāo)而努力奮斗，對于樹立講奉獻(xiàn)的團(tuán)隊精神，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和整體效率具有積極的意義。

　　2.以創(chuàng)新為核心內(nèi)容的企業(yè)文化取代了中庸之道中穩(wěn)健保守的傳統(tǒng)價值觀，使企業(yè)組織永葆生機(jī)和活力。項目團(tuán)隊文化發(fā)展了調(diào)和矛盾、把握平衡，在平衡中尋求發(fā)展的中庸之道管理理念，同時揚(yáng)棄了中庸之道回避風(fēng)險、反對激進(jìn)的價值觀，鼓勵員工發(fā)揚(yáng)創(chuàng)新精神，把創(chuàng)新作為企業(yè)的生命力，既有助于員工個體的自我價值的實現(xiàn)與組織整體最大效能的發(fā)揮，又有利于營造創(chuàng)新、積極的開拓性企業(yè)文化氛圍。

　　3.官本位的人才使用原則向以能力作為企業(yè)用人機(jī)制的核心標(biāo)準(zhǔn)過渡，使企業(yè)員工地位趨向平等。傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部森嚴(yán)的等級制度和組織成員嚴(yán)格的分工界限逐漸被打破，決策權(quán)高度集中轉(zhuǎn)向全體員工共同參與決策，工作界限模糊的團(tuán)隊式組織使團(tuán)隊成員通力合作，團(tuán)隊成員的地位通過其在工作中解決問題的能力及所掌握的跨專業(yè)的技能來體現(xiàn)，做到人盡其才，充分地調(diào)動組織全體成員的積極性和主動性，企業(yè)員工的等級界限逐漸被淡化。

　　4.由平均主義的分配模式轉(zhuǎn)向鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)人才激勵機(jī)制。在薪酬分配和獎勵中的平均主義和“大鍋飯”的分配制度逐漸被打破，建立以績效為依據(jù)的分配制度和良性競爭的平臺，形成一個向能力傾斜、向貢獻(xiàn)傾斜的分配機(jī)制，建立起鼓勵創(chuàng)新的人才激勵機(jī)制，激發(fā)員工的潛能和創(chuàng)造力，增強(qiáng)員工的責(zé)任感和榮譽(yù)感，樹立與企業(yè)榮辱與共的意識。

　　三、結(jié)語

　　隨著經(jīng)濟(jì)時代的變遷，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也逐漸由金字塔式的集權(quán)制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榉謾?quán)式的橫向網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)，不同職能部門之間的合作日益頻繁，企業(yè)內(nèi)部的層次與業(yè)務(wù)界限也日益模糊，需要激發(fā)企業(yè)樹立真正的團(tuán)隊精神，建立一支能夠進(jìn)行公開、誠實的溝通、敢于創(chuàng)新、高度整合的項目團(tuán)隊成為現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)在的、必然的要求。因此，構(gòu)建我國的企業(yè)文化必須要能適應(yīng)這一發(fā)展趨勢的要求，用動態(tài)和發(fā)展的眼光來構(gòu)建和發(fā)展我國的企業(yè)文化。

　　有著幾千年的文化積淀的中國傳統(tǒng)文化，形成了我國企業(yè)文化建設(shè)的良好基礎(chǔ)和持續(xù)動力，但也造成了一些對我國建設(shè)有中國特色的企業(yè)文化的消極影響。只有使中國傳統(tǒng)文化與項目團(tuán)隊文化相互調(diào)整，互相適應(yīng)，達(dá)到兩種文化的融合，才能推動企業(yè)價值觀向項目管理要求的價值觀變革，促進(jìn)成功的企業(yè)文化的構(gòu)建，才能使項目管理順利在企業(yè)中推行，使傳統(tǒng)的企業(yè)管理走向成功的項目管理，才能使企業(yè)在市場大潮中立于不敗之地。